商業・流通 - 1146061388 - したらば掲示板

2786：とはずがたり：2015/08/16(日) 10:02:11: ファミリーマート社長中山勇　?コンビニ王者との一騎打ちに持ち込めるか
http://news.goo.ne.jp/article/president/business/president_15289.html
05月25日 16:21プレジデントオンライン
PRESIDENT 2015年5月18日号掲載

ファミリーマート社長　中山勇（なかやま・いさむ）
1957年生まれ。東京大学卒業。81年伊藤忠商事入社。油脂部長、常務執行役員などを経て2013年1月にファミリーマート社長就任。

コンビニ業界の再編が動き出した。ファミリーマートは、ユニーグループ・ホールディングスとの統合検討委員会を4月設置。主導するのはファミマの中山勇社長。ユニーは傘下にサークルKサンクスを抱える。統合が実現すれば、コンビニ店舗数で最大手セブン?イレブン・ジャパンと同規模に。国内最大級の店舗網を生かして仕入れ費用を減らし、浮いた資金をプライベートブランド商品などの開発に振り向けて、他社との競争に打ち勝つ戦略だ。

ファミマは以前、上田準二前社長（現会長）がサークルKサンクスに統合を打診したことがあった。ただ、このときはサークルK側の拒否で頓挫。その後、規模の小さいサークルKは店舗販売の低迷に苦しみ、総合スーパーのユニーと統合。それでも、コンビニ事業の抜本的な改善はできなかった。紆余曲折の末、ファミマと一緒に生きることになった格好だ。

中山氏はファミマの大株主・伊藤忠商事出身で、長らく食糧畑を歩んだ。海外経験が豊富で米国の会社に出向していたこともある。2013年に社長になる前は、アジアでファミマのパートナー企業選定に携わっていた。海外で磨いた交渉力には定評があり、一度は流れたサークルKとの統合交渉を再びテーブルに着くところまで持ってきた。

規模拡大への思いは強い。ユニーとは別に、中部地域を中心にコンビニを展開するココストアの買収交渉も表面化。一連の再編を成功させ、セブン?イレブンと互角の戦いに持ち込めるかどうかが注目点だ。

（入江近＝文　AFLO＝写真）
2787：とはずがたり：2015/08/16(日) 10:06:31: １年前の記事

2014年7月28日（月）
JR西日本が「セブン－イレブン」と提携した理由
この人に聞く：真鍋精志・JR西日本社長
http://president.jp/articles/-/13098
PRESIDENT Online スペシャル
オンライン編集部＝取材・構成

【真鍋】前期は中期経営計画の初年度でしたが、好調な滑り出しができたと思います。アベノミクスの影響もあったのでしょうが、想定していたよりいい収入状況でした。一方、電力（不足）問題もあったので、コスト面は厳しく見積もっていましたが、それほどでもありませんでした。そのように経済状況にも恵まれたと思います。

売上高にあたる営業収益の1兆3310億円という数字は中期計画の最終年度の目標が1兆3060億円ですから、1年目で達成したことになります。実は、もともと初年度から2年目では仕込みの年で、非常に厳しくなると想定し、そこから改革していくというシナリオだったので、少し慎重に計画数字を設定していたからです。…

――セブン－イレブン・ジャパンとの提携により、JR西日本のキヨスクをセブン－イレブンの店に変更すると発表されました。その狙いはどこにありますか。

【真鍋】鉄道を中心としたグループ会社の経営は、決算上、運輸、流通、不動産、その他の4つのセグメントに分けています。JR西日本は持ち株会社制をとっているわけではありませんが、各グループ会社が本社の顔色を見るのではなく、自主的に、機動的に、自分で判断することと、それともう一つ、自力でできない部分は、外の力を借りること、この2つがグループ経営では大事になってきています。

セブン－イレブンさんとの提携は、当然、該当するグループ会社より相談を受けていますが、私どもが決めたわけではありません。キヨスクを運営するジェーアール西日本デイリーサービスネットという子会社が主体となりセブン－イレブンさんと提携を決めました。

これまでローカルな駅だとキヨスクを置いても、お客様が少なく、店を閉めざるをえない。ここ10年くらいどんどん売店を閉める方向で進んできました。しかし、小さなお店でも、セブン－イレブンさんの品揃え、サービスでやってみれば、経営が成り立つかもしれません。無人駅のような場所でもコンビニを置くことで、駅に人が集まってくる可能性が出てくる。そのように考えると、やはり業界トップの外の力を借りる、一緒にやっていくことは非常に大きいと思います。セブン－イレブンさんとの提携は非常にいい決断だったと思います。

――販売不振のためJR大阪駅の「JR大阪三越伊勢丹」を縮小すると発表されました。

【真鍋】できるだけ早く手を打つ必要があり、開店して1年終わった段階で対応を始めました。2年目に入ってすぐに減損処理をして、3年目からお店をどう再建するか具体的に検討を始めました。

月末からは一部のフロアを除いてお店を一時閉店します。通常の百貨店の改装のやり方であれば、たとえばフロア毎に改装する。つまり営業を続けながらやるのが普通だと思いますが、店を一時閉店して早く全面改装して、オープンするという判断をしました。そして2015年度に百貨店業として黒字化したいと考えています。そういう意味では、早く再建する。出血する部分を早く治してしまおうと判断しました。

現在、まだ発表できる段階ではありませんが、単なるリニューアルとか、改装ということを考えているわけではありません。隣接する専門店のルクアと融合するような形を目指しています。三越伊勢丹による百貨店店舗の展開を行いますが、従来の百貨店という概念とはまったく違うお店になると考えています。

三越の富裕層を中心とした美術品、工芸品などの強い分野とファッションに強い伊勢丹の双方の強みを詰め込もうとしましたが、結果としてお客様にご支持いただく品揃え、ブランドの揃え方にすることができませんでした。

梅田は阪急百貨店がナンバーワンの店舗を構えていて、阪神百貨店、大丸もある中で、JR大阪三越伊勢丹は品揃えやファッションブランドの揃え方など、独自性の高い店づくりを志向したのですが、全体的にわかりにくい、敷居が高いという印象をお客様に与えてしまい、ご支持をいただくことが出来なかったと考えています。
2788：とはずがたり：2015/08/16(日) 11:37:01: 2015年3月2日（月）
ローソン×ツルハ「ドラッグ併設」新型コンビニはどこまで伸びるか？
http://president.jp/articles/-/14681
PRESIDENT Online スペシャル
ジャーナリスト　松崎隆司＝文

ローソンとツルハの提携で新業態店

今年1月に発表されたローソンとドラック業界3位（売上高ベース）のツルハホールディングスとのコラボ店、「ローソンツルハドラッグ仙台五橋店」が2月5日から営業をスタート。初日から3日間は通常の2倍、2月末までには約2～3割増しの売り上げを記録。3月2日からは新たに調剤薬局も始めることからさらなる売り上げ増が見込めるとして、ローソン、ツルハともに期待を膨らませているという。

ローソンはこれまでにも高齢化、少子化、少人数世帯化などの流れの中で、利便性に健康の要素を加えたコンビニの展開に取り組んできた。2000年からは病院内などに設置されたホスピタルローソン（現在は207店舗）を、01年にはナチュラルローソン（同101店舗）、03年には調剤薬局を併設するファーマシーローソン（同40店舗）、09年に薬事法改正し登録販売者制度が新設されてからはOTC医薬品取扱店（同102店舗、この中には10年からはクオールと提携して取り組んだ調剤薬局併設店舗40店舗や13年から健康や生活をサポートするために取り組んでいるヘルスケアローソン、15店舗なども含まれている）を展開している。

ローソンではヘルスケアやOTCの取扱い店を20年までに1000店舗まで拡大していくという。

ローソンが全国規模で展開する大手のドラックストアと提携するのは2度目。1度目は09年、マツモトキヨシと提携し、コンビニとドラッグストアの一体型店舗の開発に乗り出した。このときローソンは3年で100店舗を展開すると宣言したが、出店できたのは数店舗。両社の調節がつかず計画は暗礁に乗り上げている。仕入れや品ぞろえの一本化、レジを一体にした店舗を作るのは非常に難しいからだ。

そして今回の提携はマツモトキヨシとの提携で学んだ問題点を解消した。コンビニ業界関係者がいう。

「一般的にはドラックストアとの提携は、その都度、どちらが何をやるのか、細かく決める。ツルハとの提携ではローソンが育ててきたヘルスケア強化型のコンビニエンスストアの仕組みをそのままツルハに提供してそれを利用してもらうことを念頭に置いたもの。これなら仕入れからレジまでローソンが一括して管理することができるからその都度、ドラックストアと調整する必要はない」

ローソンでは2017年度末までに100店舗を展開するという。
2789：とはずがたり：2015/08/16(日) 11:37:19: >>2788-2789
異業種間提携に突き進むのか？

コンビニは5万店を境に飽和状態になりつつあるといわれている。そのためこれまで大手のナショナルチェーンが中小零細のコンビニをグループ化し、全国統一が行われてきた。ところが大手コンビニが中小零細のコンビニをグループ化しているという形から異業種間の提携へと大きく変わろうとしている。

「コンビニというのは、もともと規制緩和の中で急成長していきました。酒の取扱いが規制されているときには酒屋を取り込んできました。今後コンビニとっては薬の取扱いが課題。そのためには登録販売者を育成していかなければならないが、そのためにはどうしてもドラックストアの力がいる。しかもローソンとツルハの提携ではもう一つ隠された意味がある。ツルハは北海道が拠点。北海道というのはコンビの激戦区。中でも地元のセイコーマートは1000店舗を超える圧倒的なシェアを持っている。ローソンはツルハとの提携でこの厳しい市場でシェアを伸ばすことができる。つまり一石二鳥の提携だといえる」（コンビニ業界関係者）

それだけではない。ツルハとの提携がうまくいけば全国のドラックストアとの提携の可能性が見えてくる。

ローソンが投げかけた一石は今後、コンビニ業界にどのような波紋を広げるのだろうか。業界3位のファミリーマートは地方のヒグチ産業、コクミン、メディカルシステムネットワークなど16社、32店舗のドラックストアと多角的な提携を結んでいる。

「うちはローソンなどとは違い地場に強いドラックストアと組んでいる。処方箋は別ですが、すでにレジの一体化も実現し、今後も拡大していく方針です。18年度末で1000店舗を目標にしている」（ファミリーマート広報担当者）

一方で業界最大手のセブン－イレブンは静観の姿勢を崩していない。ドラックストアとの本格提携はまだ行っていない。

「ドラックストアとの併設店は約20店舗あるが、ドラックストアと一緒になって一体型店舗を展開していくような戦略は考えていない。セブン－イレブンの業態の中でお客のニーズをつかみながら、掘り下げていく余地はまだまだあると考えている」（セブン＆アイホールディングス広報担当者）

しかし、セブン－イレブンの持ち株会社であるセブン＆アイホールディンスは08年に調剤薬局やドラッグストアを展開する業界大手のアインファーマシーズと資本業務提携を結び、いつでも本格的な一体型店舗の展開はできる体制になっている。

コンビニとドラックストアとの提携は今後、ローソン、ファミマが中心となりさらに活発化していくとみられている。果たしてドラッグストアとの異業種交流はどのような成果を見せるのか、注目されている。
2790：とはずがたり：2015/08/16(日) 11:44:35: ファミマが仕掛ける｢ココストア買収｣の意味
コンビニ大再編の火ぶたは切って落とされた
http://toyokeizai.net/articles/-/63621
坂口孝則：調達・購買業務コンサルタント、講演家
2015年03月19日

コンビニエンスストア3位のファミリーマートが、攻めの姿勢に転じている。3月上旬に同4位の「サークルKサンクス」を擁するユニーグループ・ホールディングスとの経営統合を表明。続いて、業界中堅であるココストアの買収にも名乗りを上げた。

コンビニ1位のセブン-イレブンは四国や西日本などで出店を加速し、プライベートブランド（PB）商品をさらに充実させている。コンビニ2位のローソンはポプラへの出資や成城石井の買収のほか、アマゾンジャパンなどとの連携を加速。ファミマが追う2強は、その地位を盤石なものにしようとしている。

スリーエフやポプラは赤字に

コンビニ業界は、優勝劣敗が鮮明になってきている。最新決算（2015年2月期）で見ると、中堅のスリーエフは3億円の営業赤字に転落する見込み（2014年2月期は1.6億円の営業黒字）で、同じく中堅のポプラも3月上旬に赤字が拡大する見通しを発表。ミニストップも軟調だ。

後手に回ってきたファミマだったが、ここへ来て挽回策に動き出した格好だ。ファミマとユニーが統合すれば、万年3、4位から抜け出せる。さらにココストアも傘下に収めてより店舗網を広げるという戦略だ。ココストア買収をめぐっては当初、ローソンも手を挙げていたものの交渉途中で断念し、ファミマが優先的な交渉権を得た格好だ。

ココストア（非上場）は、その名の通りの「ココストア」のほか「エブリワン」の名称でもコンビニをチェーン展開する企業だ。全盛期には全国で2000店舗を超えたものの、現在では約660店舗（ココストア440、エブリワン220）を数えるにすぎない。売上高は1000億円に満たず、最近の業績は連続減収が続き低迷していたようだ。

一方のファミマは、無借金経営で知られる。今回、ココストアの買収は最大100億円規模を投じるとみられているが、ファミマは2014年11月末で1500億円を超える現預金を持つなど、資金面で余力がある。

ファミマによるココストアの買収とはどのような意味を持つのか。ココストアの歴史を振り返りつつ、検証してみたい。

ココストアには意外な人物が関わっている。それはソニー創業者の盛田昭夫氏だ。盛田氏の生家は醸造業を営み、その盛田株式会社と販売会社である山泉商店、そして酒類商社・卸業のイズミックが、ココストア誕生のきっかけをつくったのだ。

ココストアは名古屋で1971年に発祥した。その地元では昭和40年（1965年）ごろから酒屋が深刻な悩みに直面していた。スーパーマーケットの台頭で顧客を奪われていたのだ。ココストアはいわば、酒屋の救済や活性化を目的として立ち上げられた。

日本におけるコンビニ1号店はココストア

盛田氏をはじめとするトップは、アメリカに視察旅行に向かい、そこで米国セブン-イレブンを見て衝撃を受ける。帰国後、日本版コンビニを開始したのがココストアであり、それは日本におけるコンビニの誕生でもあった。1号店では、衣料品を置くなど試行錯誤が続いていたものの、じきに強みを活かすため酒類を中心とした商品を全面に押し出すようになる。また、入り口から遠い奥に酒類を置き、客の動線を長くして、ついで買いを誘発する仕組みもつくった。

なお、コンビニの発祥には3つの説があり、大阪マミーとする説（1969年）、ココストアとする説（1971年）、セブン-イレブンとする説（1974年）がある。マミーはスーパーマーケットとする向きもあるため、ここでは恣意的にココストアをコンビニの誕生と記載した。

ココストアは、コンビニエンスとコンフォートの頭「コ」からとられ、快適性を重視する理念のあらわれだった。

そこからはじまったコンビニ展開では、オーナーの意識改革も必要だった。当時、店舗に指導にいっても、ロイヤリティなる考え方がそもそも理解されなかった。それは、「問屋のサービスと違うのか」という反感があった（「明日を切りひらく酒販店1990年夏季号」商業界）。加盟店は本部の人間がレジ打ちを応援することは理解しても、システムや情報については価値を認めなかった。そこでココストアは、一歩一歩、酒屋の意識改革から始め、苦労の中で店舗を拡大していった。
2791：とはずがたり：2015/08/16(日) 11:45:25: >>2790-2791
ココストアの功績は、酒屋を近代化させた点にあるのは疑い得ない。単に酒を売るだけではなく、少子化と酒離れが進む中、ワンストップでさまざまな商品を買えるようにしたことと、酒屋独特の雰囲気を、綺麗で清潔にしたことだ。酒屋にとって酒類はもちろんメイン商品ではあるものの、さほど粗利益は高くない。高利益体質に転換するためにも、酒類以外の商品を扱っていくことは時代の必然でもあった。

ココストアは競合他社が続々とコンビニ形態に進出する中で、いくつかの取り組みを行った。その一つは、中食の強化だった。中食とは持ち帰り用の調理済食品だ。スーパーやコンビニでは、調理済食品を販売する。そのなかでもココストアは、中食の「できたて感」にこだわった。1994年に店内厨房設置をはじめ、1995年ごろから本格的に店内調理商品を提供し始めた。

店舗によっては1日3回のできたて弁当を用意した。1990年代からコンビニ間の競争が激化するなかでの武器だった。調理スタッフの人件費がかさむデメリットはもちろんあったものの、業界全体の成長局面では、それに余りある売り上げ増をもたらした。1997年にはココグルメと呼ぶ業態で弁当を強化する品揃えで勝負した。

1999年には焼き立てパンの提供も検討しはじめる。コトブキヤコンビニエンスシステムズへ焼き立てパンの技術指導を申し入れたことをきっかけに、両社は生き残り策として、業務提携を開始。その後、ココストアは循環型社会への施策として、酒を計り売りすることで、資源使用量を減らす取り組みなどを行った。

2012年にはミニストップと業務提携し、共同調達や共同開発を開始した。トップバリュを導入したり、ナショナルブランド商品も共通化したりした。トップバリュ商品は販売増の傾向にあった。ただ、できたて販売の時間帯を細かく管理したり、できあがる時間帯を広告したりしたものの、起爆剤にはならなかった。2000年代からは全体的に伸び悩み、近年では低迷し、ファミリーマートの買収提案を受けていることは書いたとおりだ。

ココストアの競争力はなぜ低下したのか

ココストアが競争力を低下させた要因について、3つの問題点を指摘しておく。まずは、ココストアが酒屋をベースにするため、1990年代後半であっても、24時間営業が難しい地域が多数あったことだ。他のコンビニが24時間営業を通常とするのに対して、ココストアの標準は朝6時から、深夜12時までだった。

いつも店が開いていることが利便性のひとつであるコンビニにおいて、これは不利に働いた。かつては、店舗が支払うロイヤルティーが大手の3分の1程度とされ、”ゆるやかな”チェーン展開だったココストアは、店舗当たり1日売上高も大手には及ばなくなった。

次に、同社は健康をテーマに集客をしようとしたが、ローソンも同じく「マチのほっとステーション」から「マチの健康ステーション」に変え、当アピールポイントも明確な差別化ができなくなったことがある。弁当には保存料を使わないと謳ったが、優位性がなくなった。各社が健康やシニアにシフトしようとする中、「当社は、健康にはいいが、見た目と味がいまひとつ伴わない」とトップみずから認めるほどだった（雑誌「コンビニ」2012年7月号）。

三つ目に、酒類の販売自由化によって、かつての優位性が薄らいだことだ。ココストアの客層は、元酒屋という性質上、20代から30代の男性客が圧倒的だったが、酒類も販売するコンビニは今ではどこにでもある。セブン-イレブンは今やプライベートブランドのビールやワインも用意するほどだ。

先駆者が巨大資本に飲み込まれる歴史的事件

一方で、ココストアは意外なほど革新的な取り組みをしていた企業でもある。コンビニの先駆者であり、卸企業がコンビニを始めたケースはもちろん初の例。小売と流通・メーカーが一丸となった商品開発の嚆矢ともなり、店舗調理などの差別化施策を講じた。そして、健康をテーマに訴求しようとした。考えてみるに、これらは競合他社がなぞっている現状そのものではないか。

今ではローソンにおける三菱商事やファミマにおける伊藤忠商事のように、大手商社が他コンビニチェーンの大株主となっている。

つまりファミマによるココストアの買収が実現すれば、コンビニの先駆者が、巨大資本の前に力を失い飲み込まれるという、歴史的事件だと解釈すべきなのである。または、小規模コンビニチェーンが、これ以降、再編劇に巻き込まれる号砲としての意味合いがある。

現在の闘いはコンビニ同士のそればかりではない。スーパーマーケットやドラッグストア、GMS（総合スーパー）、さらにはネット通販大手もいる。ただ、全国5万店を超え、10兆円市場となったコンビニ業界は安穏とはしていない。誰もが強者と勝者を目指す中、業界再編はますます激しさを増していくかもしれない。
2792：荷主研究者：2015/08/16(日) 11:48:32: http://www.yomiuri.co.jp/local/fukuoka/news/20150731-OYTNT50334.html?from=ycont_top_txt
2015年08月01日　読売新聞
「プラリバ」さよなら　１２年の歴史にピリオド

買い物客らに閉店のあいさつをする関係者

　福岡市早良区の商業施設「西新エルモール　プラリバ」（地上８階、地下２階）が３１日、約１２年間の営業を終え、閉店した。閉店のセレモニーには多くの買い物客らが足を運び、写真を撮影するなどして名残惜しそうに見守った。

　午後７時半頃に始まったセレモニーでは、西新エルモール管理組合の芹川浩理事長が「閉店は新たな施設に生まれ変わるためのスタート。ご愛顧頂き、ありがとうございました」などと感謝の言葉を述べた。周辺からは「プラリバありがとう」「プラリバさようなら」などと声が上がった。

　よく利用していたという同区の警備員八木伸二さん（６０）は「なくなるという現実感が出てきた。当たり前のようにあった場所なので、本当に寂しい」と話した。

　プラリバは２００３年４月、岩田屋（現・岩田屋三越）が運営していた百貨店「西新岩田屋」の建物を利用して開店。築３４年で老朽化が進んでいたため、建て替えの方針が決まった。今後は、マンションと商業施設が入る複合型ビルを軸に再開発が協議される。

2015年08月01日 Copyright c The Yomiuri Shimbun
2793：荷主研究者：2015/08/16(日) 11:59:22: http://www.kobe-np.co.jp/news/keizai/201508/0008271831.shtml
2015/8/4 07:00　神戸新聞
姫路フォーラス閉店へ　競争激化、売上高も半減

来年１月の閉店が決まった「姫路フォーラス」＝姫路市内

　兵庫県姫路市中心部のファッションビル「姫路フォーラス」（同市駅前町、東駅前町）が来年１月に閉店することが３日分かった。前身から４０年以上にわたって多くの若者らを集めたが、ＪＲ姫路駅周辺の再開発などで競合店が増加。売り上げがピーク時から半減し、運営主体のイオンリテール（本社・千葉市）が「大幅改装など抜本的対策が難しい」と判断した。

　姫路フォーラスが入るビルは１９７１年、ジャスコ姫路店としてオープン。８７年にフォーラスへ業態変更した。ＪＲ姫路駅と姫路城の中間に位置し、西館と東館で構成。両館とも地下１階、地上８階建てで、衣料品やカフェなど６２店が入る。

　郊外の商業施設の台頭に加え、２０１３年春にはＪＲ姫路駅に「ｐｉｏｌｅ（ピオレ）姫路」が開業。老舗百貨店のヤマトヤシキが投資ファンド傘下に入るなど競争が激化する中、フォーラスも、１５年２月期の売上高がピーク時（０１年２月期）のほぼ半分に落ち込んでいた。

　イオンリテールは「赤字ではないが、これ以上のてこ入れは厳しい」としている。従業員２３人は配置転換する。

　また、西館７階では土地建物を所有するエミス（旧・山陽企業）が映画館を運営するが、同社も「１月の閉館も含め検討する」と説明。ビル自体も「耐震性に問題があり、老朽化で改修も難しい」といい、閉店後の方針は未定という。（末永陽子、山路　進）
2794：とはずがたり：2015/08/17(月) 20:55:22: 通販のニッセン業績不振、１２０人早期退職募る
http://news.goo.ne.jp/article/yomiuri/business/20150817-567-OYT1T50064.html
18:59読売新聞

　通販大手のニッセンホールディングス（ＨＤ）は１７日、同社と傘下の通販事業会社ニッセンの全社員の１７％に当たる計１２０人の早期退職を募ると発表した。

　２０１４年１２月期決算で、２期連続の税引き後赤字となるなど業績不振に陥っているためだ。全従業員を対象に、９月下旬から１０月上旬に募集する。退職予定日は１０月末。人件費の削減効果は約９億円と見込んでいる。

　このほか、不採算が続いている独自ブランドのベッドなど大型家具を扱う事業から撤退し、関連の配送センターを売却するなどの経営合理化策も発表した。

　１５年１２月期連結決算で、希望退職に関する費用（約８億円）など経営合理化に伴う費用計約５７億円を特別損失として計上する。このため、１５年１２月期の税引き後利益は、２月時点の予想の５４億円の赤字から１１９億円の赤字になるとしている。
2795：とはずがたり：2015/08/18(火) 07:48:16: 大塚家具、前会長ら両親が株式約５％を売却へ　それでも１５％超は保有
http://news.goo.ne.jp/article/sankei/business/sankei-ecn1508170013.html
08月17日 16:23産経新聞

　経営権をめぐり親子間で争いがあった大塚家具の前会長で大塚久美子社長の父である勝久前会長らが保有する同社株の一部を市場で売却する方針であることが、１７日に関東財務局に提出された変更報告書で明らかになった。

　勝久氏と妻の千代子氏が保有する合計３８７万１２１２株（発行済み株式の１９．９５％）のうち、９５万株（４．９％）を１２月３０日までに証券会社を通じて市場で売却する予定。現在の同社の株価から試算すると売却額は１７億円程度となる見通し。

　大塚家具では経営方針をめぐって勝久氏と久美子社長が対立。今年３月の株主総会では互いの解任を求めて争う事態に発展し、久美子社長側の議案が承認され、勝久氏は会長職から外れた。

　その後も大株主である資産管理会社をめぐって、勝久氏と久美子社長の間で、訴訟が続いている。
2796：とはずがたり：2015/08/19(水) 12:49:01: >百貨店で販売している高級家具が2～3割引で買えます
大塚家具も出発点は(勿論品質の伴った，であるけど)安さだったんだな。

>家具小売店では、あくまでメーカー希望小売価格を表示するのが慣例だった。値崩れを異常なほど嫌っていた家具メーカーや家具卸業者は、小売店に対して希望小売価格の表示を求め、小売店は実際そこから大幅な値引きによって販売していた。…勝久氏。値札価格イコールそれ以上値引きなしの販売価格、とした。…家具業界からの反発はあまりに大きかった。そのため勝久社長はお客の会員制度を作った。「会員限定で価格を示す」。その苦肉の策が、広く知られる大塚家具の会員制ビジネスモデルであり、同社の快進撃のキッカケともなった。
電器メーカーvsダイエーを思い出すなぁ。。この20年30年でメーカーの力は下がって小売業の力が高まったようにも思えるけど綜合スーパーは大不振だし売るのもなかなか難しい時代になっている様だ。。

大塚家具､｢お家騒動｣で見落とされた本質
家具業界への2つの革命と3つの減速要因
http://toyokeizai.net/articles/-/61988?utm_source=goo&utm_medium=http&utm_campaign=link_back&utm_content=related
坂口孝則：調達・購買業務コンサルタント、講演家 2015年02月28日

…そもそも大塚家具とは、どんな企業でこれまでどんな道を歩んできたのか。その創業物語や流通業界にもたらした功績、そしてつまずきの背景などをここで冷静に見てみよう。

勝久会長は埼玉県春日部市に生まれた。父親は箪笥（たんす）職人だった。箪笥を販売する家業を手伝うなか、勝久氏は消費者の行動をつぶさに観察した。お客はただちに買ってくれるわけではない。複数の店を吟味したうえでやっと購買にいたる。何よりも商品の品質こそが大切で、品質がよければお客はわかってくれる――。この原体験こそが大塚家具の理念となり、大塚流販売手法の礎となった。

勝久氏は1969年に独立し、春日部駅の西口近くに店を構えた。「株式会社大塚家具センター」と名づけた。それが25歳のときだった。勝久氏は営業マンに自転車を与え、飛び込み営業を開始した。婚礼家具を求める家を探しては春日部の店舗に誘導し、朝6時から夜12時まで働くなど、努力を重ねていった。

そこから同社は成長を続けた。象徴的な出来事をピックアップしていこう。

1978年に東京進出を果たす。板橋の店舗は、ボーリング場の跡地を改装したものだった。…実際、当時の物価でも月1500万円の家賃だったものの、大幅に上回る利益を実現した。百貨店で販売している高級家具が2～3割引で買えます、というものだった。当時、この販売スタイルは大当たりし、同社の業績は伸びた。とともに、この「莫大な敷地に家具を並べ、販売して利益を稼ぐスタイル」が定着していった。

1993年ごろには業績が悪化。これは既存店をまとめて閉店したのが理由だった。面白いことに、利益が出ていた店舗も閉店した。老朽化していたのも理由だったが、それよりも、より条件の良い広大な不動産を求めた資金確保のための、計画的な閉店だった。大塚家具は既存店を大型店に切り替えていくスタイルを続けた。

それから5年。1998年に大塚家具は再び業界に震撼をもたらす。「三越が新宿南館をたたみ、それを大塚家具に賃貸する」と報じられたからだ。小さな店からスタートした大塚家具が巨人と逆転劇を演じたあざやかな瞬間だった。

ただそこから10年を経て、2008年12月期決算では純損失を計上。2010年12月期まで純損失計上が続いた。その後、回復の傾向はあったものの、売上高はたとえば2003年の730億円にくらべて、2013年には562億円へと減少を続けた。
2797：とはずがたり：2015/08/19(水) 12:49:12: 大塚家具の成長の要因とは何か

大塚家具の芳しくない状況を分析する前に、まず大塚家具が成した偉業について見ていこう。現状は苦戦しているように見えるが、少なくとも30年以上にわたって快進撃を続けた企業だ。流通の観点からすると、大塚家具は極めて興味深い取り組みを行った。

勝久氏は家具小売業で2つの発明をした。1つ目は、家具メーカーからの直接仕入れだった。さらに大量の製品を仕入れれば価格交渉にも有利になる。国内メーカーなら2～5割ほど安価になるし、輸入品なら半額になるケースも多い。実際に、当時、輸入品は現地価格の2～2.5倍が当たり前だったのに対し、大塚家具はそれを4割ほど削減できた。

メーカー直接取引は、家具業界の非常識だった。取引をそもそも始めるのに苦労したし、同業の圧力、ならびにメーカーからの門前払いもあった。地域にはさまざまなメーカーがおり、それを卸が強力な力で管理していた。当時としては、メーカーから直接仕入れて販売するのは革命的なことだった。
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さらに通常の家具販売では、「売れ残ったものは返品する」という委託販売方式がメインだった。もちろん小売店のリスクは軽減する。代わりに、高価になる。勝久氏は、みずからの仕入れ眼を信じた。よいものを選別し、それを必ず販売できるとの自負から買い取りを選択したのだった。

直にメーカーの工場を視察し、相手を口説き、契約を締結して歩いた。当初は” OTSUKA”を知らない外国メーカーも、その販売実力を認め集まるようになってきた。

2つ目の発明は販売スタイルだ。通常、それは大塚家具の会員制ビジネスモデルと考えられている。それは半分正しく、半分は間違っている。その発明の本質とは、価格表示を実売価格にあわせた”大塚販売方式”だからだ。

説明が必要だろう。というのも、大塚家具がこの”大塚販売方式”をとる前は、家具小売店では、あくまでメーカー希望小売価格を表示するのが慣例だった。値崩れを異常なほど嫌っていた家具メーカーや家具卸業者は、小売店に対して希望小売価格の表示を求め、小売店は実際そこから大幅な値引きによって販売していた。

その常識に異を唱えたのが勝久氏。値札価格イコールそれ以上値引きなしの販売価格、とした。これは販売時の効率化を狙う目的もあった。販売時に交渉を重ねるよりも、当初からギリギリの価格を提示するほうが真摯な態度だと勝久氏は考えたのだ。加えて、同一品の業界最安値をアピールできるメリットもあった。

会員制度の「本質」は囲い込みではない

家具業界からの反発はあまりに大きかった。そのため勝久社長はお客の会員制度を作った。「会員限定で価格を示す」。その苦肉の策が、広く知られる大塚家具の会員制ビジネスモデルであり、同社の快進撃のキッカケともなった。当時はそれでも業界からの反発はおさまらず、納入拒否されたケースもあったため、社長みずからいくつかのメーカーとは総代理店契約までを結んでいる。

ただ、この会員制度によって、お客に店員が一人つくスタイルがより進化するものとなった。なお一部に誤解されているが、このスタイルは1969年の創業から変わらない。会員制が導入されたのは1993年のIDC大塚家具からにすぎない。

会員制度によって社員はお客の個人情報を把握したうえで、商品ではなくライフスタイルの提案へと舵を切った。提案力を磨く好機になったのは間違いなく、接客サービスレベルが向上したのも間違いない。実際、同社はレベル向上に努め、その様子はたびたび雑誌などにも取り上げられていたほどだ。接客は競合他店との差別化ではあきたらず、小売業他社にも学んだ。社員の接客サービス研修では、名門ゴルフコースで学んだり、最高級の老舗料亭で学んだりした。
2798：とはずがたり：2015/08/19(水) 12:49:29: >>2796-2798

大塚家具の減速の理由は何か

そんな大塚家具が減速し、今回のお家騒動に発展した理由は何か。3つ挙げたい。

1つめは、まとめ買い需要の減少にある。平均接客時間が2時間を超え、さらに平均客単価が30万円を超えるとされていたビジネスモデルだった。しかし、1990年台中盤のピークに年間約160万戸もあった住宅着工戸数は、近年100万戸を大きく割り込んでいる。この落ち込みは尋常ではない。家具市場は＜住宅という箱の「備品」としてのインテリア＞から＜衣食とともに、「ライフスタイル」を構成する要素としてのインテリア＞かつ＜より自分らしいライフスタイルに向けて、少しずつ買い足すもの＞に変遷（大塚家具資料より）。大塚家具は、まさにその変化への追従が遅れた。

2点目は、なんといっても商品のアピール力だ。高級品購買層にはまだ大塚家具は強みを発揮している。問題は、中間層だ。実際に、イケアやニトリ、そしてカッシーナといった同業他社が好調の中、大塚家具は低迷にあえいだ。

筆者の周りに聞いてみると「高そう」「店員さんがくっついてくるのがイヤだった」「いまいち良い家具かわからなかった」という本音が出てきた。なによりもマスイメージとして競合他社に後塵を拝したのが大きいように思う。

たとえば、大塚家具の過去5年分の決算書を見てみると、意外にも粗利益率は変化しておらず50％台で推移している。厳密ではないが、この粗利益率は売上高から仕入価格を引いたものだから、販売価格が劣るようになったとはいえまい。それよりも、販売数それ自体の落ち込みと、新規顧客を獲得できていないことに問題がある。

個人技に頼るか組織で対応するか

3つ目は、お家騒動のことだが、勝久会長と久美子社長ではおそらく会社経営の考え方に大きな違いがある。大塚勝久会長は家具が好きで、家具に合わせて家を替えるといい、さらに誰も勝てないほど家具バイヤーとして一流だった。すなわち、その卓越さゆえに、ワンマンにならざるを得ない側面があった。

一方の大塚久美子社長からすると、上場企業である以上は、個人技ではなく組織として広く外部から声を聞ける体制づくりが急務だった。勘よりもデータ。創業一族よりも専門家。取締役に弁護士やマーケティングのプロや、金融機関出身者などを揃えたのは、その意図のあらわれだろう。実際に、大塚家具は勝久会長と邁進してきた「60代が多く、50代の社員は数えられるくらいしかおりません」という（雑誌「企業会計」2013年Vol 65号）。

市場環境の変化によって中間消費者層を競合他社に奪われ、創業者個人で引っ張ってきた組織のゆがみが露呈した。こう考えると、まるで大塚家具だけではなく、いくつもの日本企業で共通している内容だ。大塚家具を舞台にしたお家騒動は、日本のあちこちで起きていることを象徴しているように思えてならない。
2799：とはずがたり：2015/08/19(水) 12:57:10: 会計から色んな事解るんだなぁ。。
大学で興味湧かずにスルーしちゃったのは失敗だったかねぇ。。

大塚家具とニトリはどこで明暗が分かれたか
社長解任騒動の背景に何があるのか
http://toyokeizai.net/articles/-/63511?utm_source=goo&utm_medium=http&utm_campaign=link_back&utm_content=related
小宮一慶：経営コンサルタント 2015年03月18日

…大塚家具の過去20年間の業績を振り返りますと、リーマンショックが起こった2008年を境に急速に悪化し、今では営業赤字に転落しています。勝久氏の高級路線では、もはや以前ほどの利益が上がらない状況であることは否めません。
ただ、今回の騒動は、株主総会にかけるほどのものではないと私は思います。新しい戦略を打ち出したいのであれば、一部店舗で試験的に行ってみればいいだけの話です。むしろ、そうした「実験」をしてから新しいことをやるほうが安全だと、経営コンサルタントの私は思います。そのうえで、旧形態の販売方法を、どう変えるかをさらに考えれば良いだけの話です。

ビジネスモデルが陳腐化してしまった大塚家具

まずは、大塚家具の平成26年12月期決算（2014年1～12月）を見ていきましょう。

同社の損益計算書（9ページ参照）から業績を調べますと、売上高は前期より1.3％減の555億円。これに伴って売上原価も微減し、売上総利益は1.5％減の305億円となりました。
さらに「販売費及び一般管理費」が微増したため、本業の儲けを示す営業利益は、前の期は8億円の黒字だったのが、この期は4億円の赤字に転じました。

ただ、一時的に「投資有価証券売却益」などの収入があったため、当期純利益はかろうじて4億円の黒字を確保しました。当期利益を確保するために「益出し」をしたのだと考えらます。いずれにしても、本業の業績が悪化していることは間違いありません。

大塚家具は、かつて日本最大の家具メーカーでした。1990年代、バブルの余波に乗って勝久氏の高級路線が当たり、業界1位にまで上り詰めたのです。

当時の業績を振り返りますと、1996年あたりから急拡大し、2001年には売上高712億円、営業利益75億円を稼ぎ出していました。それから2007年にかけて続いた戦後最長の景気拡大の間、この業績を維持していました。

ところが、リーマンショックが起こった2008年を境に、急速に落ち込みはじめます。同年の売上高は668億円、営業利益は12億円でした。以降、業績はほぼ回復することなく、先ほど説明した現在の状況に至ります。

安価な家具チェーンにシェアを奪われた大塚家具

ちなみに、後ほど分析するニトリの業績は、リーマンショック後も伸び続けていました。景気の悪化によって、消費者が低価格商品を求める傾向が強まり、そのニーズにうまく応えたのです。

高級路線で伸びてきた大塚家具は、ニトリやイケアなどの安価な家具チェーンにシェアを奪われてしまったのです。その点で、戦略転換を模索するのは、当然のことだとも言えます。ただ、店舗ごとの収益力も違うはずですから、先にも述べたように、業績の悪い店舗の一部をまず、実験的に新方式に転換するのが常道だと考えます。

ただ、大塚家具は、財務内容が抜群にいいのです。貸借対照表（７～８ページ）を見てください。

中長期的な安全性を示す「自己資本比率（純資産÷資産）」は、74.2％。小売業では15％あれば安全だと判断されていますから、同社はかなり高いと言えますね。

短期的な安全性を見るための「流動比率（流動資産÷流動負債）」も318％あります。一般的には120％あれば安全水域ですから、こちらも非常に高い水準です。

さらには「負債の部」を見ると、有利子負債が全くありません。現預金も月商の2カ月分以上を持っていますから、とても安全な水準です。財務内容という面では、超優良企業だと言えるのです。

その理由は、「純資産の部」を見ると分かります。「利益剰余金」が280億円も積まれていますね。これは利益の蓄積ですから、昔、かなり儲けたということが分かります。

ちなみに、大塚家具は業績が芳しくないにも関わらず、配当を2倍かそれ以上に増やすと言っていますが、それは「利益剰余金」という豊富な原資を持っているからできるわけです。

ただし、営業利益がほとんど出ない中で配当を続けますと、短期的に保有する株主には良いかもしれませんが、結局、長期的には会社の価値を下げてしまいます。
2800：とはずがたり：2015/08/19(水) 12:57:33: >>2799-2800
回転率の速さから利益率を高めているニトリ

続いて、ニトリの平成27年2月期第3四半期決算（2014年2～11月）を見ていきましょう。大塚家具は本決算でしたが、こちらは9カ月間の業績という点に注意してください。

損益計算書(6ページ参照）によると、売上高は前の期より9.5％増の3104億円。売上原価、販管費ともに微増し、営業利益は12.9％増の525億円となりました。かなり好調だと言えます。営業赤字の大塚家具とはかなり収益力に差が出ています。

なぜ、大塚家具が業績を落としている一方で、ニトリは伸びているのでしょうか。その理由は、「商品の回転率の差」からも読み取れます。

ニトリの売上原価率（売上原価÷売上高）は、47.8％。大塚家具は、44.9％（注：商品売上原価と商品売上高の金額を採用）。若干ニトリの方が高いですが、ほぼ同水準です。つまり、売上総利益率（粗利率）はさほど変わりません。

その上で、商品の回転率を計算してみましょう。大塚家具の場合、貸借対照表から棚卸資産にあたる「商品」を見ますと、150億円計上されています。在庫です。１カ月あたりにかかる商品売上原価は約20億円になりますから、およそ7.5カ月分の在庫を持っているということです。

一方、同じようにニトリの方も計算しますと、棚卸資産（商品及び製品＋仕掛品＋原材料及び貯蔵品）は393億円、１カ月あたりの売上原価は165億円ですから、2.4カ月分の在庫しか持っていません。在庫の回転率に大きな差があることが分かりますね。

ニトリの方が、大塚家具よりもずっと資金負担が少なく、回転率もよい経営をしていると言えるのです。

家具という商品は、一般的には「原価の２倍で売る」と言われています。家具は在庫を持つ時間が長い上、広い保管スペースも必要になりますから、２倍くらいの粗利をとらなければ利益を確保できないのです。

逆に考えますと、大きな粗利をとって値付けをしていますから、回転を速めれば、かなり儲かるのです。その点、ニトリはリーズナブルな価格なので、大塚家具と比べて回転がだいぶ違います。これが業績の差となって現れているのです。

最後に、ニトリの安全性を調べてみましょう。貸借対照表（4～５ページ）から自己資本比率を計算しますと、76.7％。流動比率は173％ですから、こちらもかなり高い水準です。

「負債の部」を見ると、短期借入金と長期借入金あわせて約100億円の有利子負債を抱えていますが、安全性には全く問題のない借入れ規模です。

現預金は239億円持っており、これは月商の約0.7カ月分にあたります。あまり高い水準ではありませんが、店舗の開発に積極的に投資していること、在庫の回転が速いこと、日銭が入ってくる商売ということを考えると、この程度の現預金でも十分回ります。

社長解任騒動は、父娘の確執が表面化しただけ？

大塚家具のビジネスモデルは、今も90年代と変わっていません。他社よりワンランク上の家具店、という位置づけです。これが、勝久会長が進めてきたスタイルです。

一方、久美子社長は、「もうそんなビジネスモデルでは古い。」と言い始めました。確かに業績の推移を見ていると、ビジネスモデルが古くなりつつあることは否定できない事実と言えるでしょう。

ただ、それが社長解任騒動にまで発展するというのは、理解しがたい話です。経営方針の違いによって、社長の解任を株主総会で問うというのは、いかがなものでしょうか。

父と娘、どちらの経営方針が正しいかは誰にも判断できません。ならば、大塚家具は全国に16店舗も展開しているわけですから、先にも述べたように、一部の店舗で、社長が考えるやり方を試験的に行えばよいだけの話です。

ここからはあくまでも私の推測ですが、元々、違うところで親子の確執があったのではないでしょうか。それが経営という場で表面化してしまったというのが実状なのではないかと思います。…
2801：とはずがたり：2015/08/19(水) 12:59:03: 創業者の新会社は｢第2の大塚家具｣なのか株主総会に続いてビジネスでも激突へ
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-80868.html
05:30東洋経済オンライン

3月の株主総会で父娘の経営権をめぐる争いは一応の決着を見たものの、ここに来て大塚家具の”お家騒動”が新たな展開を見せている。

7月1日、東京都港区に資本金3000万円で「匠大塚」(たくみおおつか）なる新会社が設立されたことが明らかになった。同社の代表取締役は、大塚家具の創業者で前会長の大塚勝久氏（72）と、長男で大塚家具の取締役を務めた大塚勝之氏（46）。法人登記の設立目的には、美術工芸品や家具、カーテン、照明器具などの卸売り、小売り業務とあり、まさに”第2大塚家具”といえる。

父と息子のほかに取締役は3人。勝久氏の妻である千代子氏（68）、大塚家具で総務部長だった池田真吾氏（46）、財務部長を務めた所芳正氏（58）が名を連ねる。その顔ぶれは、3月の株主総会で、現社長で長女の大塚久美子氏（47）と勝久氏が経営権を争った際、父側についた親族や幹部だ。大塚家具によれば、幹部らはいずれも退職している。

信任が厚い2人の幹部が匠大塚の経営陣に
取締役に就いた大塚一族以外の2人は、勝久氏からの信任が特に厚い。池田前総務部長は、2月25日に行われた勝久氏の記者会見でずらりと並んだ幹部とともに登壇。勝久氏の横に座り、株主提案の理由を代表して読み上げていた。生え抜きの営業畑出身で、会長補佐をしていた時期もある。勝久氏が久美子社長を解任した直後の昨年8月、池田氏は上席執行役員に昇格。同い年で匠大塚の代表取締役である長男の勝之氏とは「大学時代の友人で仲が良い」(関係者)という。

財務部長を務めた所氏はロイター・ジャパン（現トムソン・ロイター）や日本オラクルなどを経て2009年に大塚家具に入社した。池田氏と同じく、昨年に久美子社長が解任された後に上席執行役員に昇格。財務部長として、投資家向けの広報を行うIR担当も務めていた。

匠大塚の立ち上げに加えてもう一つの新たな動きは、勝久氏が保有する大塚家具株式の一部売却だ。

8月17日に勝久氏が関東財務局に提出した大量保有報告書によると、8月10日に三菱UFJモルガン・スタンレー証券と売買委託契約を締結。8月11日から12月30日までに、保有株のうち発行済み株式数の約4.9％に相当する95万株を株式市場で売却する。

勝久氏は大塚家具の18.04％を握る筆頭株主。95万株の売却で保有比率は13.14％に低下するが、第1位株主であることには変わりはない。株式の売却で得られる資金は時価換算ベースで約17億円。今回の方針について、勝久氏は担当弁護士に「資金需要があって株式を売却する」と伝えている。

株売却の資金は新会社に充当？
勝久氏の真意は不明だが、匠大塚という会社設立のタイミングと合わせて考えれば、株式売却で得られる資金を新会社の運営資金に充てるという見方もできる。

株主総会で”決着”した父と娘だが、民事訴訟では争いが続いている。2008年、久美子氏が実質管理する一族の資産管理会社「ききょう企画」に対し、勝久氏が大塚家具の株式130万株を譲渡した際、ききょう企画は勝久氏に15億円の社債（5年期限、年利1.5％）を発行している。その後、勝久氏は社債が期限となった2013年4月になっても償還されないとして、東京地方裁判所に提訴した。

この裁判をめぐっては、今年7月13日に勝久氏と久美子氏が法廷で初めて直接対決。久美子氏は「（勝久氏に）訴訟まで起こされるとは思ってもいなかった」「（勝久氏が）大塚家具の経営にいろいろと思うところがあり、経営にプレッシャーをかけたいのかなと思った」などと主張。一方、勝久氏は「私は今、無職だ」「なぜ私を（大塚家具から）追い出すようなまねをしたのか」など法廷で声を荒げていた。

ききょう企画は大塚家具の10％弱を握る第2位株主であり、委任状闘争に発展した今年3月の株主総会では、久美子氏にとって重要な“票田”となった。裁判の結果次第では、ききょう企画に譲渡された130万株の株式が勝久側に移る可能性も否定できないだけに、久美子氏にとって絶対に負けられない裁判といえるだろう。

足元の業績は回復途上
株主提案を否決し、久美子氏が経営権を握った今年春以降、大塚家具では入りやすい店舗への改装を積極的に推進。勝久氏が導入した会員制の見直しやロゴマークの刷新など、矢継ぎ早に従来の体制からの脱却を打ち出している。しかし、直近の中間決算（1月～6月）で、最終利益が半減するなど、業績のほうは回復途上だ。

そうした中で現れた勝久氏の「匠大塚」と株式売却の動き。法廷闘争のみならず、ビジネスでも父娘が本格的に激突することになるのか。取引先も今後の展開を固唾をのんで見守っている。
2802：とはずがたり：2015/08/19(水) 17:31:23: しっかりした経営のセブンアイが傘下に入れたって事は確固たる見通し有ってのことだろうけど
>コールセンターのノウハウや、物流拠点を取り込むためだった。

カタログ通販のニッセン､｢連続赤字｣の泥沼親会社セブン&アイも黒字化支援に手こずる
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-80909.html
05:30東洋経済オンライン

「リストラは来年を待たずして行う。聖域なく見直しをする」。カタログ通販大手のニッセンホールディングスの市場信行社長は、業績浮上に向けて年初からこう公言していた。そして8月17日、大型家具事業からの撤退など具体策を発表。翌日、都内で行われた決算説明会で、市場社長は「来年の黒字化を目指し、ウミ出しを可能な限りこの下期に行う」と強調した。

2016年2月をメドに手を引く大型家具事業は、グループ全体の売上高の7.6％を占めていた。だが客のニーズをとらえきれず、売り上げは年々縮小。同時に、人手不足などによる配送コストの増加で赤字に陥っていた（2014年度は12億円の営業赤字）。

ニッセンはこのほか、120人（グループ全体は約1400人）の希望退職者の募集や、海外に設けている検品所の整理を発表した。これらの費用として、特別損失を57億円計上する。

巨額赤字で財務が毀損
これらの結果、2015年12月期の業績見通しは、当初の計画（売上高1776億円、経常赤字50億円、最終赤字54.5億円）から売上高1620億円、経常赤字61億円、最終赤字119億円に下方修正した。2013年12月期から3期連続最終赤字となる公算だ。

同社の期初時点の純資産は203億円、自己資本比率は19％と元々低水準だったが、今回の巨額赤字計上で財務基盤はさらに大きく毀損する。また、リストラにより約20億円のコスト削減効果を見込むが、これだけでは来年度に黒字浮上するには不十分だ。

「銀行を含めた支援状況はまったく問題ない。資金が必要な場合は資本（調達）を含めて最適な調達ができると考えている」（戸田泰精・グループ財務本部長）と資金面での不安はないことを強調するものの、2014年1月に傘下に入った親会社セブン＆アイ・ホールディングスの支援を含めた本業のテコ入れが待ったなしの状況だ。

セブン＆アイは、全国に約1万8000の店を抱えるセブン-イレブンの店頭で、グループ会社のインターネット通販商品などを24時間受け取ることができる「オムニチャネル戦略」をこの秋から本格的にスタートする。セブン＆アイがニッセンを傘下に引き入れたのは、同社が長年培ってきたコールセンターのノウハウや、物流拠点を取り込むためだった。

セブンは同時に、買収直後からニッセンにテコ入れを行ってきた。2014年3月にはセブン-イレブン・ジャパン出身の永松文彦氏がニッセンの副社長に就任。きめ細かく消費者のニーズを取り込もうと、カタログ発行回数を5回から8回に増やすなど、新たな戦略を打ち出してきた。だが結局売り上げは伸びず、2014年度の赤字幅は当初の計画よりも拡大。不良在庫を多数抱えたことにより、2015年度も採算悪化の一因となっている。

「価値ある商品が作れていなかったのに、カタログだけ増やしても意味がない」（セブン＆アイ役員）。そこで2015年度は一転、カタログの発行回数を元に戻し、部数やページ数も減らしてコスト削減を進める一方、商品開発や売り方を抜本的に見直す。

商品戦略で迷走
まずは品ぞろえを絞りこむ。これまでは売り上げを伸ばすために、外部倉庫まで借りなければならないほど商品数を増やしてきたが、ブランド別に管理をしてきたために似たようなものが多数でき、売れない商品を抱えることになってしまっていた。今後はカテゴリーごとの管理を徹底する。

さらに市場社長自身が「これまで低価格がニッセンのシンボルとされてきてしまったのがそもそもの間違い」と認めるとおり、価格重視の戦略を見直す。今後は品質を高めると同時に、価格も上げた商品の数を増やす。たとえばワイシャツはこれまで2000円以下のものが大半を占めていたが、今後は1000?4000円ほどに価格帯を広げ、これまで取りこぼしていたニーズをくみ取る。

だが、ファストファッションやネット通販が台頭し、いつでもどこでも好きなものが手に入る時代に、カタログ通販が成長を遂げるのはそう簡単ではないだろう。ニッセンも限定商品の拡充などでネット経由の販売強化に力を入れると同時に、この秋からセブン-イレブン店頭での商品受け取りサービスも始める。

「これまでは何をどう売り込んでいくのか、PDCA（計画、実行、評価、改善）ができていなかったと思う。いかに消費者のニーズを把握し、品質の高いものをどのように作るのか、こうした考え方をセブンからニッセンに行っているメンバーを中心に変えているところ」（セブン＆アイ役員）。強力な助っ人の力も借りて、長い苦境から脱することはできるか。
2804：とはずがたり：2015/08/20(木) 16:19:09: ファミマとユニー、経営統合の基本合意書の締結「延期の可能性も含め」協議
マイナビニュース 2015年8月20日 14時55分 (2015年8月20日 16時10分更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_g/20150820/Cobs_266878.html

ファミリーマートとサークルKサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスは20日、一部報道機関において、2015年8月に予定していた経営統合に向けた基本合意書の締結が9月以降に延期されると報道されたことについて、両社は「当社が発表したものではございません」とのコメントを発表した。

○基本合意書の締結時期、延期の可能性も含め協議

両社は、2015年3月に発表した経営統合に向けた協議開始に関するニュースリリースの通り、「対等の精神に則り、基本合意書の締結時期の延期の可能性も含め、現在統合検討委員会を中心として、経営統合に向けた協議を進めておりますが、決定した事実はございません」とコメント。

今後、開示すべき事項を決定した場合には、「速やかにお知らせいたします」としている。
2805：チバＱ：2015/08/20(木) 19:53:26: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150820-00000058-sph-soci
しまむら、「鉤十字」マーク商品で販売見合わせ
スポーツ報知 8月20日(木)12時27分配信

　総合衣料品販売の「しまむら」（本社・埼玉県さいたま市）で、第二次世界大戦中のナチスドイツのシンボルだった「ハーケンクロイツ（鉤十字）」のマークの入った商品が売られ、消費者からの問い合わせを受けて販売を見合わせたことが２０日、分かった。

　同社の広報担当者によると、店舗で売られていたのは、ハーケンクロイツのペンダントとセットになったタンクトップ。インターネット上では９８０円の値札がついた画像が投稿されている。１９日に消費者から「商品にふさわしくないのではないか」と問い合わせがあり、同日販売を取り止めた。今後販売を再開するかについては現在検討中だという。ホームページによると、しまむらは全国に１３２８店舗。商品がどのくらいの範囲で販売されていたかは、現在確認中だという。

　ハーケンクロイツは、ドイツが第一世界大戦での敗戦後に民族主義運動のシンボルとなり、１９２０年にナチスが党のシンボルとした。同国が再軍備を宣言した３５年から第２次世界大戦で降伏した４５年まではドイツ国旗としても採用されている。現在ではナチズムやネオナチのシンボルとも見なされ、使用を禁ずる国もあるが、日本では取り締まりの対象となっていない。
2806：チバＱ：2015/08/20(木) 21:11:00: http://dd.hokkaido-np.co.jp/news/economy/economy/1-0170084.html
ヨドバシカメラ、札幌２店体制　西武跡に新店　現店舗維持検討
08/20 06:30、08/20 07:24 更新

　家電量販店大手のヨドバシカメラ（東京）が、札幌駅南口に所有する旧札幌西武跡地（中央区北４西３）に商業ビルを建てて新規出店し、同駅西側の既存店（北区北６西５）も存続して札幌駅周辺で２店体制を検討していることが１９日、分かった。外国人観光客の急増や、２０３０年度までに開業する北海道新幹線の札幌延伸などを見据え、札幌の店舗を倍増して販売力を強化させる方針とみられる。

　同社は現在、札幌を含めて全国で２２店を展開しているが、一つの駅の周辺で２店を構えているのは東京の新宿駅前だけで、ほかには神奈川・川崎でＪＲと京急のそれぞれの駅近くにある程度だ。札幌も当初は西武跡地に駅西側から移転させて既存店を閉鎖し、店舗数を増やす考えはなかった。ただ、家電を買い求める外国人観光客が多く今後も訪日客が増える可能性が高いことなどを踏まえ、２店でも需要があるとの判断に傾いた。ヨドバシ関係者は北海道新聞の取材に「店舗について現状では２店体制を計画している」と話した。
2807：とはずがたり：2015/08/21(金) 10:16:48: 綜合スーパー殆どお荷物・衰退部門だもんなぁ。。店に行けば客一杯居て不振なのが不思議なぐらいだけど。
あんま効率的な形態ではなさそうだけど地元商店街なんかもっと不効率だろうに，商業ってのは効率的低いようだ。

ファミマ・ユニー、統合合意先送り＝スーパー再建難航で来月以降に
http://news.goo.ne.jp/topstories/business/138/bd2a41b34158a27e52f52e346283d10f.html
(時事通信) 08月20日 19:00

　経営統合に向けて協議しているファミリーマートとユニーグループ・ホールディングス（ＧＨＤ）は２０日、８月中としていた基本合意書の締結を９月以降に先送りする方針を固めた。ユニーＧＨＤが抱える総合スーパー事業の再建計画の策定が難航しているため。来年５月の株主総会で統合承認を得て、同９月に統合完了するという当初の目標は維持する。
2808：とはずがたり：2015/08/21(金) 10:17:48: ファミマ、新会社設立で最終合意
http://news.goo.ne.jp/article/businessi/business/fbi20150818014.html
08月19日 08:21フジサンケイビジネスアイ

　コンビニエンスストア大手のファミリーマートは１８日、調剤薬局やドラッグストアを展開するファーマライズホールディングス（ＨＤ）とヒグチ産業の２社と合弁会社を設立することで最終合意したと発表した。１０月１日に設立される予定の新会社の名称は「薬ヒグチ＆ファーマライズ」。ファーマライズＨＤが５５．１％、ヒグチ産業が３０％、ファミリーマートが１４．９％出資する。ヒグチ産業が展開するドラッグストア事業は新会社に移管。新会社は、ドラッグストアとコンビニの一体型店舗の導入などを加速し、収益の拡大を目指す。
2809：とはずがたり：2015/08/21(金) 10:21:08: イオン国内最大物流センター、坂出の工業団地に完成　香川
http://news.goo.ne.jp/article/sankei/region/sankei-rgn1508200047.html
08月20日 07:05産経新聞

　大手流通グループ「イオングローバルＳＣＭ」（千葉市）が香川県坂出市の番の州臨海工業団地で建設を進めていた「イオン四国ロジスティクスセンター」が完成した。

　敷地面積は１１万８７９６平方メートルで、イオンの物流センターとしては最大。四国４県を中心とした「イオン」「マルナカ」「マックスバリュ」など約１４０店舗の配送拠点として、１日約９万箱の商品を配送する。

　敷地内には、生鮮食品を配送する「低温センター」、加工食品や衣料品、生活用品などを扱う「常温センター」、総菜、肉、野菜などを加工する「プロセスセンター」を整備。

　９月から稼働の低温センターは鉄骨平屋建て（一部２階建て）延べ２万７９６８平方メートル。センターには、常温（野菜・果物など）▽１５度（パン・弁当など）▽７度（乳製品・卵など）▽０度（肉・魚など）▽マイナス２５度（冷凍ケーキなど）?の温度帯倉庫を完備。荷物を積み降ろすバースは計１５０カ所で、１日あたりトラック約２００台が稼働できるという。

　同センターの従業員は２５０人（うち２１０人が地元雇用）で、浜田恵造知事は「県外からの移住者の核となって、人口減少に歯止めがかかることに期待したい」と述べた。

　常温センターとプロセスセンターは平成２９年の稼働を目指しており、イオンの柴田英二執行役商品担当は「より鮮度の高い商品を効率的に各店舗に配送することが可能になる」と話した。
2810：とはずがたり：2015/08/21(金) 10:24:51: ドンキホーテ、２０２０年に１．６倍の５００店めざす　売上高は１兆円へ
http://news.goo.ne.jp/topstories/business/140/5e7d200aee516ab6a7203237c13f9372.html
(産経新聞) 08月20日 19:33

　ドンキホーテホールディングス（ＨＤ）の大原孝治社長は２０日開いた事業説明会で、２０２０年６月期に国内外の出店数を現在の１．６倍の５００店とする計画を発表した。他社が閉店した店舗跡地への出店を中心に進める。２０年６月期の連結売上高は１５年６月期比で４６％増の１兆円へ引き上げたい考えだ。

　２０年に向けた主要業態別の新規出店数は、主力のディスカウントストア「ドン・キホーテ」で６７店、大型店の「ＭＥＧＡドン・キホーテ」で７３店、「ピカソ」や「驚安堂」などその他で５４店を計画する。いずれも衣料品や日用品など食品以外の品ぞろえを強化して、ファミリー層の需要の取り込みを狙う。

　大原社長は説明会で「規模だけでなく利益もしっかり追求したい」と述べ、２０年６月期に、企業の収益性を示す指標であるＲＯＥ（株主資本利益率）で１５％（１５年６月期は１１．６）を目指す。
2811：とはずがたり：2015/08/24(月) 23:21:41: 岩見沢ダイエー３４年の歴史に幕　最終日に惜しむ客
http://news.goo.ne.jp/article/hokkaido/region/hokkaido-201508247718.html
07:00北海道新聞

　【岩見沢】総合スーパーのダイエー岩見沢店が２３日、最後の営業を終えて閉店した。１９８１年に岩見沢周辺では初の郊外型大型店として開店し、地域の買い物拠点として歩んだ３４年の歴史に幕を閉じた。

　この日は朝から広い駐車場がいっぱいになるなど、来店客で終日にぎわった。近くに住む女性（７７）は「開店時からずっと来ており、最近も週３日ほど通っていた。顔見知りの店員さんもいたので、さみしいです」としみじみと話した。

　午後６時に営業を終えると、玄関前に数百人の来店客が集まって別れを惜しんだ。従業員が感謝を述べた後、シャッターがゆっくりと下ろされると、来店客から「ありがとう」の言葉が送られた。閉店に伴い、２３店あるテナントも営業を終えた。ダイエー広報部は「長きにわたり、地域のみなさまにご愛顧いただき、誠にありがとうございました」とコメントを出した。

　同店は売り場面積約９７００平方メートル。開店当初は他市町からも広域的に集客し、「超優良店」「ドル箱店」と称された。しかし２００４年に同業態のポスフール岩見沢店（現・イオン岩見沢店）が１キロ圏内に進出、１３年にダイエーがイオン傘下となって以降も競合状態が続いた。ほかの大型量販店の相次ぐ進出や人口減もあって売り上げは減少、近年は赤字が続いていたという。（鬼頭良幸）
2812：とはずがたり：2015/08/24(月) 23:25:20: ＜イオン九州＞九州のダイエー総合スーパー２４店引き継ぎ
http://news.goo.ne.jp/article/mainichi/business/mainichi-20150822k0000m020071000c.html
08月21日 20:27毎日新聞

　イオン九州（福岡市）は２１日、イオンの完全子会社、イオンストア九州（同）と業務委託契約を結び、９月に九州のダイエーの総合スーパー２４店舗の運営を引き継ぐと正式に発表した。９月１日に「ダイエー笹丘店」（同）を「イオン笹丘店」とするのを皮切りに、年内に各店の屋号を順次イオンに切り替える。

　九州のダイエーを巡っては、マックスバリュ九州（福岡市）がダイエーの食品スーパー１４店舗の運営を同様に９月１日に引き継ぐことが決まっている。屋号変更に関して「９月以降、できるだけ早く変えていく」としている。
2813：とはずがたり：2015/08/24(月) 23:29:09: イオン・岡田徹底支持の俺をしてイオンのあの赤い文字を見るといらっとする位だからなぁ。。

イオンがＰＢ改革　不評の「安さ重視」から転換　セブン＆アイ追い上げ図る
http://news.goo.ne.jp/article/businessi/business/fbi20150823000.html
08:21フジサンケイビジネスアイ

　流通最大手のイオンがプライベートブランド（ＰＢ＝自主企画商品）「トップバリュ」の改革を急いでいる。これまではＰＢの基本となる「安さ」に重点を置いた商品を展開してきたが、ＰＢにも「高品質」や「おいしさ」を重視するように変化した消費者のニーズに十分対応しきれておらず、高付加価値型のＰＢで先行するライバル、セブン＆アイ・ホールディングス（ＨＤ）に後れを取ってきた。イオンは当面、鮮度にこだわった刺し身や牛肉などを切れ目なく売り出し、顧客に品質の変化を実感してもらい、ライバルの追い上げを図る構えだ。

　「お客さまの（ニーズの）変化に十分対応することができず、全部が問題だった」。イオンの総合スーパー（ＧＭＳ）事業を担うイオンリテールの岡崎双一社長は７月８日、東京都内での会見で反省の弁を述べた。

　イオンは、昨年４月の消費税増税に伴って消費者が節約志向を強め、価格を重視した消費行動を取ると想定。メーカー品よりも価格が１、２割安いトップバリュをそろえて顧客を取り込もうとしたが、どの店でもトップバリュの商品ばかりが目立つ売り場となった結果、「買い物をする楽しみに乏しい」（千葉県内の６０代の主婦）といった来店客の不評を買った。

　客足は遠のき、ＧＭＳを展開するイオンリテールの１５年２月期の既存店客数は前期比で４％弱減り、連結営業利益は９０．８％減の２５億円と激減した。

　◆生本マグロに自信

　増税の影響を見越した戦略が、結果に結びつかなかった反省もあり、今年度はＰＢの魅力改善を具体化する商品を矢継ぎ早に投入している。

　その象徴が、６月にトップバリュの一つとして売り出した「奄美生まれ生本マグロ」だ。品質や価格で天然物のマグロに引けを取らない商品として自信を持っており、イオンリテールの土谷美津子取締役は「築地の仲卸しや料理店の方など、プロに太鼓判を押してもらった味です」と胸を張る。

　一つの商品だけでは改革が実を結ぶわけでは当然なく、２の矢、３の矢と魅力ある商品を次々と提供しなければ顧客は変化を実感できない。このため今春以降、「ギリシャヨーグルト」や「五島塩のローストビーフ／ローストポーク」といった付加価値を高めたトップバリュの新商品を続々投入してきた。

　今月６日には、環境配慮の認証を受けたノルウェーの施設が養殖したサーモンのＰＢ品「グリーンアイ　生アトランティックサーモン」の取り扱い店を、従来の約４００店舗からグループ約１２００店舗に広げた。

　オランダに本部を置くＮＰＯ、水産養殖管理協議会（ＡＳＣ）の認証表示がある刺し身や切り身として販売。ＡＳＣ認証は稚魚の乱獲や水質汚染、劣悪な労働条件などを防いでいる養殖施設に与えられる。「認知度はまだ低いが（ＡＳＣ表示のある商品は）今後伸びるはずだ」（土谷氏）と期待する。

　イオンは今秋以降も、継続的に高付加価値型のＰＢ商品を売り出し、変革を強くアピールしたい考えだ。

　一方で、既存の加工品のトップバリュ商品も対象に、大規模なスクラップ＆ビルドを進める。トップシェアを持つナショナルブランド（ＮＢ）商品に近い高品質で開発した既存品も含め、リニューアルしても販売目標に届かないと判断した場合は販売を取りやめる方針だ。厳しい基準で見直した結果、相当の数のトップバリュ商品が今年度中に姿を消す可能性もある。

　◆徹底した顧客目線へ

　「ＧＭＳ改革はまだ道半ば」（イオンの岡田元也社長）と認めるように、遅ればせながらもイオンが攻守両面でＰＢ改革を進める間に、ライバルのセブン＆アイは先を行っている。

　地域ごとに異なる食文化などに合わせて「ご当地」の味付けのメニューを売り出したり、売れている商品でも絶えず味の改良を重ね、価格以上の価値を生み出すのに余念がない。それによって既存顧客のリピートを増やしながら、新たな顧客の開拓にもつなげている。

　セブン＆アイの鈴木敏文会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）は「安かろう、まずかろうでは今は売れない。質の追求でＰＢに革命を起こした」と語り、他社との絶対的な差異化をセブンは図ることができたと自負する。

　改革に向けたイオンの取り組みは、トップバリュの中長期的な方向性を描き切れていないなど物足りなさも残す。（永田岳彦）
2814：とはずがたり：2015/08/26(水) 02:18:39: 三越伊勢丹、日本航空が提携＝商品の共同開発など
http://news.goo.ne.jp/topstories/business/141/1eabb25abd48d3b8c46fa913f02486a5.html
(時事通信) 08月24日 18:26

　三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）と日本航空は２４日、包括的業務提携に向け検討を始めることで合意したと発表した。両社のノウハウを活用した旅行商品の共同開発などを行い、事業の相乗効果を目指す。

　三越伊勢丹のポイントと日本航空のマイル交換サービスを来年４月に始め、利便性を高める。両社の提携カードを発行するほか、三越伊勢丹の店舗で購入した商品を空港へ配送するサービスの導入なども検討する。
2815：チバＱ：2015/08/27(木) 20:29:14: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150827-00000101-san-bus_all
「爆買い」呼び込め　大丸、反転攻勢へ　心斎橋店建て替え
産経新聞 8月27日(木)15時4分配信

「爆買い」呼び込め　大丸、反転攻勢へ　心斎橋店建て替え
建て替えが決まった大丸心斎橋店本館＝大阪市中央区（南雲都撮影）（写真：産経新聞）
　老朽化が進んでいる大丸心斎橋店（大阪市中央区）の本館が１２月で営業を終え、建て替えられる。旧そごう心斎橋本店だった北館は営業を継続し、南館は工事中の売り上げ減を最小限にするため、訪日外国人客向けの売り場に衣替えして“爆買い”需要を取り込む最前線にする。大阪ではキタや阿倍野・天王寺地区などの大規模商業施設による顧客争奪戦が激化しており、同店のあるミナミは出遅れが指摘されていた。老舗が反転攻勢に出ることで、大阪流通戦争の勢力図がどう変わるかに注目が集まる。（中村智隆）

　◆歴史的「傑作」残す

　大丸心斎橋店はＪ・フロントリテイリング傘下の大丸松坂屋百貨店の旗艦店だ。大阪のメーンストリート、御堂筋沿いの一等地で営業し、その顔ともいえる本館は昭和８年完成。日本の近代建築史に大きな足跡を残したとされる米国出身の建築家、ウィリアム・メレル・ヴォーリズの代表作で、大阪を代表する近代建築として親しまれてきた。

　ネオ・ゴシック様式を基調にアールデコの装飾を施し、重厚ながらも華やかな雰囲気が特徴で「百貨店建築の傑作」といわれる。２０年の空襲で５階以上を焼失したため、戦後に修復し増築された。名建築として長く親しまれてきたが、完成から８０年以上が経過して老朽化が進んだことなどから、Ｊ・フロントが建て替えを検討していた。

　ただ、建築関係者らからは保存を求める声が上がり、Ｊ・フロントは「歴史的価値を持つ御堂筋側の外壁を残す方向で検討を進めている」と説明。本館は１２月３０日に営業を終えた後、建て替え工事に着手し、新たな本館は平成３１年にオープンする見通しだ。北館は一部改装、隣接する南館も営業しながら順次改装し、訪日客に対応した売り場とする。

　◆訪日客向け拠点に

　大阪・心斎橋は“爆買い”する中国人観光客らが急増。同店では２７年３～５月期の免税売上高が前年同期比で約５倍の４８億円に上り、全体の売上高の２１・６％を占めた。この勢いを持続させるべく、Ｊ・フロントは本館の建て替えを機に南館を訪日客向けの免税品販売の拠点とする考えだ。

　ここ数年、大阪では大型商業施設への積極投資が相次ぎ、顧客の奪い合いが激化。キタでは２４年秋に阪急百貨店梅田本店が増床開業し、２５年春には複合ビル群「グランフロント大阪」が開業した。一方で、百貨店のＪＲ大阪三越伊勢丹は競争激化から事実上の撤退を強いられ、今春に専門店と百貨店が併存する商業施設「ルクア　イーレ」に入れ替わった。阿倍野・天王寺地区では２６年春に日本一の超高層ビル「あべのハルカス」が全面開業している。

　ところが、大丸心斎橋店が立地するミナミはここ数年は大規模な商業施設の新規開業や増床の動きはなく「ほかのエリアに比べて出遅れ感がある」（業界関係者）と指摘されていた。

　こうした中、Ｊ・フロントは大丸心斎橋店に加え周辺で保有・運営する商業施設なども含めて一帯の再開発に乗り出す方針で、エリア全体の集客力を高めて埋没を避けたい考えだ。
2816：チバＱ：2015/08/27(木) 20:43:56: http://www.sankei.com/region/news/150827/rgn1508270025-n1.html
2015.8.27 07:08

松山に新しい顔誕生　アエル松山が開業

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　松山市中心街の「ラフォーレ原宿・松山」跡地に２６日、森ビル（東京）の複合商業施設「ＡＥＬ　ＭＡＴＳＵＹＡＭＡ（アエル松山）」が全面開業。多くの買い物客が詰めかけ、トレンドをリードするファッションや飲食などに胸をときめかせた。

　同施設は「新しい情報発信の場」がテーマ。ビルは鉄骨造で市内では最も高い地上１３階建て。延べ床面積は約１万１千平方メートルで、１、２階の商業施設には服や靴などを扱うセレクトショップや書籍・雑貨店、西日本で初出店となるイタリアンレストランなどが入居。３、４階は結婚式場、５～１３階が今月８日に先行オープンしたホテルとなっている。

　国交省と同市、大街道商店街振興組合が施設周辺の歩道やアーケードを整備し、「松山の新しい顔」を誕生させた。

　友人と買い物に訪れたという愛媛大学２年の河野耶来さん（１９）は「いるだけでドキドキします。トレンドに敏感になれそう」と笑顔を見せた。

　開業イベントとして大街道商店街で２８～３０日、アエル松山が選んだ商品のワゴンセールや、国内外で活躍するダンサーらによるパレードが開催される。
2817：とはずがたり：2015/08/30(日) 21:59:04: 2013.03.18
闘うジャーナリスト・佐々木奎一がゆく！　ワーキングクラスの被抑圧者たち　第9回
セブン-イレブンが業者からノウハウ横取り契約解除？　訴訟の原告「セブンは強奪者」
http://biz-journal.jp/2013/03/post_1716.html
2818：とはずがたり：2015/08/31(月) 11:36:53: ポプラ＋ローソン＋スリーエフ連合か。

ローソン、スリーエフと提携交渉　共同仕入れや商品開発
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150831-00000015-asahi-bus_all
朝日新聞デジタル 8月31日(月)10時45分配信

　コンビニ大手のローソンが、中堅コンビニのスリーエフ（横浜市）と資本業務提携に向け、交渉を始めたことがわかった。スリーエフの株式の約５％を取得し、共同での仕入れや商品開発を進める方向だ。年内の合意をめざす。

　スリーエフは首都圏に７月末時点で５６０店舗ある。２０１５年２月期の売上高は２０９億円、営業損失は３億５千万円。

　中堅コンビニは、価格競争力や商品開発力で上位のコンビニと差があり、苦戦しているところが少なくない。このため、大手と組む動きがあり、１４年には中国地方を地盤とするポプラ（広島市）がローソンと資本業務提携した。

　コンビニ業界では、３位のファミリーマートが、４位のサークルＫサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスと統合交渉中で、実現すれば、２位のローソンを店舗数や売上高で上回る規模になる。首位のセブン―イレブンも大量出店を続けており、上位３社によるシェア争いが過熱している。

朝日新聞社
2819：とはずがたり：2015/08/31(月) 13:34:31: 2015.08.30
ユニクロの変調　値上げ響き売上減止まらず　「離職率50％企業」払拭に本腰
http://biz-journal.jp/2015/08/post_11315.html
文＝編集部

　ユニクロの成長神話は踊り場を迎えたのか――。
　ファーストリテイリングが発表したカジュアル衣料品店ユニクロの7月の国内既存店売上高は、前年同月比1.5％減だった。6月が同11.7％減と大きく落ち込んだため、7月が注目されていた。2012年10月以来、33カ月ぶりとなる2カ月連続のマイナスに沈んだことになる。7月前半は梅雨の影響で夏物全般に販売が苦戦した。
　岡崎健・最高財務責任者（CFO）は14年9月～15年5月期の決算発表の席上、ユニクロの既存店売上高が伸び悩んでいることについて、「ユニクロは生活に浸透している実需品のため、天候不順が減収の一番大きな理由だ」と述べた。
　しかし、天候不順という外部要因だけでユニクロの変調は説明できない。カジュアル衣料品店ファッションセンターしまむらを展開しているしまむらの7月の既存店売上高は、前年同月比3.0％増。「GLOBAL WORK」「LOWRYS FARM」などレディスカジュアルのアダストリアは同9.4％増。「UNITED ARROWS」などセレクトショップのユナイテッドアローズは同1.4％増だった。
　圧倒的な勝ち組だったユニクロが独り負けの状況に陥った主たる原因は、価格政策にある。円安による原価高をカバーするため、昨年の秋冬商品を平均5％値上げした。今年は平均で10％の値上げに拡大する。2年連続の値上げになる。
　昨年の値上げ後、客数は前年割れになる月が増えた。値上げによる客単価増で客数減を補い、既存店の売り上げを維持するというソロバンを弾いた。だが、2カ月連続の既存店売り上げの前年実績割れは、客単価が落ちてきたため、ユニクロが描いた勝利の方程式が効かなくなったことを意味する。ユニクロの最大の武器は低価格だったが、値上げで魅力が薄れた。
　今年も秋冬商品を2年連続で値上げする。さらに客数が減少し、既存店の前年割れが続くのは避けられない状況だ。
　創業以来、初めてとなる連続値上げで正面突破を図ろうとしたわけだが、勝ち組アパレルの象徴だったユニクロは戦略の転換を余儀なくされた。
　8月から値上げした秋冬商品が本格的に店頭に並び始めた。8月の既存店売り上げがどうなるかに流通業界は注目している。
【ユニクロの既存店売上高、客数、客単価の前年同月比推移】（単位：％）
※以下、15年3月、4月、5月、6月、7月
　　　　　　　　　　　　　　　　
売上高：▲3.0、19.3、12.3、▲11.7、▲1.5
客数：▲10.5 、6.7、2.8、▲14.6、▲6.1
客単価：8.4、11.8、9.3、3.4、4.9
（資料：ファストリ月次営業情報。▲は前年同月比マイナス）
2820：とはずがたり：2015/08/31(月) 13:34:45: >>2819-2820
セブン＆アイHDとの業務提携

　ファストリはコンビニエンスストア最大手セブンイレブンを展開するセブン＆アイ・ホールディングス（HD）と業務提携に向けて交渉している。通信販売で扱う衣料品の新ブランドを年内に立ち上げるほか、ファストリの店舗で販売されている商品をセブンの店舗で受け取れるようにする。
　セブン＆アイHDは実店舗とインターネットを融合するオムニチャネルを今年10月から本格的に始める。1000億円を投じてシステムを整備した。傘下のセブンやスーパーのイトーヨーカドー、百貨店のそごう・西武などの商品をネットで注文し、セブンの店頭や自宅で受け取れるようになる。セブン＆アイHDはオムニチャネルを次の10年の成長戦略の中核に位置づけており、オムニチャネルで売上高1兆円の目標を掲げる。
　一方のユニクロは、東レと組んだヒートテックを商品化するなど、他社とのコラボレーションなどでヒット商品を生み出してきた。だが、既存店は2カ月連続でマイナス成長となり、リアル店舗に依存したビジネスモデルに限界が見えてきた。
　日の出の勢いで成長を遂げているネット販売でユニクロは出遅れた。ネット販売への進出は喫緊の経営課題となっていた。セブン＆アイHDとの業務提携をテコに、ユニクロのビジネスモデルは店舗とネットの2本立てになる。

週休3日制導入

　ファストリは10月から社員の希望に応じて週休3日制を選べるようにする。原則として、客の多い土日を含む週4日働き、休みは平日に3日とする。出勤日の労働時間を1日8時間から10時間に延長するため、週あたりの労働時間は変わらず、給与水準も同じだ。
　まず特定の地域で働く地域正社員の約1万人を対象に、2000人ほどが週3日制を選択するとみている。地域正社員は現在の1万人から1万6000人に増やす計画だ。「週刊東洋経済」（東洋経済新報社／13年3月9日号）は、ファストリの3年内離職率の数字を次のように報じた。
「07年新卒入社社員の37.9％が入社3年以内に離職。08年入社46.3％、09年入社53.0％、10年入社47.4％、11年入社が2年間で41.6％」
「12年8月期にはユニクロの店舗の正社員の休業者のうち42.9％がうつ病などの精神疾患」
　こうした報道や告発を受け、ファストリの職場環境は劣悪と見なされ、いわゆる「ブラック企業」との批判を受けて人手不足が顕著になった。国内のファストリの従業員はパートやアルバイトも含めて約5万人。景気回復により人出不足が叫ばれる中、「週休3日制」という大胆な人事政策によって、人材の獲得と流出阻止を狙う。
2821：とはずがたり：2015/08/31(月) 20:09:59: ファミマの駐車場が全部コインパーキングになったら無料でも面倒くさいからやだなぁ

ファミマでカーシェア、11月ごろからスタート
ITmedia ビジネスオンライン 2015年8月31日 15時46分 (2015年8月31日 15時50分更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_clm/20150831/Itmedia_business_20150831060.html

　ファミリーマートとパーク24のグループ会社であるタイムズ24は8月31日、コンビニ事業と駐車場事業およびモビリティ事業における業務提携を結んだ。具体的にどういったことを始めるのか。2015年11月ごろから、ファミリーマートの店舗にて、タイムズ24が運営するカーシェアリングサービス「タイムズカープラス」の車両及び会員登録が完了する無人入会機を設置し、カーシェアリングサービスの取り扱いを開始する。

　また一部店舗で、クルマで来店しているお客が、よりスムーズに駐車できるよう、店舗駐車場のタイムズ化を実施する。さらに、パーク24グループの会員制サービス「タイムズクラブ」のポイント交換機の設置やポイントサービス連携、コンビニとレンタカーサービスの一体化店舗や近隣ファミリーマート店舗へのクルマのデリバリーなど、新サービスの開発についても検討していく。

　両社合わせて2万5000を超えるインフラ、ネットワークを生かし、ライフスタイルの変化に対応した新たなインフラの構築に取り組むようだ。
2822：チバＱ：2015/09/02(水) 21:20:22: http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150902-00077605-diamond-bus_all
ファミマ、ユニー統合に立ちはだかる2つの“懸念”
ダイヤモンド・オンライン 9月2日(水)8時0分配信

ファミマ、ユニー統合に立ちはだかる2つの“懸念”
経営統合に向けた交渉入りを発表してから5カ月。課題は山積している　Photo by Hiroyuki Oya
　ファミリーマートと、サークルKサンクスを抱えるユニーグループ・ホールディングスとの経営統合の基本合意が、9月以降に延期される見通しになった。2016年5月の株主総会での承認を経て、同年9月に統合完了という予定に変更はないが、協議を本格化して以降、新たな懸案事項が出てきたためだ。

　かねて、ユニーの本業であるGMS(総合スーパー)の立て直しや、ブランドの一本化など課題は指摘されていたが、これは当初から分かっていたこと。ここにきてファミマ内部から懸念の声が上がっているのが、ばら色に見えたコンビニエンスストアの統合がもたらすメリットである。

　その一つが、コンビニの店舗改装費用。ファミマはこれまで冷蔵ケースといった店舗設備への投資を積極的に進めており、「サークルKサンクスと比べて、かなり差がついている」(ファミマ関係者)。

　このため、一般的な店舗改装費用は1店舗当たり1000万円程度だが、サークルKサンクスを“ファミマ仕様”に改装した場合には、1500万円程度掛かるという試算もあるのだという。

　約6300店あるサークルKサンクスの店舗を全て改装した場合、単純計算で約950億円に上る。それだけの投資に見合った効果が果たして得られるのか、ファミマ側に疑念が生じているのだ。

●　賃料メリットは？　

　さらに難航しているのが、ファミマとサークルKサンクスの重複店舗の扱いである。営業エリアが重なる店舗は、独占禁止法の問題もあるため閉鎖するほかないが、その規模や、どちらの店舗を存続させるかについての調整に手間取っている。

　とりわけ頭を悩ませているのは、店舗数の多い都市部に重複店舗が偏っていること。高い売り上げが見込める都市部の重複店を閉じ、得られるのは地方の収益性の低い店舗だけ──。そんな事態になって採算性が悪化すれば、統合のメリットは失われてしまう。

　ファミマは09年にam/pmを買収した際に、約1100店あった店舗の約3割を閉鎖した。

　当時を知るファミマの関係者によれば、買収の決め手の一つとなったのは「am/pmの店舗の家賃が、相場より約2割安かった」こと。安い賃料で店舗数を増やせたことが、大きなメリットだったというわけだ。

　現在、都心の賃料は上昇傾向にあるため、契約により相場より安い賃料で据え置かれている店舗を増やせる可能性は残されているものの、am/pm買収時ほどの効果が出るかどうかは未知数だ。

　とはいえ、王者セブン-イレブンに追い付くためには、ファミマとサークルKサンクスが手を組むほかに有力な選択肢がないのも事実。スピード感を持って交渉を進めなければ、セブンの背中は遠のくばかりだ。

　(「週刊ダイヤモンド」編集部　大矢博之)
2823：チバＱ：2015/09/02(水) 21:20:41: http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150804-00000020-pseven-bus_all&pos=5
セブン、ローソン、ファミマなど主要コンビニ5社の特徴比較
NEWS ポストセブン 8月4日(火)16時6分配信

「近くにあるから」だけで決めていませんか？　実はさまざまな違いがある大手コンビニ5社の特徴を今さら比較！

◆セブン-イレブン

　コンビニのシステムをさまざま立ち上げては、他社の見本となってきたセブン-イレブン。奇をてらうことなく王道を突き進むイメージだ。イトーヨーカ堂が米国発祥の小売店とライセンス契約を結び、1974年に日本で営業を開始（のちに米国セブン-イレブンを買収）。日本のコンビニの草分け的存在である。国内店舗数は約1万8000。

“絶対的なおいしさ”にこだわり、常にこれを軸として、商品開発から物流まで取り組んでいるという。商品のカテゴリー別に同じ温度で配送する「温度帯別配送」もそのひとつだ。

　PBに対する評価が高く、「セブンゴールドのヒットは、消費者の意識を『PBは価値の高いもの』という認識に変化させました。セブン-イレブンはPBをコンビニにいち早く定番化させた立役者といえます」（ジャーナリストの吉岡秀子さん）。

　スローガンは「近くて便利」。地域の人へのサービスを重視し、配達サービスにも力を入れている。

　なお、電子マネーのnanacoは、セブン＆アイグループのほか、ドラッグストアなどの加盟店で使える。還元率は基本100円（税抜）＝1ポイント。貯まったポイントは電子マネーとして、約18万の加盟店で使用できる。

◆ローソン

　続いては、ローソン。ダイエーが米国のコンソリデ－テッド・フーズ社と提携した翌1975年、大阪府に1号店が開店。1979年ローソンジャパンに商号を変更。1997年には業界で初めて全都道府県に出店を達成。国内店舗数は約1万2000。

　通常のローソンと、都内を中心とした関東に出店している「ナチュラルローソン」、ひとり暮らしの人がターゲットで、低価格な品が揃う生鮮コンビニ「ローソンストア100」の3種を軸に展開している。

　2013年から「マチの健康ステーション」をスローガンに掲げており、健康や美容に配慮した商品が豊富。おにぎりからお弁当、お菓子までヘルシーな商品が揃い、健康への意識が高い人からの支持が厚い。

「病院内にあるコンビニの数として最も多い『ホスピタルローソン』、薬局併設の『ファーマシーローソン』など、ヘルスケア関連の店舗にも力を入れています」（吉岡さん）

　Pontaカードは、ローソン各店舗や提携企業で使えるポイントカード。還元率は基本100円（税抜）=1ポイント。貯まったポイントは買い物に利用したり、「お試し引換券」に使って対象商品と引き換えることもできる。

◆ファミリーマート

　ファミリーマートは日本発祥のコンビニエンスストアとして、1973年埼玉県に実験第1号店を開店し、1978年からはフランチャイズ方式にて事業を開始。2009年にはam／pmと合併した。国内店舗数は約1万1400。

　スローガンは「Fun＆Fresh」。ファミマはここまでやるか！　と驚きやワクワク感を与えるべく、商品改革に取り組んでいる。

　店舗展開としては異業種と提携してさまざまなことにチャレンジしており、持ち込みOKのカラオケ店や、地域色の強いスーパーマーケット、ドラッグストア、外食店、農協などとの一体型店舗がある。「一緒に用事を済ませられる」というメリットを見据えて、人々の生活の不便解消を目的としている。そのほか、首都圏を中心に出店しているオシャレな印象の『ファミマ?』なども。

「am／pmとの合併に成功していることもあって、柔軟性があり、1＋1が4にも8にもなる可能性のあるコンビニだと思います」（吉岡さん）

　ファミマTカードは、ファミリーマートやTポイント提携店で使えるポイントカード。還元率は基本200円（税込）＝1ポイントだが、1か月の購入金額に応じて、翌月のショッピングポイントがさらにお得に貯まる。
2824：チバＱ：2015/09/02(水) 21:20:56: ◆ミニストップ

　ミニストップは、創業当初からファストフードを取り扱っている唯一のコンビニ。なかでもソフトクリームやパフェなどは長らく人気だ。

　1980年ジャスコ（現・イオン）の出資で設立された会社が、神奈川県に1号店をオープン。店内に飲食コーナーを設けたスタイルが特徴。国内店舗数は約2160。

　家と木がモチーフのロゴには、「家庭的であたたかく、安らぎのある家にしたい」という思いが込められている。ほとんどの店舗にあるイートインスペースは、その象徴ともいえるだろう。近所の人や家族との交流の場として活用してみては。

　WAONは、ミニストップやイオングループのお店などで使える電子マネー。還元率は基本200円（税込）＝1ポイント。貯まったポイントは買い物などに利用可。

◆サークルKサンクス

　サークルKサンクスは、1979年にユニーの立ち上げでスタートした「サークルK」と、1980年に長崎屋の出資によって始まった「サンクス」が2004年に合併し、「サークルKサンクス」に。国内店舗数は約6320。

　サークルKサンクスが他のコンビニと大きく異なるのは、働く女性をターゲットとしているところ。実際、惣菜やカット野菜の品揃えが豊富だ。店内で調理した揚げたての惣菜も用意されている。

　スローガンは「いちばんの満足をあなたに」。全国津々浦々にあるコンビニの商品が、満足できるものばかりとは、実にいい時代ではないか！

　Rポイントカードは、サークルKサンクスや楽天グループなどで使える。還元率は基本100円（税抜）＝1ポイント。貯まったポイントは同店や楽天グループで利用可。

※女性セブン2015年8月13日号
2825：チバＱ：2015/09/02(水) 22:03:45: http://www.sankei.com/west/news/150902/wst1509020008-n1.html
2015.9.2 07:03

“爆買いさん”いらっしゃい！！　あの「ピエリ守山」に外国人観光客向け免税手続き代行カウンターオープン

ピエリ守山に開設された免税手続き代行カウンター
免税制度改正後、滋賀初

　外国人買い物客向けの消費税免税手続き代行カウンターが１日、滋賀県守山市今浜町のショッピングモール「ピエリ守山」に開設された。免税制度の改正後、一括の免税手続き代行サービスが導入されるのは、県内で初めて。ピエリ守山は「これを機に、滋賀へ外国人観光客を誘致し、購買意欲の向上に結びつけたい」と期待している。

　免税制度が今年４月に改正され、ショッピングセンターや商店街が、複数店舗をまとめて免税手続きを一括して代行できるようになった。これに合わせ、従来は１店舗での購入額が免税対象額に達しないと消費税分が返還されなかったが、改正後は、複数店舗での合計購入額が対象額を超えれば消費税分が返還されるようになった。

　ピエリは現在計１４０店舗が入る大型ショッピングモール。免税手続き一括サービスの加盟店舗で買い物をしたレシートを、カウンターに持参すれば消費税分が返還される。加盟店舗は１日現在で１０店舗だが、今年中には約７０店舗に増える見込み。

　広島兼太郎副支配人は「滋賀県は、外国人観光客が増えてきた割には、消費に結びついてない。利便性の向上で、購買意欲をかきたてたい」と話している。
2826：とはずがたり：2015/09/05(土) 17:39:15: ジーユーが４７都道府県に進出　１０月に和歌山県に新店舗
http://news.goo.ne.jp/topstories/business/137/84190cd33588417f05c46620f7217d3a.html
(産経新聞) 14:03

　ファーストリテイリンググループのカジュアル衣料品店「ジーユー」は２８日、１０月２３日に和歌山県初となる「和歌山永穂店」（和歌山市）をオープンすると発表した。ジーユーは平成１８年１０月に千葉県市川市に１号店をオープン。今月２８日時点で４６都道府県で３１４店を展開しており、約９年で４７都道府県全てに進出することとなった。

　同社の柚木治社長は「和歌山県に念願の出店ができ、心よりうれしく思います。地域に根ざした店舗を目指します」とコメントしている。
2827：とはずがたり：2015/09/05(土) 17:41:34: >>2405
大塚家具の一件があって業界が騒々しくなる迄イケアはずっとイケヤという日本の家具屋さんのイメージだったｗ

イケアが世界初の小型店を熊本につくるワケ出店スピードを加速させる試金石
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-81985.html
11:00東洋経済オンライン

イケアが世界初の小型店を熊本につくるワケ出店スピードを加速させる試金石
イケア・ジャパンのピーター・リスト社長兼CEOは「イケアにとって日本は重要だ」と断言する（撮影：梅谷秀司）
(東洋経済オンライン)
スウェーデン発祥で、家具小売り最大手のイケア（IKEA）。北欧家具ならではの高いデザイン性と低価格を武器に、世界27カ国で300店舗以上を展開する。その日本法人であるイケア・ジャパンが世界初となる小型店を、熊本で10月にオープンする予定だ。

店舗面積は従来の10分の1以下。これまで郊外大型店で成長してきたイケアだが、出店スピードを速めるため、新たなフォーマットで攻勢に出ようとしている。イケア・ジャパンのピーター・リスト社長兼CEO（最高経営責任者）に聞いた。

――小型店はどういう店舗になるのか。

熊本の店舗は1500平方メートルで、通常店舗の10分の1以下となる新しいフォーマットだ。買い物客は商品の実物を確認できるほか、あらかじめ注文した商品の受け取りが可能で、自宅への配送もできる。

店舗では（カタログなどを使って）すべての商品にアクセスできるようにし、雑貨だけではなく、家具ももちろん見せていく。その日のうちに買って帰れるものもあるし、注文して1～2日後に店舗に取りに行くか、自宅に届けるものもある。

2020年までに日本のビジネスを2倍へ
――狙いは何か。

日本では現在4地域に8店舗を展開しているが、多くの人が簡単にアクセスできるわけではない。2020年までにビジネスを2倍にする経営目標（店舗数14店、売上高1500億円）を立てており、1500平方メートルが熊本で成功すれば、日本全体を網羅するスピードはさらに速くなる。ショッピングセンターなど商業施設にも出店しやすくなると考えている。
2828：とはずがたり：2015/09/05(土) 17:42:01: >>2827-2828
――小型店は、銀座や表参道など都心への出店も視野に入れたものか。

東京、大阪など都市圏に出店することは考えている。そういう意味でも熊本はいいエリアだ。熊本の人はブランドに敏感だし、率直な意見を言ってもらえる。今後の展開に向けた実験店になる。一方で、これまでの大型店も合わせて出店していく。昨年オープンした立川店は大都市にあるが大型店だ。これからは両方のフォーマットでやっていく。

――インターネット通販参入は検討しているのか。

将来的には、ネットを利用した注文も検討している。お客様がどこに居ようが、いつであろうが、買い物したいときに買い物ができる環境を作っていきたい。イケアはグローバルカンパニーなので、その枠組みの中でやっていく。やるからには最高の形で参入したいと思っている。

家具市場で日本は世界3位の規模
――イケアにとって日本市場はどういう位置づけなのか。

日本は2006年に千葉県の船橋からスタートしたが、日本で家具市場は（カーテンやじゅうたんなどに）細かく分かれており、（トータルで扱うイケアにとっては）チャンスが大きいと思った。この市場で世界ナンバー3が日本だ。1億2800万人という人口を考えてもユニークな市場だ。

イケアのビジョンは「より快適な毎日を、より多くの方々に」であり、まずは家でどういう生活をしているのか知ろうということからスタートした。北海道から九州まで家庭訪問し、そこでニーズを把握して商品展開にも生かしている。

たとえば、イケアのソファは日本で2人掛けだと大きすぎるので、1.5人掛けの小さいソファを作っている。日本のためのデザインだ。また涼しく寝られる冷却関連品も日本のために作ったが、海外も素晴らしい、売りたいと言ってきている。実際に日本のために作った製品のいくつかは、ニューヨークやパリ、ロンドンでも売られている。限定コレクションに日本のデザイナーがかかわっているモノもある。イケアにとって日本は重要だ。

――日本ではニトリが家具チェーン最大手だが、シェアを奪っていくのか。

イケアは市場で独特の位置にいられる。さまざまな選択肢があり、競争もあったほうが消費者にはいい。お客さんは最高の製品を手ごろな価格で得られることになる。

大塚家具は素晴らしい製品と店舗を持っている

――大塚家具の“お家騒動”はどうみたか。

アプローチを変えてきていると思う。最良の状態で顧客のニーズを満たしていくのはいいことだと思う。素晴らしい製品と店舗を有している会社だと思う。

――日本の将来性をどうみているか。

日本では昨年にパートタイマーの全正社員化を進めるなど、人材に投資したのが大きい。店舗開発に必要な土地取得も進めている。イケアグループは幸運にも上場会社ではなく財団である。ということは、1年間の結果を求めずに長期的に物事を考えられる。実際、日本は収益が良かったときもあれば、悪かったときもある。日本では長期的な視点で投資している。今後はイケアが日本の消費を支えていくことで、日本の経済発展に寄与できればいい。
2829：とはずがたり：2015/09/08(火) 16:32:37: 三越伊勢丹、正月２日も休業　８店舗で「初売り」３日に
http://news.goo.ne.jp/article/asahi/business/ASH974K3TH97ULFA00R.html
08:30朝日新聞

　百貨店最大手の三越伊勢丹ホールディングスは、伊勢丹新宿本店や銀座三越など首都圏の８店舗で、来年１月２日を休業日にする。従業員の負担軽減を狙い、元日に続いて連休とする。稼ぎ時の「初売り」を３日にずらすのは異例だ。

　小売業界では休業日数の規制緩和が進んだ１９９０年代半ばから休業日を減らす動きが強まり、大半の百貨店がほぼ無休で営業している。そごう・西武は全店で年中無休で、高島屋と大丸松坂屋百貨店は原則として休みは元日だけだ。

　三越伊勢丹も２００４年までに休業日を元日だけにしていたが、労働環境への配慮などを理由に、１１年に首都圏９店で休業日を復活させた。近年は２月や８月にも休業日がある。

　大西洋社長は「従業員がしっかり休んでこそ、良いサービスができる」と話す。ただ、日本橋三越本店など、対象の８店以外は２日から営業する。（奥田貫）
2830：とはずがたり：2015/09/08(火) 19:10:37: ファミリーマート、ココストアを子会社化--買収額130億円、中部・九州強化
http://news.goo.ne.jp/article/mycom/business/mycom_1281232.html
15:48マイナビニュース

ファミリーマートは8日、ココストアの全株式を取得し、完全子会社化すると発表した。同日開催した取締役会で決議した。買収額は130億円。株式取得日は2015年10月1日を予定している。

○競争力向上、店舗基盤強化を図る

ファミリーマートは、年間1,000店舗を上回る規模で新規出店を行い、現在では国内約1万1,000店舗、海外5,700店舗を超える店舗網を構築している。2009年にはエーエム・ピーエム・ジャパンを買収し、国内におけるファミリーマートブランドのマーケットシェアを拡大してきた。

今回、全国にコンビニエンスストア約650店舗等を展開するココストアを子会社化し、ファミリーマートに順次ブランド転換することで、マーケットシェアを効率的に獲得し、厳しい競争環境の中、同社の競争力向上および本部・加盟店の中長期的な成長を目指す。これにより、北海道、中部および九州を中心とする店舗基盤を強化するとともに、商品や原材料の仕入れ、物流の統合、システム基盤等の間接部門の共有化による経営インフラの効率化を図るという。

また、今回の買収は、同社既存加盟店にプラスの効果をもたらすと同時に、現ココストア加盟社も、ファミリーマートが持つネットワークや知名度、IT設備、商品開発力などが活用できるようになることで、競争力がより強化されるとしている。
2831：とはずがたり：2015/09/11(金) 09:56:55: 2013.03.18
ジャーナリズムジャーナリズム
闘うジャーナリスト・佐々木奎一がゆく！　ワーキングクラスの被抑圧者たち　第9回
セブン-イレブンが業者からノウハウ横取り契約解除？　訴訟の原告「セブンは強奪者」
http://biz-journal.jp/2013/03/post_1716.html
【この記事のキーワード】セブンイレブン, 小売, 裁判
2832：荷主研究者：2015/09/13(日) 12:16:36: http://kumanichi.com/news/local/main/20150828002.xhtml
2015年08月28日　熊本日日新聞
ェルメス、鶴屋百貨店から撤退　今月末で

８月末で営業を終える鶴屋百貨店の「ェルメス」のショーウインドー＝熊本市中央区

　フランスの高級ブランド「ェルメス」を国内で展開する「ェルメスジャポン」（東京）は２７日、熊本市中央区の鶴屋百貨店から８月末で撤退する方針を明らかにした。ェルメスは直営店を中心とした大型店を強化するブランド戦略を世界で展開している。九州は福岡市の直営２店舗だけとなる。

　鶴屋百貨店の店舗は１９８１年にオープン。本館１階にある高級ブランドの顔的存在で、売り場面積は１１４平方メートル。直営店ではないため、商品は百貨店が買い付けている。

　ェルメスジャポンは「熊本でも長い間支持いただいたが、家具を含む商品ラインアップを充実するため、店舗の大型化を図るブランド方針に沿って決めた」と説明。同社、同百貨店とも売り上げ不振による撤退ではないとしている。

　鶴屋百貨店では２月、高級ブランドの「ルイ・ヴイトン」も閉店した。同百貨店は「ェルメスの閉店は残念だが、今後は新規ブランドの導入などでさらに魅力ある店づくりを進めたい」としている。空きスペースには、来春をめどにメンズやレディースの衣服やバッグなど複数の海外ブランドの導入を検討している。

　九州では昨年の山形屋（鹿児島市）に続き、ことし３月末には井筒屋（北九州市）から撤退。熊本からの撤退で、全国のェルメス店舗網は３１の直営店と百貨店が営業する３店舗となる。（原大祐）
2833：荷主研究者：2015/09/13(日) 12:32:45: http://dd.hokkaido-np.co.jp/news/economy/economy/1-0173490.html
2015年08/29 06:40、08/29 16:33　北海道新聞
札幌「赤れんがテラス」開業１年　来場５３０万人、予想の２倍超

開業１年を迎えた商業施設「赤れんが　テラス」（左側）。歩行者広場「札幌市北３条広場」では記念の催しが開かれている

　札幌市中心部の商業施設「赤れんが　テラス」を含む複合ビル「札幌三井ＪＰビルディング」（札幌市中央区北２西４）が２８日で全面開業から１年を迎えた。複合ビルの建設主体の一つ、三井不動産（東京）の北海道支店によると、赤れんがテラスへの年間来場者は約５３０万人で、２００万人としていた開業当初の想定を大幅に上回った。

　北隣に昨年７月完成した歩行者広場「札幌市北３条広場」で催しが開かれることも多く、相乗効果が生まれた形。同支店は「地上に人を呼び込む工夫をさらに続けたい」とする。

　また札幌市商店街振興組合連合会の通行量調査では、開業後の２０１４年９月の赤れんがテラス周辺の地上は平日で前年同月比５９％増、日曜で同６５％増に。１１年の札幌駅前通地下歩行空間開通後に右肩下がりだった地上の歩行者数が回復した。地下歩行空間の完成後、人通りが減った地上部分に活気が戻り始めている。
2834：とはずがたり：2015/09/14(月) 12:23:15: 店に行って分かった！いま「ユニクロ」が売れない本当の理由
All About 2015年9月14日 08時45分 (2015年9月14日 10時40分更新)
http://www.excite.co.jp/News/column_g/20150914/Allabout_20150914_6.html

2015年6月、ユニクロの国内売上高が減少したことがニュースになった。既存店726店舗の売上高は、前年同月比11.7％減で3カ月ぶりに前年を下回った。客数も14.6％減となった。不調の要因としては、例年に比べて気温が低く、夏物衣料が苦戦したことを挙げている。7月も国内売上高、客数とも前年同期比割れとなり、先行きを不安視する声もチラホラ聞こえるようになった。

私が最初にユニクロに触れたのは1990年代後半、千葉県松戸市にユニーク・クロージング・ウェア・ハウスという名前で出店していた店舗の時だ。そこから約20年、低価格はキープしつつ、品質面においては飛躍的に改善されてきた。また企業やデザイナーとコラボレーションする形で製品デザイン面を強化するだけでなく、企業やブランドロゴの刷新、CMやアプリなどプロモーション面の挑戦によってブランドイメージも高めてきた。これだけ適切な経営をしてきたユニクロの売り上げがなぜ失速しているのかをマーケティングコンサルタントの視点で解説したい。

■季節要因というユニクロの説明
ユニクロ側の説明は主に2点だ。1つ目は季節要因による売上減によるもの。もう1つは魅力ある商品を投入できなかったというものだ。

1つ目の季節要因については、しまむらをはじめ競合各社の同時期の売り上げが好調なことかもしれないが、それを大きな要因としてとらえるのは違うのではないだろうか。

そもそもユニクロの夏の定番商品、エアリズムは素晴らしい商品だ。特に熱帯化が進んでいる日本において、軽くてサラサラとしている同商品はますます重宝されてもおかしくない。ちなみに、個人的感想ではあるが、他社の類似品と比べても着心地や耐久性の面において優れていると感じる。この点で、ユニクロが売れないとすればプロモーションが効果的に機能していなかった部分が大きいということになるだろう。

確かに製品マーケティングという観点から見れば、ユニクロが発表したように、エアリズム以外、魅力ある新商品の開発が十分ではなかった印象もある。しかし、もともとユニクロはベーシックカジュアル商品がビジネスの基盤である。ポロシャツ、ワイシャツ、パンツなど定番の商品について、流行りの影響は受けにくい。ブームやトレンドで売上が増減しにくいビジネスモデルがユニクロなのだ。

仮に、2014年よりも2015年の売上目標を高く設定して、その目標数字に到達しないということであれば、不調についてのユニクロの説明にも納得がいく。しかし、売上が前年割れになるという発表だったので、ユニクロが気づいていない課題があるのではないかと考えられるのだ。

■原因は外国人観光客の減少か
実はポイントはインバウンド、つまり外国人観光客にあるのではないかと私は感じている。ここ1、2年でユニクロは海外出店を強化している。

かつて、日本に来たら良質で機能性にあふれ価格的にも手頃なユニクロの商品を買うことは、海外の観光客、とりわけアジアからの観光客にとって魅力だった。新宿高島屋をはじめ都心部のユニクロに行けば、お客さんの半分以上が外国人観光客という状況も珍しくはなかった。外国人観光客が自分のものだけでなく、お土産用としてエアリズムやヒートテックなどを大量買いする姿がそこにはあった。

ところが、ここ最近、都心部のユニクロに行くと、外国人観光客の姿が少なくなっているように感じる。全体的にお客さんの数は少なくなってもいるが、外国人観光客の少なさが目立つ。デパートの他のフロア、家電量販店などには、多くの外国人がいるように、外国人観光客数が減ったわけではなく、その中でユニクロを訪れる観光客が減ったのだ。

外国人観光客にしてみれば、海外でも店舗が増えた結果、あえて日本でユニクロを購入する必要性が低くなったのではないだろうか。高性能品、正規品を買いたいから、電化製品、時計、宝飾品、化粧品などは日本で購入するが、ユニクロはあえて買わなくても良い存在になってしまったのではないだろうか。

2015年、月別外国人観光客数は連続して前年越えを記録している。すでに累計で1100万人を突破し、過去最高の観光客数を記録するのは時間の問題だ。10月には国慶節によって、多くの中国人観光客が来日することだろう。こうした状況の中、ユニクロがどのような戦略を打ち出してくるのか引き続き注目だろう。

(新井　庸志)
2835：とはずがたり：2015/09/18(金) 12:07:41: >コストコのグローバル・スタンダードでは、各倉庫店の半分を正社員として雇用することを決めており

会費4000円のコストコ､次はどこにできる？
日本で大攻勢！店舗数を50店に倍増計画
http://toyokeizai.net/articles/-/84905
冨岡耕：東洋経済編集局記者 2015年09月18日

…コストコは日本で現在23店の倉庫店を展開しているが、これを2022年までに50店へと倍増させる計画であり、今回もその一貫だ。今年11月には岐阜県、2016年4月に宮城県、さらに沖縄県も検討中。ただ、東京・銀座など、都心出店はあり得ない。コストコの価値や品質を正しく伝えるには、出店は郊外にならざるを得ない。

幸いにも市町村側からのアプローチも多い。地元の雇用が多く生み出せるとみている。実際、コストコ1店で、少なくとも300人は雇用する。加えて、地域ナンバーワンの賃金水準や福利厚生があるうえ、正社員比率が高いのも特徴。小売業は一般的に正社員比率が低いが、コストコのグローバル・スタンダードでは、各倉庫店の半分を正社員として雇用することを決めており、各自治体にとって、コストコ進出はベネフィットが多い。

（店舗倍増という）これだけ強気な計画を立てられた理由は、高品質な商品とサービスを低価格で提供し続けるという、コストコのモデルが日本で浸透し、会員の獲得につながっていると確信できたからだ。個人の年会費は4000円（税別）かかるが、これが経営の柱になっている。それによって、各種経費を削減でき、商品を低価格で提供することを可能にしている。さらにこれを継続できるのは、コストコがグローバル・カンパニーであり、世界各地で強大な購買力があるからだ。

カルフールやテスコなどとは、抜本的にビジネスモデルが違う。彼らは経営のブレがあったのが敗因ではないかと私どもはみている。一方、コストコは展開する世界9カ国どの国においても、成長している。よく外資といわれるが、まったくビジネスモデルやスタイル、考えが違うので、比較にはならない。

新規会員獲得とともに、当然、継続率も重要だ。日本に進出した15年以上前の参入当時と比べると、確実に数値はよくなっており、毎年1～2％ほど改善している。（継続率は80％以上ですか？）数値はいえないが、たぶんご想像される数値よりも高い。

コストコのロケーションはまだ限られており、距離というのは、更新しない理由に挙がってしまうのは確かにある。近隣にできると入会し直してもらえているということだ。

ウォルマートやアマゾンだけでなく、すべての小売りがライバルだ。日本でいえば、イオンやイトーヨーカ堂、カインズ、ビックカメラ、ヤマダ電機、ケーズデンキなど、商品が重なるところはすべて。ただ、各倉庫店には専属の人がついて、つねに競合をリサーチしている。そのため、自信をもって、コストコのプライスがどこにも負けていないといえるし、お客様もそれをわかっていると思う。

慣れていると、コストコではこれとこれを買うなど、決め打ちしているようだ。コストコで買えない細々としたものは近所で買うとか。そういった意味でほかの小売りとも共存できている。

ただ、アイテム数が限られるといっても、コストコはありとあらゆるものを扱っている。めがねやコンタクトレンズもあり、その場ですぐに作ることができる。ほかの店ではマージンが高いが、コストコなら、同じクオリティのものを半額で購入できる。

最近は調剤薬局もやっている。土日祝日も空いている。タイヤセンターもあり、タイヤ交換や空気圧を調整できる。いずれもお買い物している間に用意できる。

これらは全部自前で、外注しているものはない。フードコートもお客様が楽しみにしてくる要因のひとつだ。コストコの誇るホットドックを食べてほしい。詰め放題で、サイダ－飲み放題で180円、と太っ腹（笑）。ピザやスムージー、ソフトクリームも人気だ。

課題は増える従業員の教育

倉庫店に必要とする用地が大きいので、土地代や建築費がハードルになるといえばなるが、これは自助努力ではどうにもならない。
一方、内的な課題としては、これだけ成長し出店していく中で、新しい従業員を多く雇用することになる。彼らがいかにコストコの文化を理解して、それを正しくお客様に伝えられるかだ。どこの県や外国に進出しても、根幹となるコストコの文化は絶対変えられない。従業員の教育とトレーニングをもっと強化していきたい
2836：とはずがたり：2015/09/18(金) 15:32:13: ヨーカ堂、４０店閉鎖を発表　総合スーパー、２０年まで
http://www.47news.jp/CN/201509/CN2015091801001112.html
2015/09/18 12:33 【共同通信】

　セブン＆アイ・ホールディングスは１８日、傘下のイトーヨーカ堂が運営する総合スーパーについて、２０２０年２月までに全店舗の約２割に当たる４０店程度を閉鎖する方針を固めたと発表した。地域を問わずに不採算店を整理し、経営基盤を強化する。
　ヨーカ堂は総合スーパー「イトーヨーカドー」などを国内で１８１店展開。まずは来年２月までに数店を閉鎖する見通しだ。
　セブン＆アイのスーパー事業は、食品や衣料品など幅広く扱う総合スーパーが、カジュアル衣料品店「ユニクロ」など専門店に顧客を奪われる傾向が続き、収益が悪化している。
2837：チバＱ：2015/09/19(土) 11:07:34: http://www3.nhk.or.jp/news/html/20150918/k10010240781000.html
「ローソン・ポプラ」名称で新店舗展開へ
9月18日 17時32分

「ローソン・ポプラ」名称で新店舗展開へ
コンビニチェーン大手の「ローソン」と、広島市に本社のある中堅の「ポプラ」は、鳥取県と島根県で「ローソン・ポプラ」の名称で両社の特徴をあわせ持つ新しい形の店を展開し、地方での営業戦略で連携を強化することになりました。
これは、「ローソン」の玉塚元一社長と、「ポプラ」の目黒真司社長が、１８日、都内で記者会見して発表しました。
それによりますと、ことし１１月に、鳥取県と島根県にあるポプラの直営店、数店舗を「ローソン・ポプラ」という名称の新しい形の店に切り替えます。具体的には、「ポプラ」の特徴である店内で盛りつけを行う弁当と、「ローソン」の独自ブランドの総菜や菓子を販売するなど、両社の商品やサービスをあわせ持つ形にするということです。
さらに来年春以降、２つの県におよそ１００店ある「ポプラ」の店は、店舗のオーナーが希望すれば、順次、「ローソン・ポプラ」に切り替えていく方針です。
両社は、去年１２月にローソンがポプラに５％を出資する資本提携をしていて、今回、営業面でさらに連携を深める形です。
コンビニ業界では、業界３位の「ファミリーマート」が、業界４位の「サークルＫサンクス」を傘下に持つ「ユニーグループ・ホールディングス」と経営統合の協議を進めているほか、名古屋市に本社がある中堅の「ココストア」の買収を決めるなど再編や提携の動きが相次いでいます。
2838：チバＱ：2015/09/19(土) 11:08:01: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150918-00000041-jij-bus_all
イトーヨーカ堂40店閉鎖＝不採算店中心に、5年で
時事通信 9月18日(金)9時0分配信

　セブン＆アイ・ホールディングスは18日、傘下の総合スーパー、イトーヨーカ堂について、2020年2月期までに、全体の約2割に当たる40店を閉鎖する方針を固めた。不採算店や老朽店を中心に、売却や統廃合を進め、収益改善を図る。
　イトーヨーカ堂は全国で総合スーパーと食品スーパー約180店を展開するが、衣料品の不振などから業績は低迷し、抜本的な見直しを迫られていた。不採算店などを対象に、16年2月期に数店を閉鎖し、その後も20年2月期までに順次、店舗を閉めていく。社員は配置転換で近隣店やグループ会社に振り分ける方針だ。
2839：チバＱ：2015/09/19(土) 11:08:46: http://newsbiz.yahoo.co.jp/detail?a=20150918-00000000-biz_fsi-nb
大型スーパー“閉店ラッシュ”　専門店への顧客流出に歯止めかからず
SankeiBiz 2015/9/19 08:15

　総合スーパー（ＧＭＳ）各社が、相次いで大規模な閉店に追い込まれている。セブン＆アイ・ホールディングスは１８日、傘下のイトーヨーカ堂の約２割に当たる４０店程度を２０２０年２月までに閉鎖する方針を固めた。ユニーグループ・ホールディングスも最大約５０店を閉鎖する方針。カジュアル衣料品店「ユニクロ」など専門店の台頭により、食品や衣料品などを総花的にそろえた売り場では客を呼ぶのが難しく、リストラ以外に業績改善の糸口を見いだせていない。
　セブン＆アイは、イトーヨーカ堂が展開する１８１店のうち、不採算店を地域を問わず整理し、採算の改善につなげる。まずは来年２月までに数店を閉鎖する。新規投資は、テナントとして専門店が入るショッピングセンター「アリオ」など比較的採算の良い業態で年１店程度の出店に絞る方針だ。セブン＆アイの鈴木敏文会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）は、イトーヨーカ堂の現状に「過去の売り手市場の時代から脱却できていない」と言い切る。実際、セブン＆アイは、コンビニエンスストア事業が過去最高益を更新するなど絶好調な一方、イトーヨーカ堂は本業のもうけを示す営業利益は１５年２月期で前期比８３．４％減の約１８億円と激減。てこ入れには痛みを伴う改革が不可欠と判断した。
　食料品から日用雑貨、衣料品まで幅広く取りそろえるＧＭＳは、各社とも苦戦を強いられている。かつては一つの店舗ですべてそろう総花的な品ぞろえにより顧客を囲い込んできた。しかし画一的な売り場で品ぞろえも不十分な店舗も多かったこともあり、家電であれば家電量販店、衣料品であればユニクロなど、それぞれの分野に強みを持つ専門店への顧客の流出に歯止めがかからない。専門店が消費者ニーズにあった多様な商品を取りそろえるなか、ＧＭＳもプライベートブランド（ＰＢ、自主企画）商品の開発や店舗改装など売り場の刷新に取り組んでいるが、多様化する消費者のニーズには応えきれず、客離れの悪循環が続く。
2840：チバＱ：2015/09/19(土) 11:09:02: 　このためＧＭＳでは採算改善に向けた、後ろ向きのリストラばかりが目立つ。ユニーも京都や福島など２０府県で約２３０店展開する「アピタ」や「ピアゴ」などの全店舗のうち約２割程度、最大５０店程度を今後３～５年間で閉店や統廃合する方針。今後は知名度の高い中部エリアなどに特化する方針で、新規投資は改装などにとどめる方向だ。
　一方、ＧＭＳという業態に見切りをつけたのがイオン傘下のダイエーだ。家電や衣料品、日用雑貨などの売り場などは集客も採算も見込めない状況だったため、食料品に特化した店舗改革へと、かじを切った。イオンは大規模な店舗閉鎖とは一線を画し、ＰＢ「トップバリュ」改革を急ぐほか、ファッションや生活雑貨の専門店「ＦＴ（エフティ）」などの新業態の導入で客足の回復に全力をそそぐ。しかし、同社でＧＭＳ事業を担うイオンリテールの１５年２月期の本業のもうけを示す営業利益は前期比９０．８％減の２５億円と大きく低迷しており、先行きは苦しい。
　ある大手食品幹部は「コンビニが全国的に５万店を超える中、ＧＭＳの意義は薄れている」と話す。ただ、ＧＭＳの中でも、地域特性に合致した品ぞろえなどに売り場を変えた結果、顧客に支持される店もある。大胆に売り場を改革できなければ、さらなるリストラという厳しい現実からは逃れることはできない。（永田岳彦）
2841：名無しさん：2015/09/20(日) 07:58:02: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150918-00000015-asahi-bus_all
ユニー、スーパー数十店の閉鎖検討　ファミマとの統合で
朝日新聞デジタル 9月18日(金)8時36分配信

　ユニーグループ・ホールディングスは、傘下のスーパーで不採算店の閉鎖を検討していることを明らかにした。コンビニ大手ファミリーマートとの経営統合交渉で、不振のスーパー事業のたて直し策が焦点になっていた。関係者によると、対象は今後詰めるが、数十店を閉める案が出ている。

　スーパーはユニーグループの中核事業で、「アピタ」「ピアゴ」などの名で約２３０店を展開。地域は東海を中心に、東北から関西まで広がる。ただ、近年は業績が低迷し、事業会社「ユニー」の２０１５年２月期の売上高は前年比３・３％減の７４５６億円、営業利益は同１４・３％減の１０４億円だった。食品分野は比較的堅調だが、衣料品や生活用品は、ユニクロのような専門店に客を奪われ、苦戦が続いている。

　ユニーグループは来年９月の経営統合をめざし、ファミリーマートと交渉中。協議では両社のコンビニ店名の一本化などと並び、ユニーのスーパー事業の扱いも主な議題になっていた。

朝日新聞社
2842：名無しさん：2015/09/20(日) 08:00:45: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150917-00000543-san-bus_all
http://amd.c.yimg.jp/amd/20150917-00000543-san-000-1-view.jpg
コンビニ“再々編”　ローソン、ファミマが中堅を次々と囲い込み　王者セブンに肉薄できるか
産経新聞 9月18日(金)11時0分配信

　コンビニエンスストアの“再々編”が本格化している。大手コンビニエンスストア３社のうち、業界２位のローソンと３位のファミリーマートが、中堅コンビニを囲い込む動きを先鋭化させているのだ。独自の拡大路線で首位を独走するセブン－イレブン・ジャパンに追いつくには、再編を使った規模の拡大が不可欠と判断した。本格的な人口減少社会に突入する中、国内の店舗数は５万店を超え、出店余地が縮みつつある。大手３社の寡占が進む中、４位以下の各社の経営環境は厳しく、生き残りに向け次の合従連衡が動き出すのは必至の情勢だ。

　「お力を借りてサービスを向上させたい」。関東１都３県で５６０店舗を展開する中堅のスリーエフの榎本章マーケティング部長は８月３１日、ローソンと資本業務提携に向けた交渉に入った際に、提携の意義をこう強調した。

　ただ、同時に「今のスリーエフが何も打開策を講じていないわけはなく、複数の企業とお話をさせていただいた」（榎本氏）と、ローソン以外からもアプローチがあったことも認めた。業界関係者の見立てでは「最後まで争ったのはおそらくファミマ」という声もあがる。

　複数社が“秋波”を送る中、ローソンが交渉権を得る決め手となったのがスリーエフの看板を残すことだったとみられている。ローソンは５％を上限にスリーエフへ出資。共同での仕入れや配送の実施によるコスト削減に加え、プライベートブランド（ＰＢ、自主企画）商品の共同開発も手がける。

　セブン、ローソン、ファミマの上位３位は昭和５０年前後に相次いで事業を開始したが、セブンを除く２社は事業主体が替わるなど一度再編を経験している。ファミマは平成１０年に筆頭株主が西友から伊藤忠商事に変更。ローソンは、平成１３年に筆頭株主がダイエーから三菱商事になり、ともに主体が流通から商社に移った。

　ここにきて、ファミマとローソンが中堅コンビニを取り込む動きは、第２の再編のウェーブといえる。両社の最大の目的は、強力な商品開発力を武器に、店舗の一日の平均売上高で競合他社に１０万円以上の差をつける、セブンに対抗することにある。

　ローソンは平成２３年以降、業界４位のサークルＫサンクスのエリアフランチャイズ運営会社を相次いで鞍替えさせてきた。平成２６年にはスリーエフの高知県の店舗を引き受けて転換したほか、中国地方を中心に展開するポプラへの５％出資も決めている。今年５月には北関東などで展開するセーブオンの長野県内の２７店舗を譲り受け、ローソンに転換した。

　一方のファミマは平成２１年１２月にはエーエム・ピーエム・ジャパン（ａｍ／ｐｍ）を完全子会社化したのち、吸収合併。全国で６４００店余りをもつサークルＫサンクスの親会社であるユニーグループ・ホールディングスと経営統合に向けた協議も大詰めを迎えている。９月８日には中部や九州で約６５０店を展開するココストア（名古屋市）を１３０億円で買収することも発表した。

　一方、大手の攻勢を受ける業界４位以下は独自性を打ち出すのに必死だ。５位のミニストップは、親会社であるイオンの調達力などをフル活用したコスト削減などに加え、昼はカフェ、夕方からはカウンターでビールなどの提供するちょい飲みもできる新業態「cｉｓｃａ（シスカ）」の展開などで生き残りを賭ける。今後２年間で、東京都の港、中央、千代田の３区で約７０店を出店。同社がこれまで比較的手薄な都心の“ど真ん中”への進出を軸に差異化を図る。

　北海道で店舗数で首位を走るセイコーマートは、店内調理の「ホットシェフ」といった独自のサービスに加え、北海道産の食材を使用して製造した加工食品などの外部販売を強化する。今年７月には都内に「西多摩物流センター」をオープン。生産から加工まで自社で手がける強みをいかした商品供給で新たな収益源を切り開いていく考えだ。
2843：名無しさん：2015/09/20(日) 08:00:56: >>2842

　もっとも、こうした取り組みが進んでも、大手の攻勢は弱まることはない。

　セブンは１０月には鳥取県へ出店。国内では未開拓の県は沖縄を残すだけとなっているが、出店ペースに陰りは見られない。セブンにローソンとファミマを加えた大手３社は、それぞれが毎年１０００店前後の国内の新規出店を行い、市場をさらに取り込んでいるのが実情だ。これは、中堅以下の社であれば、スリーエフやセーブオン（５８０店）を上回り、セイコーマート（１１７５店）の全店舗数に匹敵する。

　ローソンは三菱商事、ファミマは伊藤忠商事という総合商社のグループ企業の一員として商社の調達力も利用した圧倒的な“規模の経済”によるコスト削減に加え、チケット販売など利便性の高いサービスを打ち出し、中堅以下との差を広げている。

　流通業界などに詳しい立教大大学院の張輝特任教授は「地域の食文化的な特徴を踏まえた商品開発などを提案しないと、中堅以下のコンビニは生き残るのは難しい」と指摘する。

　大手３社以外のコンビニが今後も存続するには、事業の売却や出資の受け入れ大手の軍門に下るか、地域性をいかした自主独立路線かの選択肢以外を見いだすのは難しい。人口減少という共通の構造問題を抱える中で、再編の火種はなおくすぶっている。（永田岳彦）
2844：名無しさん：2015/09/20(日) 08:04:16: >>2617-2619

http://www.sankei.com/west/news/150326/wst1503260004-n1.html
2015.3.26 07:00
【経済裏読み】
セブン＆アイの提携相手はダイエーもビビらせた関西の「安売り王」…あまりのキャラ違いが気にかかる

　大阪地盤の食品スーパー、万代が、セブン＆アイ・ホールディングスと手を組むことになった。古くからスーパー激戦区・関西でその名を知られる万代に、関東で基礎を築いたセブン。いずれも勝ち組とされる。相互補完と効率化を期待しての提携だが、売上高でみるとセブンは万代の２０倍。関係を深めていく過程で万代の個性が失われることはないのか。

百貨店？

　「一でまんだい、十でまんだい、百でまんだい、千でまんだい、万で、まんだーい　ひゃっかてん？」。１９６０年代、スーパーなのに「百貨店」を名乗った万代のかつてのＣＭソングだ。ちょっと厚かましいけれど憎めないところがある。

　万代百貨店は８９（平成元）年、万代に改称。「ｍａｎｄａｉ」の看板で、着実に店舗網を拡大してきた。生鮮食品に強みがあり、プライベート・ブランド（ＰＢ、自主企画）商品「万代選品」も持つ。

　神戸市東灘区に住むある高齢の夫婦は「近所に万代ができてから、ダイエーにもコープにも行かんようになった」。売り場の雰囲気、品ぞろえなどが良いという。普段の買い物は万代で、少しぜいたくしたいときは「いかりスーパーに行く」そうだ。

　東大阪市に本社を置く万代は、一定の地域で集中的に出店するドミナント戦略をとる。商圏の客を囲い込むと同時に物流や商品調達を効率化できるのがメリットだ。大阪、兵庫、京都、奈良、三重の２府３県に約１５０店を展開するが、このうち１００店超は大阪府内。関西の中でもローカルなスーパーといえる。平成２６年２月期の売上高は２７９３億円で、２７年２月期は増収を見込む。

理詰めの戦略

　一方、セブン＆アイ・ホールディングスの２６年２月期の連結売上高は５兆６３１８億円。うち２兆５００億円を占めるイトーヨーカ堂などスーパーストア事業では、万代と同様のドミナント戦略をとってきた。店舗の７割は関東に集中する。
2845：名無しさん：2015/09/20(日) 08:04:56: >>2844

　セブンは長らく関西進出の機をうかがったが、ダイエーの厚い壁に阻まれたとされる。この間、セブンは仮説を立て売り場で検証することを繰り返し商品と売り場を洗練させていく、という鈴木敏文会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）の「理論」で地盤を固め、高い収益性を身につける。

　店舗網拡大に血道を上げたダイエーはバブル崩壊でつまずいたが、セブンは傷が浅く確固たる地位を築くことに成功。ようやく規模拡大に踏み出した。

　ただ、自前の店舗展開だけに頼ると時間がかかり、負担も大きいため、北海道のダイイチ、岡山県の天満屋ストアといった地方の有力スーパーとの提携も進め勢力を拡大してきた。

進化の行方は

　セブンの強みは、「仮説と検証」の成果の一つであるＰＢ「セブン・プレミアム」の豊富さだ。安くはないが質で評価されている。さらに電子マネー「ｎａｎａｃｏ（ナナコ）」を展開、ネットスーパー、銀行といった業務も手がけ、買い物に関するすべてのサービスを提供する勢いだ。

　セブンは、関西で強い店舗を持つ万代を自陣営に加えることで商品・サービス開発の精度を高められる。万代も、自力では難しかった商品・サービスの展開が可能になる。

　ただ、安さを競う食品スーパーで勝ち組とされてきた万代が、セブンの求める質や幅広さを追えば個性を失いかねない。これまで大阪で培ってきた商法にセブンの戦略をどう取り入れるか。同業だけでなくドラッグストアやコンビニなどとの競争が激しさを増す中、万代は「百貨店」から脱皮したとき以上の変革期を迎えることになりそうだ。
2846：名無しさん：2015/09/23(水) 16:48:57: http://news.livedoor.com/article/detail/10622234/
コンビニなのに、本の品ぞろえ充実しすぎ！？スリーエフに「書店化」の動き
2015年9月23日 11時0分 Jタウンネット

コンビニの本コーナーは「客寄せ効果がある」と言われてきた。そのため売上構成比の割に売場スペースが広くとられ、そのほとんどは雑誌だった。もっとも近年は、雑誌の販売不振で売場の規模を縮小する店舗が目につく。

ところがそんなコンビニ業界の潮流の逆をゆくチェーンがある。横浜に本部を置く「スリーエフ」だ。その品ぞろえは街の本屋と勘違いするほど。

まるで書店の新刊コーナーレベル！？
スリーエフが本の品ぞろえを拡充している――歓びの声がツイッターに投稿されている。

「昨日こんな感じで本がいっぱい売ってるスリーエフ行って感動した」
「コンビニで書店の新刊コーナーレベルの本が売りだされたら死ぬほどうれしい人結構いると思うしスリーエフすごい」
神奈川・東京・千葉・埼玉の1都3県に約560店舗を展開しているスリーエフ。本コーナーを拡げた店舗は2015年8月末現在で50カ所ある。「本」と大きく書かれた青いのぼり旗が目印となっている。

これとは別に、スリーエフが文教堂書店と共同展開したＦＣ店が千葉と神奈川に14店舗あるが、今回の取り組みは文教堂書店と一切関係ないという。

「本部の施策として展開していまして、加盟店のオーナーの賛同を得た店舗でのみ実施しています」
「雑誌については通常のコンビニとほぼ同等の品ぞろえです。プラスアルファで書店用のゴンドラを２～６本程度増設しています」（スリーエフ商品部本サービスチーム）

Ｊタウンネット編集部は北池袋店を訪れた。東武東上線北池袋駅から徒歩１分の好立地だが、駅前にライバルのコンビニチェーンはなく、利用者の姿が絶えない。

北池袋店の外観。店頭には野菜が並ぶ。近所にスーパーがないこともあって、多くの人が品物を手に取っていく。
同店は入口付近が本コーナーになっている。窓際の棚と通路に囲まれた島が雑誌ゾーン。情報誌やギャンブル誌、コミック誌など売上構成比の高いジャンルがしっかり揃っている。

一般書籍やコミックの単行本は、壁に沿って配置されたゴンドラ（販売什器）に収納されている。その手前に平台があり、「がっこうぐらし」「at Home」「ハリガネサービス」「監獄学園」「ボールルームへようこそ」「おんなのいえ」「orange」などの人気作品が積まれていた。

北池袋店で強力プッシュされていたのは、12日から全国ロードショーされた映画「天空の蜂」の文庫本と、19日に公開予定の「ヒロイン失格」の原作コミック。客の関心を惹くＰＯＰが飾られ、さらにタブレットで予告編の動画を流している。データ元は不明だが売上ランキングの一覧も壁に貼ってあった。

カテゴリーで一番多いのはやはりコミック。ゴンドラ２～６本では巻数の多い作品をそろえられないのでは？と思う人もいるだろうが、「シリーズ作品は、本棚に並ぶ在庫以外にもストックがございますので、お気軽に声をかけてください」と書かれた貼り紙があった。

その隣にはこんなメッセージも。

「ブックカバーおかけします」
「ゆくゆくは店頭注文も始めたい」
レジ通路に面したトップエンドゴンドラは新刊コーナーとなっている。本日発売の週刊少年ジャンプや又吉直樹さんの「火花」などの売れ筋アイテムが陳列されていた。

北池袋店の店内
これらの効果は来店客数に表れているそうで、

「詳細は申し上げられませんが、売上、来店客数、時間帯客数、客単価への変化が大きく出ています」（スリーエフ商品部本サービスチーム）
現時点で客注に対応していないが、「店舗における注文については検討を行っており、将来的には実施したいと考えております」と本サービスチームは説明する。

他のコンビニチェーンも書籍販売に注目
ローソンも本コーナーを拡充する動きを見せる。8月26日、書籍の販売に力を入れると発表した。
通常のローソン店舗ではコミックを除く書籍を10～20アイテム販売しているだけだが、一部の店舗でゴンドラを設置して書籍を販売したところ、本の売上高が約1割増加し、書籍購入者のリピート率が通常よりも高く、来店客数の増加につながることが判明したという。
この結果を受けて、小説文庫や雑学文庫、ビジネス書、料理・健康の実用書など約75タイトルを9月28日から売り始める。対象となるのは全国の約1000店舗。

電車に乗れば大型書店はあるけれど、そこまで足を運ぶのは案外面倒だったりするもの。
いつも利用するコンビニで話題の本をたまたま見つけて、「なんか面白そう」と手にとるシーンが今後増えるのではないか。
2847：とはずがたり：2015/09/26(土) 22:13:52: ファミマ、太田胃散とタッグ　新商品を独占販売へ
http://www.asahi.com/articles/ASH9S3QHRH9SULFA009.html?iref=com_alist_6_05
2015年9月25日12時38分

　ファミリーマートは、製薬会社と組んでコンビニで買える独自商品の開発に注力する。第１弾として、創業１３０年を超える老舗・太田胃散が初めてコンビニ向けに開発した商品を２９日から独占販売する。

　二日酔いの朝はコンビニへ――。太田胃散がファミマの店頭で限定販売するのは「太田胃散ＮＥＸＴ」。同社の主力商品で、明治時代から続く胃腸薬「太田胃散」を、コンビニで売りやすい「指定医薬部外品」に改めた。従来と同じ粉末タイプで、飲み過ぎや二日酔いなど胃の不快感があるときに服用する。

　１箱（１日分３包）で税込み２５９円。約１万１５００あるファミマ全店で扱い、指定医薬部外品の売上高を２倍に増やす計画だ。
2849：とはずがたり：2015/10/03(土) 22:22:30: 2015年 09月 18日 14:03 JST 関連トピックス: トップニュース, ビジネス
ローソンとポプラ、鳥取・島根で共同店舗を展開へ　
http://jp.reuters.com/article/2015/09/18/lawson-popular-idJPKCN0RI0BK20150918?rpc=188

［東京　１８日　ロイター］ - ローソン(2651.T)とポプラ(7601.T)は１８日、鳥取県と島根県において、共同店舗「ローソン・ポプラ」を展開すると発表した。今年１１月から実験店を数店舗オープンし、２０１６年春以降、ポプラの店舗約１００店舗のうち、希望する加盟店舗を「ローソン・ポプラ」に転換する。

共同店舗は、鳥取・島根の両県限定。両県は、人口減とともに購買力が低下していくとみられている。ポプラが個社で物流などを展開するには限界があるとして、２社でインフラを共同化し、効率性を向上させる。

１５年１１月にポプラが運営会社を設立。１６年春以降、共同運営会社を設立する予定。

また、両社は、企業や学校、病院、駅など小規模商圏（マイクロマーケット）向け店舗の出店を進める。こうした店舗は、人口減・商店が撤退している山間部地域にも活用する。

ポプラは損益分岐が低いモデルで、従来のコンビニは出店が難しかった小規模商圏に適しているという。ローソンの店舗開発力を活かして、ポプラのモデルで出店を進める。１５年度に３０店舗、１６年度５０店舗、１７年度以降は７０店舗を展開する予定。

ローソンは昨年１２月、ポプラに５％を出資し、第３位の株主となっている。

これまで、原材料の共通化や商品の共同仕入れ、物流インフラの相互活用などに取り組んできた。現在、１５％程度の原材料共通化は１６年度中に５０％程度まで引き上げる。

このほか、ローソンは、スリーエフ(7544.T)にも５％程度を出資する交渉を行っており、９月中の基本合意を目指している。玉塚元一社長は会見で「大事なのは質。単なる数の膨張には関心がない」と述べ、地域ごとの状況に応じた協力の仕方を目さしていく考えを示した。

(清水律子)
2850：とはずがたり：2015/10/04(日) 20:21:10: 通販受け取り、より便利に＝ファミマとも提携―日本郵便
http://news.goo.ne.jp/topstories/business/138/31d7e57e68d315b49a7f2521175cf713.html
(時事通信) 14:36

　日本郵便が宅配便「ゆうパック」などで配達するインターネット通販の荷物を従来に比べて便利に郵便局で受け取れようにすることが４日、分かった。全国２万４０００の郵便局で２０１６年春にも始める。また、ファミリーマートと提携し、ネット通販の荷物を受け取れるコンビニエンスストアを拡大する。

　ゆうパックを使ったネット通販の荷物は、現在も郵便局に留め置くことができる。ただ、荷物が届いたかどうかを確認するには、郵便局に出向く必要があった。日本郵便は今後、コンビニでの受け取りと同様、郵便局に荷物が届いたことを受取人に電子メールで伝えるなど、利便性を向上させる。

　ファミリーマートとの提携は、５日にも発表する。サービスは１１月に開始予定。日本郵便は既にローソン、ミニストップと提携済みで、コンビニの受取窓口は計約２万５０００に拡大する。
2851：とはずがたり：2015/10/04(日) 20:24:38: バススレや貨物スレでは無く此処でやるのが適当な気がしてきた。

路線バスで宅配便輸送、西日本でも　広がる「客貨混載」、過疎・高齢化問題に効果
http://news.goo.ne.jp/article/trafficnews/business/trafficnews-43436.html
09月25日 10:00乗りものニュース

ヤマト運輸と宮崎交通、地元自治体が連携し、路線バスで宅配便を輸送する「客貨混載（きゃくかこんさい）」が10月1日より、宮崎県西都市と西米良村でスタートします。どんなメリットがあるのでしょうか。

西日本では初めての試み
　ヤマト運輸と宮崎交通、宮崎県、宮崎県西都市、西米良村の5者は2015年9月24日（木）、西都市と西米良村を結ぶ宮崎交通の路線バスで宅配便を輸送する「客貨混載」を、10月1日（木）より開始すると発表しました。

「客貨混載」は、路線バス車両の中央部の座席を減らし、荷台となるスペースを確保。また、混載専用の路線バスとわかるよう、外観に「ヒト・ものハコぶエコロジーバス」というラッピングが施されます。

　なお、路線バスを利用した宅配便輸送は、岩手県で今年6月3日にスタートしていますが、西日本では今回が初めてということです。

なぜ路線バスで宅配便を運ぶのか？
　宮崎県西部に位置し、山林に囲まれた西都市東米良地区と西米良村は、年々人口が減少し、高齢化率も約40％に達するなど、同県内でも特に過疎化と高齢化が進む地域として知られています。

　この「客貨混載」では、そうした状況にある西都市東米良地区と西米良村への宅配便配達にあたり、まずヤマト運輸が配達する荷物を宮崎交通の西都バスセンターへ輸送。路線バスに積載します。そして東米良診療所（西都市）と村所（西米良村）の各停留所で、その地域を担当するヤマト運輸のセールスドライバー（以下、SD）へ荷物を引き渡す仕組みです。西都市東米良地区と西米良村における宅配便集荷についても、逆の流れで行われます。

　この「客貨混載」によって、宮崎交通には路線バスの空きスペースで宅配便を輸送することにより新たな収入源が得られる、というメリットがあります。

　ヤマト運輸には、西都市東米良地区と西米良村を担当するSDが、約50km離れた西都宅配便センターへおよそ1時間半かけて戻らなくてすむこと、それにより集荷締め切り時間が延長されること、走行距離削減によりCO2排出量が低減されるというメリットがあります。

　また地元自治体にとっては路線バス網の維持に繋がること、ひいては生活基盤の維持・向上に繋がるといったメリットがあります。

　ヤマト運輸は「今後、より一層連携を深め、高齢化や過疎化が進む中山間地域等における課題解決と地域活性化に取り組んでまいります」としています。
2852：とはずがたり：2015/10/04(日) 20:27:26: すげえしびい（；´Д｀）ハアハア
房総半島とかで荷物電車ひ復活させようぜ♪

ヤマト運輸専用路面電車で大臣表彰　嵐電
http://trafficnews.jp/post/36941/
2014.12.25 恵知仁
2853：名無しさん：2015/10/04(日) 22:11:15: http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150930-00000011-pseven-bus_all
ファミマとサークルK統合　「看板掛け替え」の障害は大きい
NEWS ポストセブン 9月30日(水)7時6分配信

　加速するコンビニエンスストア再編の目玉ともいえる業界3位のファミリーマートと、4位のサークルKサンクス（CKS）を傘下に持つユニーグループ・ホールディングス（ユニーGHD）との経営統合。だが、その進展状況がまったく聞こえてこない。

　今年3月に両社のトップが開いた記者会見では、「対等の精神」を念頭に8月に基本合意書を交わし、株主総会の了承を経て来年9月に統合新会社を発足させるというロードマップを示していた。ところが、8月下旬に急きょ基本合意の延期を発表して以降、何のアナウンスもない。

　業界関係者の間からは、「破談になるのではないか」との噂まで飛び出しているが、両社の統合交渉がズレ込んでいる理由は何か。流通アナリストでプリモリサーチジャパン代表の鈴木孝之氏が推測する。

「今回の統合話は、ファミマの筆頭株主でユニーにも約3％を出資する伊藤忠商事が川下の流通戦略を強化する目的でイニシアティブを取ってきました。ローソンやイオングループと密な三菱商事、セブン＆アイホールディングスに近い三井物産と比べると、伊藤忠は格下の戦いを強いられていますからね。

　しかし、市場規模が拡大し続けるコンビニ同士の統合だけならまだしも、ユニーGHDは『アピタ』や『ピアゴ』など業績低迷が続くGMS（総合スーパー）を多く抱えています。その“お荷物”を整理してからでなければ統合効果が薄れてしまう。そう考えた伊藤忠がユニー側に強烈なプレッシャーをかけたことが、延期につながっているのでしょう」

　ユニーに限らずGMS業態は時代遅れと言われて久しい。先般、イトーヨーカ堂が40店の閉店を発表したように、衣料品や生活用品まで何でも揃う大型のGMSは、ユニクロなど専門店に客や売り上げを奪われ、独自売り場で採算を取ることが難しい。

　そこで、ユニーも「伊藤忠が提示する厳しいリストラ条件をクリアするため、不採算店舗約50店の閉店を決断し、その処理に追われている」（業界関係者）というのが真相のようだ。

　しかし、統合準備の遅れはGMSの立て直しだけにとどまらない。コンビニ同士の統合にも「看板の掛け替え」という大きな障害が立ちはだかる。

　現在の予定では、統合後のコンビニ名は一本化する方針で、店舗数や業績で勝るファミマに統一されるという見方が有力だが、約6300店あるCKSの看板を替えるだけでも莫大な費用がかかるうえ、店舗も“ファミマ仕様”に改装するとなればその負担は重くのしかかる。

　さらに、こんな事態も予想される。業界専門紙『コンビニエンスストア速報』編集長の清水俊照氏がいう。

「ファミマは47都道府県すべてに出店しているので、必ずCKSと重複する地域が出てきます。そこで強引にブランドを一本化すれば、競合を避けるために閉鎖せざるを得ない店が出てきます。

　それを最小限に食い止めるためにも、ユニー側としてはサークルKやサンクスの看板はそのままに、商品の統一だけで1日の売り上げを伸ばしていきたいと望んでいるのかもしれません」

　確かにコンビニ業界内では、「看板がどこであろうと、商品力が高まれば日販は増える」（フランチャイズ関係者）との見方はある。しかし、互いにブランドを残したまま対等合併すれば、消費者の混乱を招く可能性もある。

「たとえばファミリーマートは海外にも多く出店していますが、いつも日本で利用している人は海外に行ってもファミマを信頼するでしょうし、その逆も同じ。やはり看板を統一したほうがコンビニブランドの価値は保てると思います」（前出・清水氏）

　すんなり大同団結とはいきそうにないコンビニの再編劇。3月の会見で「これで最大手（セブンイレブン）と真っ向勝負ができる」と意気込んだユニーGHDの佐古則男社長だが、スケールメリットが活かせなければ、単なる“弱者連合”に終わってしまうだろう。
2854：名無しさん：2015/10/04(日) 22:47:55: http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150929-00010002-bjournal-bus_all
セブン-イレブン、調べれば調べるほど圧倒的強さの秘密が見えてきた
Business Journal 9月29日(火)12時12分配信

　愛知県名古屋市に本社を置くコンビニエンスストアチェーンのココストアが、業界3位のファミリーマートに買収されることになりました。ココは、関東や関西の人にはそれほど馴染みがないかもしれませんが、名古屋に住んでいる筆者は大好きなコンビニです。

　ファミマは買収によって、九州地区に集中出店しているココの店舗網を入手することが主な狙いのようです。ファミマは、すでにサークルKサンクスを抱えるユニーグループ・ホールディングスとの経営統合を発表しており、それらも合わせると、店舗数で業界首位のセブン-イレブンと肩を並べることになります。

　しかし、1店舗当たりの売り上げや収益を見ると、セブンとの間にはまだまだ差があるのが現状です。圧倒的王者のセブンに対する競争戦略について、みなさんなら、どのように考えるでしょうか？

　昨年、この問題について本学のゼミナールの学生が研究に取り組みました。具体的には、「セブンが圧倒的地位に立つコンビニ業界で、5位のミニストップはどのような戦略を展開していくべきか」というテーマです。

　ミニストップは、GMS（総合スーパー）業界で圧倒的王者のイオングループ傘下です。「こうした強みを活用して戦略を立てれば、解決策が導かれるのではないか？」と考えられることから、対象になりました。

　セブンの国内店舗数は約1万7000店で、ミニストップは約2000店です。8倍以上の差をどのように縮めていくのか、筆者も大変興味深いテーマだと感じました。

●調べれば調べるほど、セブンの強みが明確に

　学生たちは、まず消費者のコンビニに対する意識調査を行いました。結果は予想通り、ブランドイメージや商品に対する評価などで、セブンの人気は圧倒的でした。

　また、各コンビニを訪問してオーナーなどにインタビューを行うと、セブンは各店への商品の納入頻度が、ほかのコンビニより高いことがわかりました。商品の納入頻度が高いことにより、商品の品切れや過剰在庫を最小化させることができます。

　さらに、その効果は物流だけにとどまりません。納入頻度の高さは、消費者においしい商品を届けることにもつながります。なぜなら、鮮度の高い商品を届けることが可能となるからです。また、次の納入までの時間が短いことで、保存料などの使用が最小化できます。
2855：名無しさん：2015/10/04(日) 22:48:31: >>2854

●ミニストップの差別化戦略とは？

　こうした調査を踏まえて、学生たちはテーマを「セブンへの対抗策」から「セブンとの差別化戦略」に変更しました。つまり、正面からぶつかっても勝てないと判断したわけです。

　ミニストップは流通業界で大きな影響力を持つイオングループであるという点を加味し、大きく2つの策が提案されました。

（1）店内調理のお弁当の提供

　調査結果を見ると、セブンのお弁当に対する消費者の評価は、極めて高いものでした。前述した通り、セブンの食品には鮮度の良さや保存料使用の最小化といった強みがありますが、それは独自の配送システムにより実現されています。そして、約8分の1の店舗数しかないミニストップが、セブンと同じような配送システムを構築するのは、難しいといえるでしょう。

　そういった事情を踏まえて、「中国地方を基盤とするポプラのように、店内調理のお弁当を提供してはどうか」という提案です。イオンには、関東を地盤とするオリジン東秀という弁当チェーンがあり、グループ内のシナジー効果も期待できます。

　現実には、すでにミニストップとオリジンの間で提携が行われていましたが、この提案が導き出されるまでのプロセスは、大変興味深いものでした。

（2）ナショナルブランド（NB）とベストプライスの充実

　調査を通じて、セブンのプライベートブランド（PB）であるセブンプレミアムについても、消費者の評価は圧倒的に高いことがわかりました。

　しかし、店舗数の差を考えると、ミニストップがセブンと同規模の商品開発を行うのは難しいのが現実です。また、現在はイオンのPBであるトップバリュがミニストップで販売されています。

　トップバリュは、基本的に主な販路であるスーパーマーケットの消費者を念頭に開発されており、コンビニの消費者も意識した路線に変更すると「二兎を追う者は一兎をも得ず」となる可能性もあることから、得策とは思えません。

　こうした状況を踏まえ、「近年、注目されることが多いPBではなく、逆にNBを充実させるのはどうか」という提案です。セブンをはじめ、コンビニ各社がPBに注力しているからこそ、あえて逆を行く戦略です。

　イオンの影響力を用いれば、NBメーカーに対して、ほかのコンビニより有利な条件で取引や協力を得ることが可能になるかもしれません。これは、PBが順調なセブンは決して採用しない戦略といえます。
2856：名無しさん：2015/10/04(日) 22:49:04: >>2855

　さらに、併せてトップバリュの中でも低価格路線のベストプライスを中心に揃えるという提案もありました。通常、NBはPBより高価格のため、NBに注力するという今回の提案ではカバーできなくなる低価格志向の消費者に向けた施策です。

　日本の流通業界において、イオンより規模の経済で勝るグループは存在しません。ベストプライスより低価格のPBを取り揃えるというのは、ほかのコンビニにとっては難しいのが現実です。

●すでに実践していたココ

　こうした2つの提案に、筆者は「なかなか、いいのではないか」と感心しました。

　しかしながら、ファミマに買収されるココの特徴は、店内で調理する弁当と焼きたてのパンであり、NBもすでに充実していました。NBについては、「事業規模の関係で、PBに注力できなかった」というほうが正しいかもしれません。

　つまり、ココはすでに学生たちの提案を実践していたともいえるわけですが、経営状況が芳しくなく、買収されることになってしまいました。店舗は順次、ファミマに転換していくようですが、名古屋の愛好者の間には、ココの焼きたてパンや弁当、家庭的な雰囲気を惜しむ声も少なくありません。

　今回、紹介したようなセブンとの差別化戦略は、非常に興味深いものです。ココでは店舗数など事業規模の関係でうまくいかなかったと思われますが、ココの一ファンとして、ファミマもぜひ検討してほしいと思います。

文＝大崎孝徳／名城大学経営学部教授
2857：とはずがたり：2015/10/05(月) 13:20:52: 2015年 09月 26日 21:39
中国経済減速の影響は「全くない」＝柳井ファーストリテ社長
http://jp.reuters.com/article/2015/09/26/uiqlo-yanai-idJPKCN0RQ0DA20150926?rpc=188

［上海　２６日　ロイター］ - ファーストリテイリング (9983.T)の柳井正会長兼社長は２６日、中国経済の減速の事業への影響は「全くない」と述べた。

ウォルト・ディズニー (DIS.N)と共同で展開するコンセプトストア「MAGIC FOR ALL」をオープンするために訪れていた上海で記者団に対して述べた。

柳井社長は「中国の経済構造が変わっていく。輸出・製造中心の経済から、消費中心の経済に変わっていく。人々の生活がよりよくなる。賃金も上がる。１３億人がどんどんミドルクラスになっていく」と述べ、中国ではまだ拡大余地があるとした。

そのうえで「贅沢品は売れなくなるかもしれないが、我々はライフウェアというコンセプトでやっている。あらゆる人に合う服を売っている」と述べた。

同社は大中華圏で「ユニクロ」を年１００店舗出店し、早期に１０００店舗、将来的には３０００店舗を目指す。５月末現在では４４２店舗を展開している。

中国の経済成長は鈍化しており、２０１５年は、過去２０年以上で最も低い成長ペースに鈍化すると予想されている。

(高田和典　記事執筆：清水律子)
2858：とはずがたり：2015/10/07(水) 14:56:35: >中国人による「爆買いバブル」の恩恵を大きく受けた企業のひとつが、免税店大手ラオックスだ。同社の15年1～6月中間決算の売上高は前年同期に比べて2.2倍の451億円、営業利益は17倍の49億円、純利益は79倍にあたる46億円で過去最高となった。中国人旅行者の「爆買いツアー」が業績に大きく貢献した。
>ラオックスは家電量販店の老舗だったが、業績不振が続き再建を断念。09年に中国の同業の蘇寧電器（現・蘇寧雲商集団）の傘下に入り、中国人向けの総合免税店へ業態を転換した。長らく赤字経営が続いたが、中国人旅行客の急増という神風が吹いた。
ラオックスはそんな企業になってたんか。

2015.10.06
凄まじい勢いの中国人「爆買い」が、凄まじい勢いで消滅後の惨状
http://biz-journal.jp/2015/10/post_11818.html
文＝編集部

　日本を訪れた外国人旅行者が9月10日までで1342万人を超え、過去最多だった昨年1年間の実績（1341万人）を上回った。観光庁は今年の年間旅行者数が1900万人に達するとの見通しを明らかにした。政府は、東京オリンピック・パラリンピックが開催される2020年までに、訪日外国人の数を2000万人にするとの目標を掲げている。
　牽引したのは中国からの旅行者。1月にビザの要件を緩めた中国からの旅行者は、1～8月に前年同期の2.17倍の334万人となり、外国人訪日旅行者全体の4人に1人を占めた。上海株式市場で株価が急落し、中国の景気減速が鮮明になったが、現在までのところ訪日旅行者の数は減っていない。8月単月でも59万人と過去最高を記録した。

ラオックスの好調
　中国人による「爆買いバブル」の恩恵を大きく受けた企業のひとつが、免税店大手ラオックスだ。同社の15年1～6月中間決算の売上高は前年同期に比べて2.2倍の451億円、営業利益は17倍の49億円、純利益は79倍にあたる46億円で過去最高となった。中国人旅行者の「爆買いツアー」が業績に大きく貢献した。同社の月次報告を見ても、中国人の爆買いの様子は凄まじい。

　ラオックスは家電量販店の老舗だったが、業績不振が続き再建を断念。09年に中国の同業の蘇寧電器（現・蘇寧雲商集団）の傘下に入り、中国人向けの総合免税店へ業態を転換した。長らく赤字経営が続いたが、中国人旅行客の急増という神風が吹いた。国内の売り上げの9割が外国人旅行客によるもので、なかでも航空路線の拡大や大型客船のクルーズなどにより中国人旅行客が急増し、家電製品や化粧品の売り上げが大きく伸びた。
　15年12月期（通期）連結決算の売上高は前期比79.3％増の900億円、営業利益は5.1倍の90億円、純利益は6.6倍の83億円を見込んでいる。
　「爆買い効果」で、ラオックスの株価は爆騰した。株価は14年8月までは50円前後だった。14年12月期の最終損益が黒字に転換することが判明し、上昇が始まった。14年12月3日には年初来高値、326円をつけた。15年に入り、さらに株価の上昇に弾みがついた。7月24日には564円と最高値を更新。1年でざっと10倍にハネ上がった勘定だ。
　だが、上海株式市場の株価急落を受け、中国関連銘柄が売られた。ラオックスの株価は9月に入り400円前後で推移している。爆買いバブルが弾けるのではとの警戒感が台頭したためだ。
　ラオックスは強気だ。397億円の増資に踏み切った。増資によって得られた資金は新規店舗の設備投資に充てる。首都圏や関西、九州、北海道などに11店の大型店を出店。ショッピングモールや空港、港にも中小型店を新設する方針だ。

企業は慎重姿勢

　観光庁の調べによると、中国人旅行客の1人当たりの買い物代は10万円以上と突出している。人気商品は魔法瓶、電子炊飯器、温水洗浄便座、ヘルスケア・化粧品など。家族や友人と「山分け」するために大量に買う。「爆買い」という中国人の消費行動は、日本経済に恩恵をもたらした。しかし、商品を供給するメーカーは、増産について極めて慎重だ。チャイナリスクが、あまりに大きすぎるからだ。
　12年9月の尖閣諸島国有化で、中国旅行客が激減したことは記憶に新しい。円高に振れれば、訪日旅行客の足が遠のくのは、これまでにも経験済みだ。爆買いバブルが弾ければ、また同じことが繰り返される。よってメーカーは、一時的な爆買い消費に浮かれることはない。
　円安時代に韓国人や中国人の旅行客で賑わったリゾート地の観光ホテルが、円高に転じたとたんに客が激減。日本人の観光客も戻ってこずに苦境に陥ったことがあった。
　集中豪雨のような爆買いバブルは、その副作用が大きいことを企業は警戒している。
（文＝編集部）
2859：とはずがたり：2015/10/08(木) 23:28:29: ＜ユニクロ＞最高益１６４４億円　１５年８月期
http://news.goo.ne.jp/article/mainichi/business/mainichi-20151009k0000m020080000c.html
21:08毎日新聞

　◇海外売上高４５％増

　カジュアル衣料品店「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングは８日、２０１５年８月期連結決算（国際会計基準）を発表した。中国や韓国など海外のユニクロ事業が好調で、売上高は前期比２１．６％増の１兆６８１７億円と１２年連続の増収となり、過去最高を更新した。本業のもうけを示す営業利益は同２６．１％増の１６４４億円、最終（当期）利益は同４７．６％増の１１００億円でいずれも過去最高だった。

　同日記者会見した柳井正会長兼社長は「海外のユニクロ事業の大幅な増益が全体の業績をけん引した」と説明した。

　海外のユニクロ事業の売上高は同４５．９％増の６０３６億円。全体の売上高に占める割合は３５．９％となり、初めて３割を超えた。営業利益は４３３億円で前期より３１．６％増加。８月末段階で計４６７店舗を展開する中国、香港、台湾の売上高が４６．３％増の３０４４億円に達し、韓国も売上高が１０００億円を突破するなど好調だった。

　一方、国内のユニクロ事業は保温効果の高い肌着「ヒートテック」などの秋冬物が好調で、売上高は同９％増の７８０１億円、営業利益は同１０．３％増の１１７２億円で、ともに過去最高を記録。ユニクロ事業以外では、低価格ブランドの「ジーユー」の営業利益が１６４億円となり、前期の２．７倍に膨らんだ。太めでゆったり着られる「ガウチョパンツ」などが人気を集めた。柳井氏は「（ユニクロに続く）第二の事業の柱になった」との認識を示した。

　景気減速が懸念される中国について柳井氏は、「経済が異常事態になることはない」とみるなど、１６年８月期も各国で積極的な店舗展開を続ける方針。同期の売上高は前期比１３％増の１兆９０００億円、営業利益は同２１．６％増の２０００億円を見込んでいる。【岡大介】
2860：チバＱ：2015/10/09(金) 20:32:50: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151009-00000010-asahi-bus_all
コンビニ上位３社、過去最高の営業益　沈む総合スーパー
朝日新聞デジタル 10月9日(金)5時12分配信

コンビニ上位３社、過去最高の営業益　沈む総合スーパー
今年８月中間決算ではＧＭＳとコンビニの明暗が鮮明に
　総合スーパー（ＧＭＳ）が沈み、コンビニ頼みを強める小売業界――。流通各社の２０１５年８月中間決算が８日に出そろい、そんな傾向がより鮮明になった。コンビニ上位３社が過去最高の営業利益をたたき出す一方、収益力の低いＧＭＳは閉店や業態転換を迫られている。

■イトーヨーカ堂、地方で苦戦

　「構造改革を徹底し、どうしてもできない店舗は閉鎖していく」。セブン＆アイ・ホールディングスの村田紀敏社長は８日の決算記者会見で、９０億円の営業損失を出したＧＭＳのイトーヨーカ堂についてそう述べた。上半期の営業赤字は２０１０年以来のことだ。

　従来の本部主導を改め、各店に仕入れを任せて品ぞろえを多様化する構造改革を進めており、通期では黒字を見込む。だが特に地方の店が厳しく、不採算の４０店は収益が改善しなければ５年で閉める。百貨店についても同様の方針で、この日も、前身から３０年の歴史がある西武春日部店（埼玉県春日部市）を来年２月末に閉めると発表した。

　イオンもＧＭＳ事業は８７億円の営業赤字だが、大量閉店に踏み切るセブン＆アイとは一線を画す。「店舗の閉鎖は考えていない。すべてぴかぴかの店に作り替える」（イオンリテールの岡崎双一社長）

　店舗を高級路線の「イオンスタイル」に改装し、利益率を高める取り組みを続けるという。来年以降も１０店以上の新規出店と５０店以上の改装を予定。通期では営業黒字を見込み、「今後２～３年でかつてのように４００億円ほどの営業利益を稼ぎ出せる」とＧＭＳ復活に自信を見せる。
2861：名無しさん：2015/10/10(土) 10:24:50: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151010-00000088-san-bus_all
「サークルＫ」「サンクス」ファミマに統一
産経新聞 10月10日(土)7時55分配信

　来年９月の経営統合に大筋で基本合意したファミリーマートとユニーグループ・ホールディングスが、コンビニ事業のブランドを「ファミリーマート」にする方向となったことが９日、分かった。ユニーグループが展開する「サークルＫ」と「サンクス」も「ファミリーマート」に統一される。関係者が明らかにした。

　ファミリーマートの方が店舗数が多い上、別の新ブランドにした場合の費用面も考慮したとみられる。

http://www.47news.jp/CN/201510/CN2015100901002086.html
ファミマにブランド一本化　サークルＫ、サンクス消滅へ
2015/10/10 02:00 【共同通信】

　来年９月の経営統合に大筋で基本合意したファミリーマートとユニーグループ・ホールディングスが、業績拡大の柱と位置づけるコンビニ事業のブランドを「ファミリーマート」に一本化する方針を固めたことが９日、分かった。ユニーグループが国内で合わせて計約６３００店を展開する「サークルＫ」と「サンクス」の看板はなくなる。
　ファミリーマートは、計約１万８千店に拡大する国内店舗網を背景に、商品開発力や知名度を高め、最大手のセブン―イレブン・ジャパンを追い上げる方針。
　別ブランドでイメージを一新する案もあったが、看板や内外装の費用が巨額になることがネックとなった。

http://www.asahi.com/articles/ASHB83Q0SHB8OIPE005.html
ファミマとユニーグループＨＤ、経営統合で大筋合意
2015年10月8日13時38分

　コンビニ３位のファミリーマートと、４位のサークルＫサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスは、交渉を進めてきた経営統合について大筋で合意した。統合は来年９月を予定する。統合後、コンビニの店舗数は２位のローソンを抜き、首位のセブン―イレブン・ジャパンに匹敵する規模となる。

　両社は８日、「経営統合に向けた基本合意の内容及び発表時期について協議を進めている」とのコメントを出した。関係者によると、来週にも正式に基本合意する見通しだ。

　両社は経営統合に向けた協議を今年３月に開始。当初は８月に基本合意を予定していたが、ユニーグループの経営不振の主な要因である総合スーパー事業のたて直し策などをめぐり、調整に時間がかかり、合意の時期を延期していた。

　ただ、関係者によると、両社は８日までに、総合スーパーの不採算店舗の閉鎖を含む事業計画や、両社の株式の時価総額や収益力などを踏まえて決める合併の比率などについて、おおむね合意した模様だ。
2862：名無しさん：2015/10/10(土) 10:31:25: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151008-00000162-jij-bus_all
イオンとセブン＆アイ、営業増益＝ユニーは赤字―小売り8月中間
時事通信 10月8日(木)21時0分配信

　スーパー、コンビニエンスストア大手7社の2015年8月中間決算が出そろった。総合小売りでは、食品スーパーが好調なイオンが大幅増益、セブン＆アイ・ホールディングスがコンビニ事業をけん引役に過去最高の営業利益を達成した。一方、ユニーグループ・ホールディングスは6年ぶりに最終赤字に転じ、明暗が分かれた。
　イオンは地域密着の商品展開などが奏功した食品スーパーが全体の収益を底上げ。セブン＆アイは傘下のセブン―イレブン・ジャパンが収益ともに過去最高となり、食品スーパーも堅調だった。ただ、両社とも総合スーパー事業は衣料品の売れ行きが伸びず、赤字に陥った。
　ユニーは、総合スーパーとサークルKサンクスのコンビニ事業がともに振るわず、独り負けの状況。通期の業績予想も下方修正した。
　コンビニの単体決算は、セブン―イレブンとファミリーマートが、弁当や総菜、いれたてコーヒーが好調で過去最高の営業利益を達成。ローソンも食品は好調だったが、加盟店支援の費用がかさみ、減益となった。　

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150930-00000041-jijc-biz
ローソンとスリーエフ、提携の基本合意延期
時事通信 9月30日(水)20時0分配信

　ローソン <2651> とスリーエフ <7544> は30日、9月中に予定していた資本業務提携の基本合意書締結を延期すると発表した。両社は協議に時間を要していると説明しており、連名で「前向きに協議を継続している」とのコメントを発表した。また、10月中の予定としていた提携契約書の締結について「大きく逸脱することはない」（両社）とし、11月以降に延期する可能性を示唆している。
2863：名無しさん：2015/10/10(土) 10:32:07: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150913-00010001-newswitch-ind
セブンの全国制覇を閉ざしたファミマのココストア買収
ニュースイッチ 9月13日(日)11時0分配信

「沖縄」進出の選択肢の一つが消える
　ファミリーマートがココストア（名古屋市中区）を10月1日付けで完全子会社化する。ファミマは2009年にエーエム・ピーエム・ジャパンを買収、サークルKサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングス（GHD）とも16年9月をめどに経営統合する予定で、セブン―イレブン・ジャパンに匹敵するコンビニエンスストアチェーンとなる。セブンにとっては規模でもライバルになるが、ファミマのココストア買収は思わぬところにも影響が出そう。セブンがまだ具体的な出店を表明していない「最後の県」への進出だ。

　「まったくの白紙状態だ」。あるセブン―イレブンの幹部は沖縄出店についてこう話す。同社は数年前から沖縄進出に向け水面下で動き、物流網構築のための準備や物件などを探していた。同県内では早ければ15年中との見方が有力だった。

　こうした中でのセブンの幹部が「白紙」という表現に対し、ある業界関係者は「沖縄進出のための有力な選択肢が、一つ消えたからではないか」とみる。というのも、セブンの沖縄進出にあたって、地元で有力視されていたのが「ココストアの買収」だったからだ。

　ココストアは沖縄本島、離島を含め100店超を展開し、ドミナント（地域集中出店）を形成している。その店舗網はFC店への転換先としても魅力的で、14年頃から業界ではココストアの身売り説が浮上していた。事実、ココストアの親会社は3月にココストアの売却を発表。沖縄県内では「てっきりセブンが取得するものとみていた」（ある中堅企業）。

　ところが蓋を開けてみると、獲得したのはファミリーマート。ファミマは沖縄県内に250店超と最大の店舗数を持っているため、ココストア買収は「沖縄の商権防衛的な意味合いが強かったのでないか」（業界関係者）という。

　なぜセブンは動かなかったのか？ココストアの親会社は仲介者を通じセブン、ローソン、ファミマの大手各社に提案したとされる。条件が折り合わなかったか、思惑の違いか、真相ははっきりしない。いずれにせよセブンはココストア買収による沖縄進出の道は閉ざされた。

　セブンは今年6月に青森県内の初店舗として8店舗をいっせいに開店。10月には鳥取県への進出を予定しており、沖縄県以外の46都道府県で、店舗を運営する体制になる。青森県への進出にあたっては、岩手県北上市に、青森県、岩手県、秋田県内の同社店舗に出荷する米飯やデザートなどを生産する専用工場を設けた。

　セブンは新たな地区への進出にあたっては、専用工場の確保や物流体制の整備など万全の体制を作り、ドミナント体制を築くのが常。しかし、陸続きの本州なら県境を越えて工場の融通も利くが、島である沖縄で一定の店舗数がない段階から工場を持ったり、物流拠点を持ったりするリスクは小さくない。

　すでに沖縄にはファミマ、ローソン、ココストアの3チェーンで計500店超店舗が展開、今後コンビニの新規出店の適地はそれほど多くないといわれる。現地流通業と提携しているローソンでも年10店以内の出店ペース。仮にセブンが独自の店舗網を築こうとすれば時間がかる。一方で、沖縄は特区などを活用し「アジアのハブ」としてさまざまなインフラ整備が進んでおり、魅力的な市場であることは間違いない。

　残された道は1店1店手堅く出店するか、既存2社のフランチャイジーを切り崩すといった方法しかなさそうだが、今後セブンは沖縄攻略に向けどのように動くのか。ありそうでない「沖縄のセブン」は業界の関心事である。
2864：名無しさん：2015/10/10(土) 10:35:37: >>2861

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151007-00010000-newswitch-ind
いつになる？ファミマとユニーの統合発表
ニュースイッチ 10月7日(水)8時20分配信

「GMSと結婚する」というが難しさを物語る
　ファミリーマートとユニーグループ・ホールディングスが2016年9月に経営統合する方針を発表してから約7カ月。8月中に基本合意予定だったが、現在も協議を継続中だ。ローソンもスリーエフとの資本業務提携の基本合意に手間取っており、再編交渉の難しさを示している。

　「前向きな議論が必要だとして基本合意を延期したが、今は順調」。2日の決算会見で佐古則男ユニーGHD社長はこう強調し、10月末までに合意する方針を示した。ネックとされているのが苦戦している総合スーパー（GMS）事業だ。ファミマの上田準二会長は「我々はGMSと“結婚”する」として切り離し観測や不採算店舗の閉鎖を迫ったとの見方を否定するが、明るい見通しとはいえない。

　ファミマは1日に完全子会社化したココストア店舗については、約1年掛けてファミマに切り替える。サークルKサンクスの店舗についても、ファミマブランドに統一する案が有力だ。ファミマ店舗が地域に乱立する事態になった場合、店舗オーナーの理解を得られるのか課題は残る。

　ローソンはスリーエフと9月中に資本業務提携に基本合意する予定だったが、細部を詰め切れず協議を継続している。セブン―イレブン・ジャパン追撃を狙い、大手2社が仕掛けた幸せな“結婚”への道のりは、まだ不透明だ。

日刊工業新聞・第二産業部　江上佑美子

>>2863

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150909-00000006-okinawat-oki
コンビニ勢力図、沖縄でも変化　最大手ファミマ300店超に
沖縄タイムス 9月9日(水)8時44分配信

　ファミリーマートのココストア買収によって、沖縄県内でもコンビニ業界の勢力図に変化が生じる。最大手の沖縄ファミリーマート（２５８店舗）は２０１６年度に３００店舗達成を目指しており、今回の買収によって出店計画は加速。猛追するローソン沖縄（１８３店舗）との差を広げる可能性が高い。
　沖縄ファミマの担当者は「沖縄の対応は当社に任されると思う。ココストア（１０６店舗）の経営状況を精査し、できるだけ店舗を引き継げるよう検討していく」と説明。経営的に厳しい店舗でもファミマのノウハウ投入、出店エリアの変更などで改善の見込みがあれば、継承の可能性を検討する。
　規模拡大によって物流や流通の効率化を図るほか、ココストアの一部で展開する総菜やパンの店内調理の導入も検討するなど、相乗効果を引き出す考えだ。
　業界最大手セブン－イレブンは、全国で数少ない「空白地」として沖縄への進出を検討している。県内の流通関係者は「県内の業界シェアの変化がセブンの出店計画に影響を及ぼすことは考えにくい。セブンは必ず進出してくる」とみている。
2865：名無しさん：2015/10/10(土) 10:38:02: http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150921-00084949-toyo-bus_all
ローソン、ファミマが急ぐ「勢力拡大」の行方
東洋経済オンライン 9月21日(月)9時0分配信

　「うちの業績をご覧になっていて、もう今までどおりじゃダメだと思うでしょ？」関東で店舗を展開する中堅コンビニのスリーエフ。ある役員は自嘲ぎみにこう語る。ここに来て独立路線を転換し、8月31日にローソンとの提携に向けた協議を開始したと発表。最大で約5％(約1.5億円)の出資を受け入れる方向だ。

　スリーエフの業績は下降線をたどってきた。売り上げの高い店舗の近隣に大手の出店が相次ぎ、競争は過酷さを増すばかり。2014年度は3.5億円の営業赤字に転落。生鮮食品の拡充などで挽回を狙ったものの、15年度第1四半期(3～5月)は前年同期よりも赤字が膨らみ、手詰まり状態にあった。

■　ローソンを選んだ理由

　このため、業界では商品の共同開発実績がある、ファミリーマートへの傘下入りが有力視されてきた。が、ローソンを協議の相手に選んだのは、「経営の独立性と看板を維持できるから」(スリーエフ)。

　全国に約5万3000店あるコンビニのうち、8割はセブン-イレブン、ローソン、ファミマの大手3社が占める。圧倒的首位のセブンは買収に無関心な一方、ローソンとファミマは差をつけられまいと自陣営の強化に必死。中堅勢力を取り込む動きがにわかに活発化している。

　ローソンは2014年12月、広島が地盤のポプラに5％出資。ポプラは今春から、菓子などでローソンのプライベートブランド商品を導入したほか、原材料の共同調達も行っている。

　さらに11月からは鳥取と島根で試験的に「ローソン・ポプラ」というダブルブランドの店を始める。既存のポプラを新たな店に転換し、契約形態はローソンのものに統一していくという。9月18日に会見をしたローソンの玉塚元一社長は「当然ほかの地域にも(ローソン・ポプラを)広げていきたい」と意欲的だ。

　勢力拡大で先を行くのはファミマだ。今年に入り、業界4位のサークルKサンクスを抱える、ユニーグループ・ホールディングスとの経営統合を決めた。8月中としていた基本合意は、スーパー「ユニー」の再建策などで手間取り延期したが、2016年9月の統合予定は変えていない。これが実現すれば、コンビニの店舗数でセブンと肩を並べる。

　さらに9月8日には、東北から沖縄まで店舗を持つココストアを、130億円で買収すると発表。緩やかな提携で“仲間”を増やすローソンと違い、看板はファミマに統一する。

■　ココストは高すぎた？　

　売り上げの減少が続いていたココストアは、単独での生き残りが難しいと判断。身売り話は複数社に持ちかけられたが、ローソン役員は「(買収額が)高すぎて見送った」と打ち明ける。一方のファミマは「九州や沖縄などの店を補完できる。店舗のリニューアルで済むので、投資コストは少なく済む」(ファミマ役員)というメリットを重視した。ただ、「全店舗の取り込みは考えていない」(同)。採算を慎重に見極め、ファミマへの転換を推し進める。

　看板=ブランドが統一されないままだと、商品も広告宣伝も別々になってしまい、規模のメリットが発揮しにくい。それでもローソンがポプラやスリーエフの独立性維持を認めたのは、「他社に取られないよう、つばを付けておいたということだろう」(小売業担当のアナリスト)。

　実際、将来的にローソンの看板に替わるという見方は、業界内に多い。スリーエフが展開する1都3県を中心に、関東は競合大手に比べローソンの店舗数が少ないため、ブランドを一本化すれば、補完効果が期待できる。
2866：名無しさん：2015/10/10(土) 10:38:36: >>2865

　ただ、ここからさらに中堅コンビニを草刈り場にして、シェアを急拡大するのは難しそうだ。残るブランドは、イオン子会社のミニストップ(約2200店)や、山崎製パンのコンビニ部門であるデイリーヤマザキ(約1600店)など。いずれもすぐに手放すことは考えにくい。

■　セブンの何が強いのか

　ブランドを統一するにはオーナーの理解も重要になる。契約変更で手取りが減ったり、閉店に追い込まれたりすることを警戒するオーナーも、少なくないからだ。

　また、単に店舗数を膨らませるだけでなく、最も重要なのは、1店当たりの競争力を高めることである。コンビニ業界が“セブン独走状態“とも例えられるのは、全体の店舗数が多いだけでなく、1店当たりの売上高が圧倒的に高いからだ。

　8月19、20日にローソンが開いた下期施策の発表会に参加したあるオーナーは、「正直、行ったのがムダと思うくらい。目新しいものは何もなかった」と苦笑する。経営統合をテコに、セブンに規模で並ぼうとするファミマも、1店当たりの売上高だと、ローソンにも及ばない。

　量の競争が一段落しようとする中、質も伴った真の実力がいよいよ試される。

　(撮影:尾形文繁)

(「週刊東洋経済」2015年9月26日号＜19日発売＞「核心リポート01」を加筆)

田野真由佳
2867：名無しさん：2015/10/10(土) 11:07:39: http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150909-00000008-pseven-bus_all
コンビニは3強で寡占化の時代へ　小規模店の生き残り困難に
NEWS ポストセブン 9月9日(水)7時6分配信

　大手コンビニエンスストアが仕掛ける再編劇が慌ただしい。

　業界2位のローソンは中国・四国地方を中心に展開するポプラに続き、神奈川県を地盤とするスリーエフとの資本提携を模索している。また3位のファミリーマートは、4位のサークルKサンクスと経営統合に向けた調整が大詰めを迎える中、9月8日には愛知県発祥の中堅コンビニ、ココストアを買収すると正式発表した。

　なぜ今、コンビニの合従連衡が進んでいるのか。その大きな要因とされているのが「飽和状態による危機感」だ。コンビニ業界の専門紙『コンビニエンスストア速報』編集長の清水俊照氏が解説する。

「コンビニは全国で5万6000店を超え、同一商圏内でいくつものコンビニが客を奪い合って日販（1店舗の1日当たりの平均売上高）を落とすところが増えてきました。そこで、他チェーンと一緒になって商品力を高めなければ今後の成長は見込めないと、大手といえどもスケールメリットをさらに追い求める戦略に出ているのです」

　しかし、仮に地方で独自の進化を遂げてきた中堅コンビニがすべてローソンやファミマに呑み込まれてしまえば、「また、あのコンビニになった」と消費者に飽きられ、かえって商品力の向上に繋がらないのでは？　とも思えるが、前出の清水氏はあっさりと否定する。

「たとえば同じ質のPB（自主企画）商品を作ろうと思えば、100店舗よりも1000店舗、1000店舗よりも1万店舗のチェーンのほうがメーカーに対する購買力や信用力が高いので、価格を安くすることができます。

　また、以前であればココストアのように地域に根差した経営や品揃えで売り上げを伸ばすこともできましたが、最近は大手のコンビニもマーチャンダイジングを細分化させています。レジ前でその土地の特産品を売ったり、PBの味付けを地域によって変えたりしているので、規模の小さなコンビニが独自色を出して生き残ることさえ難しくなってきたのです」

　やはり体力に勝る大手コンビニが品質やサービス競争で寡占化していくのは自然の流れということか。

　現在、ローソンやファミマが常に店舗数や日販のメルクマールとしているのは、不動の王者であるセブンイレブンだ。セブンの店舗数は7月末時点で1万7886店、日販も65.5万円と他チェーンを圧倒している。

　いま再編が進んでいるローソン、ファミマ両陣営も店舗数だけ見ればセブンに匹敵してくる（以下）。ファミマに至っては、業界トップに躍り出る可能性も出てきた。

●ローソン（1万2142）＋ポプラ（526）＋スリーエフ（560）＝1万3228店
●ファミマ（1万1444）＋ココストア（422）＋ココストア系のエブリワン（215）＋サークルK（3675）＋サンクス（2659）＝1万8415店
【店舗数はいずれも7月末時点。コンビニエンスストア速報調べ】

　だが、問題は日販でどこまでセブンに近付けるかだ。ローソンは53.3万円、ファミマは50.8万円といずれもセブンに10万円以上の差をつけられている。

「セブンの強さは断トツのスケールメリットを武器に、弁当や総菜の専用工場比率が90％を超えるなど、品揃えや品質で群を抜いていること。そして、なによりも組織が一枚岩となっていることが大きい。

　ローソンやファミマも、いくら中堅コンビニと一緒に規模だけ拡大しても、リーダーシップの伴う組織力を高めなければ店舗ごとの売り上げを伸ばすことは難しいでしょう」（清水氏）

　流通業界内では、10年後のコンビニ市場についてこんな予測をする向きがある。

「店舗数は8万店まで増え、その中で大手3グループの色分け比率が変わるだけ」

　すでにセブン、ローソン、ファミマのビッグスリーに集約されそうな気配のコンビニ業界。だが、高齢化対策やネット通販など業態の垣根を越えたニーズが出てくる中で、消費者の満足度を無視した再編が進めば、大手といえども規模だけでは生き残れないはずだ。
2868：名無しさん：2015/10/10(土) 11:19:57: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150901-00003509-kana-l14
スリーエフがローソンと提携へ　ブランドは維持、共同で仕入れ
カナロコ by 神奈川新聞 9月1日(火)7時3分配信

　コンビニエンスストア中堅のスリーエフ（横浜市中区）は３１日、業界２位のローソンと資本業務提携に向けた協議を始めると発表した。市場環境が大きく変化し、業界再編の動きも進む中、それぞれのブランドを維持しつつ、共同で商品開発や仕入れなどを行い、双方の経営強化につなげるのが狙い。１０月中にも契約書を締結し、１１月から順次、提携業務を行う予定。

　スリーエフは神奈川、東京、千葉、埼玉の１都３県で５６０店舗を展開（７月末現在）。２０１５年２月期の売上高は前期比６・４％減の２０９億９千万円。営業損失３億５３００万円を計上していた。

　コンビニ業界は出店が加速するほか、スーパーやドラッグストアなど他業種との競争も激化。大手を軸とした再編の動きが進む。

　同社は自社を取り巻く厳しい環境を踏まえ、「あらゆる可能性を探り、提携先を模索」する中で、全国に１万１９００店舗を展開するローソンとの交渉開始が決まった。今後の交渉次第だが、ローソンがスリーエフの株式の最大５％をめどに取得する見通し。

　両社の経営の独立性や企業ブランドを維持した上での連携が前提で、商品開発や仕入れのほか、共同の販促キャンペーンなどを想定。スリーエフの店舗がローソンに転換することはないという。

　業界内ではローソンが１４年、広島県が地盤のポプラと資本業務提携を締結。ファミリーマートもサークルＫサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスと経営統合交渉を進めている。

　スリーエフもこれまで、ファミリーマートやミニストップと商品開発を手掛けたが、今後も継続するかは未定。今回の提携が１６年２月期の連結業績に与える影響は「現時点では未定」としている。

　ローソンの１５年２月期の売上高は４９７９億１３００万円。

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150831-00000017-zuuonline-bus_all
ローソンとスリーエフ、提携交渉開始を発表
ZUU online 8月31日(月)16時52分配信

　スリーエフ <7544> とローソン <2651> は31日、資本業務提携に向けて協議を開始すると発表した。商品の共同開発や共同仕入れ、販売促進キャンペーンの共同実施など、協業を検討していく。
　
　発表によると、9月中に基本合意書を交わし、10月中に契約書を締結する予定。提携業務の実施は11月から順次実施していく予定という。
　
　ローソンがスリーエフ株式の約5％を取得する方向で合意を目指す。スリーエフは東京や神奈川など首都圏を中心に約560店舗を展開している。2015年2月期の連結決算では、売上高が209億円、営業損益は3億5000万円の赤字となっている。（ZUU online 編集部）
2869：名無しさん：2015/10/10(土) 11:20:16: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150921-00000006-economic-bus_all
ローソンとポプラ、中国地域に新型店を共同出店
エコノミックニュース 9月21日(月)13時12分配信

　今、コンビニエンスストア業界では、業界3位のファミリーマート <8028> が、業界4位のサークルKサンクス <3337> を傘下に持つユニーグループ・ホールディングス <8270> との経営統合の協議を進めるなど、業界再編、提携の動きが活発化している。そうしたなか、今度はコンビニエンスストアチェーン大手のローソン <2651> と、業界中堅で中国地方を地盤とするポプラ <7601> は18日、鳥取県と島根県に新型店を共同で出店するとの発表を行った。新型店の名称は「ローソン・ポプラ」で、11月に2店舗程度をオープンさせて売り上げ状況などを鑑みた上で、来春よりオーナーが希望するポプラの既存店を順次、新型店に切り替える方針だ。

　新型店「ローソン・ポプラ」は鳥取県と島根県限定となっている。両県は人口の減少にともない購買力が低下していくとみられており、ポプラは単独で物流などを展開するには限界があると考え、今回のローソンとの共同出店に踏み切ったものとみられる。

　11月をめどにまずは鳥取県の米子地域でポプラ直営店2店舗程度を「ローソン・ポプラ」に切り替え、その成果をもとに来週より加盟店のオーナーに新型店に移行するかどうかを判断してもらう。「ローソン・ポプラ」ではローソンの商品に加えて、ポプラの看板商品である店内調理弁当「ポプ弁」も取り扱う予定だ。現在、ポプラは鳥取県と島根県に約100店舗を展開しており、ローソンの商品を加えることで品ぞろえを充実させて新型店に切り替えることで、既存店へのてこ入れをはかりたい考えだ。なお、2015年11月にポプラが運営会社を設立し、16年春以降に共同運営会社を設立する予定だ。

　ローソンとポプラは14年12月に、ローソンがポプラに5％を出資する資本提携を行っており、これまでポプラは米や肉などの原材料の15％をローソンと共通化することで、コストを約5％程度削減したという。今回の共同出店により、営業面でもさらに連携を深める方針だ。さらに両社は今後、病院や学校、工場向けの小型店の出店でも協力し合い、今後3年間で150店舗程度を出店する計画を立てている。（編集担当：滝川幸平）

Economic News

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150918-00000115-zdn_mkt-ind
「ローソン・ポプラ」新店舗展開へ　協力強化
ITmedia ビジネスオンライン 9月18日(金)20時42分配信

　ポプラとローソンは9月18日、ダブルブランド店「ローソン・ポプラ」を山陰地区で展開すると発表した。11月に実験店を数店舗オープンし、来春以降、本格的に展開していく。資本・業務提携した両社の協力関係を店舗レベルでも強化する。

　共同運営会社を設立して両社店舗・配送インフラを段階的に共通化。高齢化が進む山陰地区の環境変化に対応し、店舗運営を効率化する。

　既存の「ローソン」「ポプラ」に加え、新たにダブるブランド店を導入。ローソンFCパッケージを採用する一方、ポプラの売りの1つである弁当「ポプ弁」も販売する。既存のポプラ店は（1）新ブランドに移行、（2）従来のまま継続──のどちらかから商圏に合わせて選べるようにする。

　また、ポプラは工場やオフィスビルなどマイクロマーケット（小規模商圏）向けにローソンと協力して店舗を拡大。2015年度に30店舗を計画し、16年度には50店舗、17年度以降は年70店舗を出店する。ポプラの「生活彩家」、ローソンの「ナチュラルローソン」の商品調達・物流の共通化も図っていく。
2870：名無しさん：2015/10/10(土) 11:20:26: >>2869

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150918-00000111-it_nlab-life
ローソンとポプラが新コンビニ「ローソン・ポプラ」を山陰地方で展開　地域生活インフラの役割を目指す
ねとらぼ 9月18日(金)20時25分配信

　昨年12月から資本業務提携を行ってきたコンビニチェーン2社、ローソンとポプラが、山陰地方における新店舗ブランド「ローソン・ポプラ」を新設しました。共同運営会社も設立し、今年11月には先行実験店をオープンします。

　山陰地方では少子高齢化が進むほか人口の減少も予想され、購買力が流出して地元小売業の店舗撤退が顕著になってきているとのこと。山陰地域ではコンビニに対して地域生活インフラとしての社会的要請が高まっていると両社は考え、新ブランドを新設しました。

　「ローソン・ポプラ」では両社が持つ店舗インフラ・配送インフラを共通化させていき、効率性の高い店舗運営体制を整える予定です。ブランドの推進にあたってはローソンFCパッケージを活用し、ポプラの強みである”ポプ弁”も販売を継続します。本年11月に先行実験店2店舗をオープンし、取り組み成果を検証していく計画です。

　さらに既存のポプラ加盟店は、「ローソン・ポプラ」へ切り替えるか従来のポプラブランドを継続するか自由に選べて、商圏（店舗に集客できる範囲）に合った店舗ブランドが選択できるようになります。2016年春以降、「ローソン・ポプラ」への移行を希望するポプラ加盟店舗においてブランドチェンジを促進していく予定です。

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150918-00000016-zuuonline-bus_all
ポプラ、ローソンと山陰地域で共同の新型店を展開へ
ZUU online 9月18日(金)15時1分配信

　コンビニエンスストアのポプラ <7601> は18日、資本業務提携するローソン <2651> と店舗レベルでの業務提携を締結し、共同で山陰地域にダブルブランドの新型店を展開すると発表した。
　
　発表によると、鳥取県や島根県など山陰地域は少子高齢化が加速しており、スーパーが撤退するなど、コンビニに対する社会的要請が高まっている。両社はダブルブランド「ローソン・ポプラ」を新設し、共同運営会社を設立して、店舗インフラや配送インフラを共通化して効率的な店舗体制を整える。ローソン FC パッケージを活用するほか、ポプラの主力商品である弁当「ポプ弁」も販売するなど、両社の強みを生かす。

　ほかにも、学校や病院、ビルなどのマイクロ・マーケット（小規模商圏）事業についても展開強化でも提携を進める。小規模商圏事業は需要が高まっていることから、ポプラは同社の売上ロイヤルティー制度の活用で採算性を確保しながら、ローソンとの協業で店舗拡大を図る考え。マイクロ・マーケット店舗の拡大は2015年度30店舗、16年度50店舗、17年度以降は年70店舗を展開する予定という。（ZUU online 編集部）
2871：名無しさん：2015/10/10(土) 11:21:37: >>2861

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151002-00000044-jijc-biz
佐古ユニーGHD社長：ファミリーマートとの統合協議、10月末には基本合意へ
時事通信 10月2日(金)20時0分配信

　佐古則男ユニーグループ・ホールディングス <8270> 社長は2日、東京都内で開いた決算発表の席上、ファミリーマート <8028> との経営統合に向けた協議について「順調にいっている」と述べた。8月末を予定しながら延期となった基本合意に関し「不測の事態がない限り、10月末に（できる）」と語った。
2872：名無しさん：2015/10/10(土) 11:22:32: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151008-00000164-jij-bus_all
総合スーパー、立て直しへ＝店舗閉鎖も―小売り大手
時事通信 10月8日(木)21時0分配信

　セブン＆アイ・ホールディングスは8日、衣料品など食品以外の不振で業績が低迷している総合スーパーのイトーヨーカ堂と、百貨店のそごう・西武について、不採算店舗を閉鎖すると正式発表した。衣料品なども扱う総合スーパーはイオンやユニーグループ・ホールディングスも苦戦しており、各社が立て直しを急いでいる。
　ヨーカ堂は今後5年間で収益改善が見込めない40店を閉鎖する。村田紀敏セブン＆アイ社長は「これまでの本部中心から店舗を中心とした運営に変える」と強調。本部人員の3割を店舗に異動させ、地域色を強化した売り場づくりを進める方針だ。
　そごう・西武の西武春日部店も2016年2月末に閉店。従業員のうち、正社員40人は他の店舗への配置転換などで対応するが、契約社員約250人については契約更新しないという。
　イオンは積極的な改装と現場への権限委譲を通じ、改革を推進中。総合スーパー中核のイオンリテールは8月中間決算は赤字だったが、直近3カ月の既存店売上高はプラスに浮上するなど、効果が表れ始めている。
2873：名無しさん：2015/10/10(土) 11:23:23: >>2872

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150926-00010001-bjournal-bus_all
セブン＆アイ、「儲からない」ヨーカ堂はもう売却しかない？
Business Journal 9月26日(土)6時1分配信

　セブン＆アイ・ホールディングス（HD）が9月18日、傘下の総合スーパー（GMS）、イトーヨーカ堂について「活性化が進まない店舗を中心に、約40店舗の閉鎖方針を固めた」と発表した。全店舗の2割に当たり、具体的な店舗名は明らかにしていないが、2020年2月期までに閉鎖するとしている。不採算店の整理を進めて、収益の改善をめざす。

　この報道を受けて私は9月21日、あるテレビ番組に出演して解説したが、今回の決定の契機となったのは、ヤマダ電機が5月に46店舗を閉店したことにあると思われる。ヤマダ電機の場合、発表した日にはすでに3店舗を閉店しており、その月内に残る43店を閉めてしまった。混乱もあったが、電光石火というべき意思決定と、その実践だった。

　戦略の方向転換というのは、このようでなければならない。イトーヨーカ堂の場合、具体的な店名とタイミングが発表されていないので、実際にはどうなるのか。09年にも「3年間で30店を閉める」と発表したが、実現したのは19店だけだった。

　イトーヨーカ堂は業態としてはGMSであり、この分野で国内最大のイオンリテールと共に、突出した2強となっている（3位はユニー）。スーパーにはそのほかに食品スーパーが多数存在する。GMSと食品スーパーの両業態を併せたスーパー業界全体がそもそも長期的に退潮していて、業界全体の売り上げがピークを付けたのは1997年の17兆円弱だった。15年は13兆円程度となっている。

　この間、特にGMSは不調で、イオンはマックス・バリュ、マルナカ、ダイエーなどを、セブン＆アイHDはヨークベニマル、ヨークマートなどを傘下に収めている。有力プレーヤーが皆力を失い、2強に収斂してしまったのだ。

●GMS不調の理由

　セブン＆アイHDのスーパーマーケット事業を見ると、イトーヨーカ堂含む年商は2兆120億円だったが、営業利益は25億円のみである（15年2月期、以下同じ）。0.2％の営業利益率などは誤差の範囲で、「儲かっていない」。イオンもGMS事業の年商は3兆3550億円あったが、営業損益は16億円の赤字に沈んでいる。

　GMS不調の理由は、一つには人口減と所得減という傾向が続いたということだ。そして、高齢化が消費行動を変えてきてしまった。郊外の大型GMSには車で買い物に行くわけだが、それが確実に減ってしまっている。億劫になってきたのだ。
2874：名無しさん：2015/10/10(土) 11:24:07: >>2873

　もう一つの原因は、ユニクロに代表されるように業態ごとの専門大型店のチェーンが各地に展開され、GMSでの購買機会を奪ってきている。この傾向も止まらないだろう。

　小売業態は、大きな流れとして「大から小へ」という道を粛々と進んでいる。百貨店は「旗艦店主義」で一世を風靡したそごうが破綻し、2強時代に入ったGMSもその2強自身が不調にあえいでいる。群雄割拠となっている食品スーパーは、サンエー（沖縄）、イズミ（広島）、ベルク（埼玉）など地方の小型企業のほうが好調を保っているケースもあり、全国的にはオーバーストアの観は否めないし、何よりコンビニエンスストアの脅威に直接晒されてきているのがこの業態だ。

　「大から小へ」ということで、コンビニが隆盛している状況となっているが、「小から無」への流れも加速している。「無」とは無店舗、すなわちネット通販のことだ。

●ヨーカ堂は売却すべき？

　「大から小へ、そして無へ」という流れの中でセブン＆アイHDが模索しているのは、オムニ・チャネルだ。ネットを駆使してリアル店舗のビジネスと融合させるというのだが、現段階では試行段階の域を出ない。顧客に家に専用端末を置いてもらって、注文があれば届けるということを目指しているのか。現在のイトーヨーカ堂でも個別宅配に応じているが、事業として成功している段階ではとてもない。

　セブン＆アイHDに関して私が前から提言しているのは、イトーヨーカ堂は売り払って、コンビニ事業に特化するべきということだ。イトーヨーカ堂の年間売上高は1兆3000億円（単体）に上るにもかかわらず利益がほとんど出ていないし、今後業績は悪化していくだろう。しかし、今売却すれば資産価値などから数千億円規模のキャッシュが手に入ると思われる。売却先は米ウォルマートか仏カルフールなどが候補になってくるであろう。

　一方、同社のコンビニ事業は、2兆7277億円の年商で2767億円の経常利益という素晴らしい業績だ。セブンイレブンとしてアメリカや中国には展開しているが、これを加速して世界展開すべきだろう。イトーヨーカ堂という大きな事業を手放せば、「選択と集中」が効き、売却キャッシュにより世界展開の原資が十分にできる。

　鈴木敏文セブン＆アイHD会長が「イトーヨーカ堂を立て直すまでは引退できない」としているなどとも伝えられているが、私は信じていない。そんなことは老害経営者が引きたがらない理由として語ることであり、名経営者である鈴木氏の最後の大仕事としてイトーヨーカ堂売却を期待したい。
2875：名無しさん：2015/10/10(土) 11:24:49: >>2874

●脱小売化するイオン

　一方、イオンの場合は、創業・岡田家の経営方針もあり、また現実的な選択の可能性としてGMSの事業売却はないだろう。

　しかしイオンをグループ総体としてみると、実は小売業ではないのだ。前述したようにGMS事業はすでに赤字事業だ。代わりに15年2月期で金融事業が530億円、ディベロッパー事業が430億円、その他が300億円の営業利益を叩きだしている。

　ディベロッパー事業での主体は、イオンモールに代表されるショッピング・センターの開発・運営だ。GMSとしてのイオンを核テナントに置くことにより、多くの小売業にテナントとして入ってもらい、家賃収入を稼いでいる。イオンのディベロッパー事業は、06年から営業利益ベースで安定的に400億円強を生み出し続けている。

　イオンモールをどこかに新しく開設するとして、GMSであるイオンはフラッグシップとして欠かせない。トータルのビジネス戦略としては、テナント募集の撒き餌という性格のほうが強いのではないか。イオングループは不動産開発の企業グループになったととらえるほうが、利益構造的には理解しやすい。

文＝山田修／ビジネス評論家、経営コンサルタント
2876：名無しさん：2015/10/10(土) 11:26:39: http://bylines.news.yahoo.co.jp/fuwaraizo/20151005-00050152/
コンビニ四天王の売上高や店舗数の現状を探る
不破雷蔵 | 「グラフ化してみる」ジャーナブロガー　解説者
2015年10月5日 9時30分配信

売上は伸び、10兆円を超える

21世紀の「よろずや」、さらには地域社会の柱としての立ち位置を確かなものとしつつあるコンビニエンスストア。このコンビニの売上や店舗数はどれほどの売上を上げているのだろうか。その現状を、ローソンやファミリーマートが公開している各種資料(アニュアルレポートなど)に記載されている、業界関連データから探る。

まずは売上高推移。2000年以降について、上位4チェーン店(セブン-イレブン、ローソン、ファミリーマート、サークルKサンクス)とそれ以外の合計を積み上げグラフと、コンビニ業界全体の売り上げに占める比率計算をしたものが次のグラフ。セブン-イレブンがトップを占めている状態は、少なくともグラフの対象となる2000年以降変化は無い。

直近年ではセブン-イレブンとファミリーマートの伸び率が著しいが、これは主に店舗数そのものの拡大が原因。1店舗単位の売上が急激に増加したのではなく、売上を計上する店舗数の拡大政策(吸収や他企業店舗からの転換含む)により、全体としての売上が積み増しされた形となっている。そして「四天王」による業界全体のシェアは引き続き拡大する傾向にある。

四天王のシェアはこの14年間で約75％程度から約85％へと10％ポイントほどの拡大ぶりを示している。これは四天王の各チェーン店が売り上げを伸ばしている他に、それ以外のコンビニが今一つなことが要因(ただし直近2014年分に限れば、四天王以外のコンビニの売り上げシェアは前年比で0.8％ポイント上昇している)。スケールメリットによる業績の効果的な拡大、あるいは寡占化、と表現してもよい。

店舗数は確実に増加するコンビニ達

続いて店舗数。コンビニ……に限らずそれ以外の小売店の大部分も同様なのだが、単純に店舗数だけで展開状況の良し悪しを断じることは難しい。地域性、集中性などチェーン店によって特性・独自の戦略があり、単に数が多ければ良いものではない。また、コンビニの開店・閉店の頻度の高さ、さらに特定地域に存在するコンビニ数が同じでも、時期によりその中身は大きく変容している場合もある(例えばローソン100が通常のローソンに転換されるなど)。この「店舗数」は、あくまでも比較材料の一つとして考えてほしい。

店舗数動向からも「コンビニ四天王」の影響力拡大は見て取れる。四天王はそれぞれ、それなりに店舗数を伸ばしている(サークルKサンクスは一時的にやや減少)。そしてファミリーマートがこの数年大きく伸びているのは、2010年以降段階的に行われたam/pmの吸収合併によるところが大きい。同社ではそれ以降も急速な拡大戦略を継続中で、2014年の時点では1万店舗を突破し、日本のコンビニチェーン店ではセブン-イレブン、ローソンに続き3社目の「万店コンビニ」となった。

また現時点でもなお協議中ではあるが、2016年9月をめどにファミマとユニーグループが経営統合を行う運びとなっている。これが果たされれば、サークルKサンクスのブランドはファミリーマートに統合される予定のため、上記各グラフでも「サークルKサンクス」の項目が該当年以降は消え、その分ファミリーマートが増加することになる。概算ではあるが、直近データから元に試算すると、売上高ではローソンを抜いて第2位、店舗数ではセブン-イレブンすら抜いてトップになる可能性がある。

他方それ以外のコンビニは伸び悩んでおり、さらに上記の例にある通り、一部は大手に吸収合併し、結果として売上同様店舗数の点でも寡占化が進んでいることになる。

以上、売上高と店舗数の2つの視点から、「コンビニ四天王」の動向を確認した。全体的にはコンビニ業界は社会の要請を受ける形で市場規模を拡大する一方、緩やかな動きながらも4チェーン店によって寡占統合化が進んでいる。

今後は震災の影響やシニア層の利用拡大に伴う利用者性向の変化(買物弱者問題、多様なサービスへの対応など)に合わせてさらに様態を進化させ、地域を支える社会拠点としてこれまで以上の期待に応え続けることになる。また、一部では類似業態のスーパーやドラッグストアとの融合店舗なども登場しており、「コンビニ」といった言葉の定義の領域すら拡大する勢いを見せつつある。その上、人が集まる特徴を活かし、顧客サービスの担い手として、駅や病院、学校などの公共機関への進出・既存店舗からの代替による店舗進出も著しい。

それらの動きに伴い、店舗数と売上の拡大と寡占化など、一連の動きはますます加速していくに違いない。

不破雷蔵
「グラフ化してみる」ジャーナブロガー　解説者
2877：名無しさん：2015/10/10(土) 11:28:06: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150418-00000003-zuuonline-bus_all
ファミマ、店舗数トップでもセブンに勝てないワケ！
ZUU online 4月18日(土)11時22分配信

　コンビニエンスストア業界3番手のファミリーマート <8028> （以下、ファミマ）と、4番手のサークルKサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングス <8270> （以下、ユニー）が、3月10日に経営統合を協議する旨の共同会見を開いた。

　統合が実現すれば、業界2位の売上高と、店舗数ではトップクラスのコンビニチェーンが誕生することになる。

■ナンバーワンになれないファミマの焦燥

　現在業界を率いるのはセブン＆アイ・ホールディングス <3382> の子会社であるセブン-イレブン・ジャパン（以下、セブン）。チェーンの総店舗数は1万6千を超え、2014年2月期の売上高は3兆8千億円に達した。2番手のローソン <2651> は2014年2月期の国内売上高が1兆9千億円。現在は11,606のチェーン店を展開している。

　上記2チェーンに対し、ファミマの2014年2月期の国内売上高は1兆7千億円。店舗数は10,547で、2004年の6,199店から大幅に増加したものの収益率が伴わず、独力での2位浮上には相当なエネルギーを要するという状況下にあった。中山勇代表取締役社長のマネジメントメッセージが「本気で勝ちに行く挑戦者ファミリーマート」であることからも、先走者の背を捉えきれない同社の焦燥感が伺われる。

■ユニーはスーパー事業とのシナジー効果を見込めるのか？

　一方のユニーは業界内で統合の噂が絶えなかったにも関わらず、自主独立路線を貫いてきた。ところが経営不振によって前経営陣が引責辞任し、佐古則男新社長がコンビニ業界にも目を向けたことが、今回の統合協議のきっかけとなったとの見方は少なくない。

　ただ、同社の業界への取り組み姿勢には未だに腰を据えられていないのも事実だ。東海を地盤とするサークルKと関東以北が中心のサンクスは、総店舗数では6千を超えはするものの、チェーンをリードできるような明確な方針を打ち出すことができずにいる。消費者からの「それぞれは違う店」という印象を拭えないでいるのだ。

　また、売上高の3/4を占めるアピタなどのスーパー事業も苦しい状況下に置かれているが、コンビニとは業態が違うだけに直接的なシナジー効果を期待するのは困難だ。無論プライベートブランド（PB）の開発など、可能性のある分野もいくつかあるが、中途半端な取り組みでは協力するメーカーへの訴求力に乏しい。

■次世代に視野を置くセブンとローソン

　コンビニが次世代流通の鍵となるであろうことは、すでに業界のコンセンサスになりつつある。トップのセブンは、ネット注文による書籍の取り置きや食事の配達サービスを開始するなど、ネットとリアルの融合にコンビニの店舗網を活かす戦略を展開しつつある。また、ローソンは独自の高級路線を堅持してきた「成城石井」を買収し、セントラルキッチンなど製造小売業としてのノウハウを吸収するなど、セブンとは異なった未来像を示そうとしている。

　両者とも次世代への備えには積極的であっても、ファミマとユニーの統合には無関心だ。

■問われる統合の効果

　店舗数こそトップクラスになったとしても、売上高ではセブンと1兆円近い差が残る。確かに規模拡大が効果をもたらしやすい業界ではあるが、一方で利便性や取り扱う商品・サービスに魅力がない限り顧客の支持は得られない。激しいシェア争いで国内5万以上のコンビニがひしめく中、セブンのみが既存店売上高でプラス成長し続ける現実を改めて直視する必要がある。

　統合の効果は規模拡大のメリットをいかに商品・サービスの充実に向けることができるかによるし、店名を統一して立ち上げる「新ブランド」が成功するか否かは、顧客が魅力を感じるラインアップをいかに打ち出せるかにかかっている。

■業界再編へのきっかけとなるのか？

　中部地方などを中心に約700店を展開するコンビニチェーンココストアの買収に向けてファミマが動いていたことや、ローソンが広島に本社を置くポプラ <7601> に出資するなど、業界再編への動きも活発だ。

　コンビニ業界が「3強の時代」を迎えたと言われてからまだ日は浅いが、早くも格差が固定化しようとしている。統合という一石を投じることで各社の単なる規模の競争ではなく、いかに「商品・サービス」といった中身の勝負に立ち向かえるかが、今後の業界再編の行方を決めることになるだろう（ZUU online 編集部）
2878：名無しさん：2015/10/10(土) 11:29:42: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150826-00000030-zdn_mkt-ind
だからコンビニの店舗数は1位でなければいけない
ITmedia ビジネスオンライン 8月26日(水)12時4分配信

　ファミリーマートとサークルKサンクスの合併で、コンビニの勢力図が塗り替えられることになりそうだ。

　合併話がうまくまとまれば、ファミリーマートの店舗数は業界2位となる。また中部地方を中心に展開しているココストアとの合併が完了すれば、店舗数で日本一となるわけだが、“王者”セブン-イレブン（以下、セブン）もただ指をくわえて見ているわけではないだろう。

　セブンの国内店舗数推移をみると、ここ2～3年は年間約1000店ペースで増やしている。それに対し、ファミリーマートは2014年の純増数が781店。合併しても“三日天下”で終わりそうだが、現在2位のローソンを抜くことは確実。ローソン側は戦々恐々としているのではないだろうか。

　先日の記事「コンビニが増え続けなければならない本当の理由」で、筆者は店舗数が増えることでのドミナント効果とリスク軽減について紹介した。今回は、コンビニチェーンの店舗数順位の重要性について掘り下げてみたい。

●コンビニチェーンを選ぶ理由

　加盟店が増えれば、本部の利益が伸びる。では、オーナーは何を基準に加盟本部を選ぶのだろうか。取引先や関係者など、筆者があちこちで聞いた話を紹介しよう。

好きかどうか

　1つめは「好きかどうか」というもの。特に明確な理由はないものの、単にそのチェーンの雰囲気が好きだということで加盟する人もいれば、逆に嫌いなチェーンを排除したという例もあった。

将来性

　一番多かった理由は「チェーンの将来性に期待して」というもの。1位のチェーンには安定を、2～3位のチェーンには今後の成長性を求めるといった具合だ。

　面白いもので、コンビニ経営を始めた人の多くが安定を求めている。筆者も、その気持ちはよく分かる。そうなると必然的に1位のチェーンが優位となる。

　“寄らば大樹の陰”というように、セブンの出店数は他を圧倒している。今回の合併話にも、セブン側は「われ関せず」といった構えだ。なぜなら、1位のチェーンは、店舗を建てられる物件さえあれば、「オレもオレも」「私も私も」といった感じでオーナー候補が群がってくるからだ。

　当然、それに比例し利益が増えるという仕組み。これが、チェーンとして優位に立つ理由の1つだ。

●有利な交渉にするために

　もう1つ、店舗数順位に大きく関係してくるのが各商品メーカーとの取引だ。ご存じのとおり、商品を店舗で売るためには仕入れルートの確保が必要である。コンビニ側から「Aの商品を仕入れたい」と交渉することもあるが、大半は「新商品Aを開発しましたので、御社で販売してもらえないでしょうか」と、メーカー側からアクションがある。

　その時、仕入れ値の交渉になるが、ここがポイントだ。

　オープンプライスが主流となった現在でも、ほとんどのコンビニはメーカーの推奨定価で販売する。メーカーにとって、発売日からもくろみの金額で販売してくれるコンビニは、その後の基準価格を決める存在になるので、各メーカーはこぞって売り込みに来る。となると、交渉はコンビニ側が有利となり、「この商品はたくさん仕入れるから原価を安くしてくれ」という提案もしやすくなる。

　メーカー側としてはなるべく高く買ってもらいたいのだが、もろもろの事情を考えれば、交渉の余地が必要になる。そこで、メーカー側は「このチェーンは店舗数がこれだけあるから、○○円で出荷しても売上予算はクリアできる」と考える。店舗数が多ければ多いほど、交渉が有利になるのはもうお分かりだろう。

　また、メーカー側は店舗数だけで計算しているわけではなく、各チェーンの「商品展開実行力」というのも計算している。どういうことかというと、新商品の発売時にAチェーンは全店中の90％を仕入れてくれるが、Bチェーンは80％しか仕入れてくれない――といった具合だ。

　本部にとっては、この2つの指針が対メーカーへの“武器”となる。店舗数が多く、仕入れ実行率が高いチェーンほど、交渉が有利に進むのは目に見えている。

　しかし、例外もある。単品商品力のあるメーカーにとっては、店舗数が絶対条件となる。

　コカ・コーラなどがその代表だ。読者のみなさんは、コカ・コーラを置いていないコンビニを見たことがあるだろうか。全店が確実に採用するであろう商品を持っているメーカーにとっては、店舗数だけで計算ができるので仕入れ実行率など考える必要はない。このような例外もあるということをお知らせしておく。
2879：名無しさん：2015/10/10(土) 11:29:52: >>2878

●コンビニ勢力図の行方

　今回の合併によって、ファミリーマートは“壁”を1つ乗り越えたと言えるだろう。逆に、ローソンに対するメーカー側の評価は低下することになる。各コンビニチェーンの実行率は分からないので一概には言えないが、ローソンの仕入れ実行率が高ければ、ファミリーマートとの差を埋めることができるかもしれない。

　もちろんローソンもこのまま黙って3位に甘んじるつもりはない。東京メトロの駅販売店との業務提携や中国地方を中心に展開するポプラからの看板替えなど、着々と展開を進めている。　

　現在、セブンが進出していない県は鳥取と沖縄のみだが、2015年10月に鳥取への出店を予定している。沖縄への出店よりも本州でのドミナント化を進めるのが先だと考えているのだろう。そして早い段階で沖縄に進出し、他チェーンより遅れている47都道府県制覇をもくろんでいるはずだ。また、駅構内での販売拠点展開に抜かりはないのはローソンと同じだ。

　業界2位もしくは1位となるファミリーマートもその優位性をキープするべく、出店を加速させるはず。今後は、各コンビニチェーンの出店戦略から目が離せない。そして、各社のこれからの動きによって「生き残るコンビニが決まる」と筆者は考えている。

（川乃もりや）
2880：名無しさん：2015/10/10(土) 11:30:56: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150910-00000044-zdn_mkt-ind
コンビニがめでたく“結婚”するには？　2つの高い壁
ITmedia ビジネスオンライン 9月10日(木)8時11分配信

　ファミリーマートはサークルKサンクスとの経営統合を発表したり、東海地方に地盤を持つココストアを買収したり、最近は鼻息が荒い。ローソンも負けじと、中国地方を中心に展開するポプラに出資したり、神奈川県に地盤を持つスリーエフと資本業務提携の交渉を始めたり、血の気が多い。

　コンビニ再編の動きが活発化しているが、よく考えると、コンビニ再編のカンフル剤にも足かせにもなることがある。それは、各社が展開するプライベートブランド（以下、PB）と、提携しているポイントカードだ。

　本稿では、再編に大きな影響を与えるであろう、この2つのポイントについて書いていく。

●PB展開の2つのポイント

　現在、各社からさまざまなPBが展開されている。セブン＆アイ・ホールディングスの「セブンプレミアム」を筆頭に、コンビニ独自の、もしくは親会社の展開するPB商品を抱えている。店舗でのPB商品設置スペースも広がりつつあるので、知らないという人はいないだろう。

　過去には「安かろう悪かろう」と言われたPBだったが、最近では品質を改善し顧客の満足度を上げるなど、その印象は変わりつつある。

　各社が展開するPBには、2つの重要なポイントがある。

　1つは利益率向上だ。ご存じのとおり、PB商品はナショナルブランド（以下、NB）のようにパッケージデザインにコストをかけずに独自に制作する。NB以上の利益率でなければ展開する意味がないからだ。

　2つ目は販売網の拡大だ。

　販売網の大きさで言うと、セブンプレミアムがダントツだ。コンビニの“王者”セブン‐イレブンを筆頭に、スーパーはイトーヨーカ堂、デパートはそごう、西武など販売店が網羅されている。

　セブンプレミアムの最大のライバルはイオンの「トップバリュ（TOPVALU）」。コンビニでの取り扱いは、店舗数が少ないミニストップのみとなっている。

　ここでコンビニの国内店舗数を比較してみよう。セブン‐イレブンは1万8092店（2015年8月31日現在）、次いでローソンが1万2276店（2015年2月末現在）、2010年にam／pmと合併したファミリーマートが1万1444店と続く（2015年7月31日現在）。ミニストップは2172店（2015年7月31日現在）にとどまっている。

　PBの販売店舗数が多ければ、出荷数の増加につながる。当然、利益率も上がり商品開発の原資にもなる。1万店体制が主流のコンビニ業界の中で、トップバリュは残念ながらまだ存在感は薄いと言える。イオンとしては、セブンプレミアムと同様、コンビニでの取り扱いの拡大を狙っていることだろう。

　対照的に、ローソンが展開する「ローソンセレクト」は、現状コンビニのみでの取り扱いとなる。ローソンも、PB商品の販売拠点の拡大をしたいところだろう。もちろんそれはファミリーマートにも当てはまる。「ファミマコレクション」と銘打ったPBだが、こちらの販売網もさほど大きくない。PB展開の出遅れ感があるローソンとファミリーマートが、トップバリュの獲得を目指して、ミニストップとの提携をもくろむことは想像に難くないところだ。

　コンビニ関係者の間では、「他社との提携に消極的なセブンを除いて、大手コンビニは中堅・中小のコンビニを狙っている」という、うわさが絶えない。最後の金脈を掘り当てるのはどこか!?　ローソンかファミマか、はたまた別のコンビニか。ここ数年、この話題で持ち切りである。

●経営統合で、既存のPBはどうなる？

　じゃあ、ミニストップをウチの味方にすれば、プラス2000店舗となるので……といった単純な話では終わらない。「経営統合したら、既存のPBをどうするか？」という問題が浮上するからだ。

　PBはオリジナルパッケージのため、販売店は限られる。例えば、セブンプレミアムをイオンで売るわけにはいかない、というように。

　ローソンにしてもファミリーマートにしても、いずれ消えてもいいなんて気持ちでPBを展開しているわけではない。仮に、どちらかがミニストップとの提携がまとまりトップバリュは残す……という運びになったとしても、現在展開中の自社ブランドを簡単には捨てられないはずだ。

　また、PBをダブルで展開することもないだろう。売り場スペースに限りがあるコンビニでは、通常メーカーのNBとPBひとつでの展開に絞り込む必要がある。

　PBの統一となるのか、はたまた、新たなPBを立ち上げるのか……。コンビニの経営統合では、PBのたどる道も注目したいところだ。
2881：名無しさん：2015/10/10(土) 11:31:07: >>2880

●コンビニが提携するポイントカード

　PB同様、提携しているポイントカードもコンビニ各社さまざまである。セブン‐イレブンの「nanacoポイント」、ローソンの「Pontaカード」、ミニストップの「WAON」は、それぞれグループ会社がポイントカードを運営している。ファミリーマートは「T-POINT」、ファミリーマートと提携予定のサークルKサンクスは「楽天ポイント」と提携している。

　現在、直接つながりのないポイントカードも、間に別のポイントカードを挟むことで相互交換が可能になっている。今後、単なるポイントカードの提携にとどまらず、コンビニの統合によってポイントカードの再編もないとは言い切れない。

　まず、コンビニ各社がポイントカードを提携する意味合いをおさらいしておこう。

　ポイント制を導入している一番の目的は、ポイントを貯めているリピーターの囲い込みだが、実はそれだけではない。ポイントカードからのデータを、商品開発から個店別の品ぞろえにまで活用しているのだ。

　ほとんどのコンビニはPOS（※）システムをレジに導入し、店、時間帯、顧客ごとの買い物データを収集している。レジには顧客年齢層を割り出すために年齢を入力するキーがあるが、現在では無用の長物と言ってもいいほど利用されていない。なぜなら、ポイントカードを提示されれば、そこから収集するデータのほうが正確だからだ。

（※）POS=Point of sale 販売時点情報管理。物品販売の売上実績を単品単位で集計する経営の実務手法のこと。

　先日、NTTドコモとPontaを運営するロイヤリティマーケティングが提携し、ポイントの相互交換が可能になったとの報道があった。このようにポイントカードの利用可能店が連携し拡大することで、コンビニでの利用だけでなく、業種を越えた関係性も合わせてデータとして蓄積されていく。ポイント相互交換だけにとどまらず、互いのデータがリンクしあってビッグデータとなり、さまざまな利用価値が生まれてくるのだ。

●犯罪捜査にも

　話が少しズレるが、ポイントカードのデータは犯罪捜査に使われることがある。コンビニ関係者の話によると、「ポイントカードの使用履歴を照会してほしい」という、警察からの問い合わせが年々増えてきているそうだ。また、筆者の店舗でも「張り込み捜査を行うので、クルマを停めさせてくれ」と警察官から直接依頼されたことがある。

　コンビニは個人の生活圏を絞り込むことができる業態だ。犯人がいつものクセでポイントカードを使用していたら、いつ何を買ったかは瞬時に判明する。それが何度も続けば、犯人はそのコンビニ周辺に潜んでいることが明らになる。極端な言い方をすると、ポイントカードの利用履歴から個人の生活が見えるということだ。

　ここできちんと断っておくが、先に述べたように、収集したポイントカードのデータは、基本的に商品開発や店の品ぞろえのために活用している。このような非常事態でない限り、データから個人を特定することはないのでご安心を。

　コンビニ再編は、もはや単なる看板の変更だけではすまされない。PB商品をどうするのか、ポイントシステムの連携はどちらにするのか――こうした大きな問題をクリアーにしない限り、両者がめでたく“結婚”することはむずかしいのだ。

（川乃もりや）
2882：名無しさん：2015/10/10(土) 11:33:07: http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150507-00000011-zuuonline-bus_all
コンビニ大手の「駅ナカ争奪戦」勃発！キオスクは生き残れるか？
ZUU online 5月7日(木)19時30分配信

　このところ、駅のホームや改札口近くのスペースに大手コンビニを見かけることが多くなった。いわゆる「駅ナカ」コンビニなのだが、その背景には熾烈な出店競争がある。街ナカの店舗が飽和状態に近づきつつある中、多数の利用客の目に留まる駅ナカが、残された数少ない魅力的な商圏としてクローズアップされているのだ。

■生き残り戦略が問われるコンビニ業界

　JFA(日本フランチャイズチェーン協会)が毎月発表している統計によると、2015年3月末現在のコンビニ店舗数は52,397で、前年を5%弱上回っている。店舗売上高も前年同月比1.4%増となっているが、これを既存店に絞ってみると2.8%のマイナスだ。この前年割れ状態は、すでに12か月の連続。つまり、新規出店でなんとか売上高を伸ばし続けてはいるものの、生存競争が一段と厳しさを増している状況が窺い知れる。

■相次ぐ駅ナカの業務提携

　2015年4月24日、東京メトロのグループ会社で駅構内売店を運営しているメトロコマースが、ローソン <2651> と業務提携契約を交わした。同社は、運営するメトロの駅構内売店の50店をローソンのフランチャイズ売店に転換。その後はフランチャイジーとして運営を行うことになる。

　一方、セブン&アイ・ホールディングス <3382> 傘下のセブン-イレブン・ジャパンは昨年夏、西日本旅客鉄道 <9021> の系列子会社が運営している駅構内の売店やコンビニを、セブンの名を冠した新店舗へと転換し始めた。
　
　JR西日本の1日の乗降客数は500万人。管内1,222駅にある売店「キヨスク」やコンビニ「ハート・イン」およそ500店舗が対象で、5年計画なのだという。JR西日本にしてみれば、これまで「聖域」としてきた駅ナカを明け渡すことになる訳で、いかにセブンのノウハウには勝ち目がなかったのかを示している。

　また、これまでにもコンビニとの業務提携を先行させてきた私鉄各社の動きも加速されている。昨年3月には、近鉄グループホールディングス <9041> が駅ナカ売店などをファミリーマート <8028> の店舗に順次転換していく方針を打ち出している。

■キオスクは「女性向け新型店」で対抗

　東日本旅客鉄道(JR東日本) <9020> グループのJR東日本リテールネットは、3月14日、JR上野駅公園通路にキオスクの新型ショップ『NewDays KIOSK』のモデル店舗をオープンした。健康食品や輸入菓子、雑貨など、女性向けの商品を充実させるほか、従来は扱っていなかった公共料金の支払いや電子マネーのチャージなどのサービスも手掛けている。

　「駅売店の元祖」とも言えるキオスクだが、全売店の商品構成が一律であるため個性がなく、特に女性からは「商品の選択肢が少ない」「サラリーマンのお店というイメージ」という声が多かったという。

　そこで今回は、商品構成を利用者の特性を合わせて見直すほか、品揃えや陳列も曜日や時間帯に合わせて変化させる。ファストフードメニューも充実させ、全取扱アイテム数を平均約2割アップさせる。そのほか、セルフレジの設置や自動釣銭機の導入、複数の販売スタッフ体制なども行い、レジの混雑緩和を目指すという。

■気になる争奪戦の行方

　JR東日本は売店の「キオスク」とコンビニの「ニューデイズ」の双方を展開している。この両者を合わせた店舗数は現在1,200強だが、特にキオスクの減少傾向には歯止めがかからず、売店跡に自販機コーナーが出来たりしている。今後は両者の統合を進め、コンビニ500店舗体制を目指す計画だというが、わずか500店舗では大手コンビニチェーンとは勝負にならない。

　JR東日本が、コンビニの自前主義を貫き続けるのは難しいとの見方も強いが、いずれにせよ激しさを増す「駅ナカ争奪戦」。今後の展開からは目が離せない。
2883：名無しさん：2015/10/10(土) 11:35:37: >>2882

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20151003-00086805-toyo-bus_all
駅のキオスクが「セブン」に替わる日は来るか
東洋経済オンライン 10月3日(土)6時0分配信

　どこから見てもセブン-イレブンの店舗なのだが、店頭にズラリと並んでいるのは箱詰めの「キットカット」。これが飛ぶように売れている。ほんの数分見ていただけで4～5人が買っていった。購入したのは、いずれも外国人だ。

　このセブンの店舗は京浜急行・羽田空港国際線ターミナル店。東京モノレールの羽田空港国際線ビル駅にも近いため、多くの外国人客が土産物としてキットカットを購入する。

　特に人気が高いのは「桜抹茶」「宇治抹茶」という抹茶味タイプ。「外国のお客様は抹茶の味がお好きなようです」と、同店を担当する京急ステーションコマース直営事業チームの遠山敦士氏は言う。富士山の形をしたユニークなパッケージが受けて、「ストロベリーチーズケーキ味」も人気があるそうだ。

　化粧品も売れている。コーセーがセブン向けに開発した化粧品ブランド「雪肌粋」だ。これが中国人の間で大人気。「日本でしか買えないので、10個、20個とまとめ買いしていくお客様も多い」(遠山氏)。

■　土産ものから鉄道模型まで販売

　この店舗は、通常のセブン店舗と比べて、売り場面積がやや狭い。しかも、通常の店では置かないお土産品も販売している。それでも、セブン-イレブンならでは品ぞろえを維持するため、さらに売れ筋品に絞って並べるなどの工夫をしているという。

　同店を運営しているのは京急だ。よく見ると、セブン-イレブンのロゴの下に「STATION」と記されている。これが通常のセブン-イレブンとはちょっとだけ違うことを意味している。レジ前に京急の鉄道模型が売られているのも、同社のセブンならではだ。

　京急は2009年にセブン-イレブン・ジャパンと業務提携を結び、駅構内の売店をセブン-イレブンに転換すると発表した。9月15日時点で35店舗が“セブン化”した。「当面は40店を目標に進めている」(京急)。

　コンビニになったことで、売れ筋は新聞や雑誌、タバコから、おにぎりや弁当などへ変わった。また、ATMが併設されている店舗もあり、銀行に行く時間がない人が手軽に現金を引き出せるメリットもある。「従来の駅売店と比較すると、女性や学生など、新たなお客様が増加した」(京急)。

　近年、駅売店を大手コンビニへ転換する動きが相次いでいる。

　コンビニ各社にとって、路面店での展開は激しさを増す一方だ。道路を挟んでライバル店が向かい合うばかりか、同じチェーン同士が近隣地区に出店し、客を奪い合うことも珍しくない。その点、駅ナカは競合店がなく、乗降客を独り占めできる。集客力では路面店を上回る。

　鉄道会社にとっても、商品開発力や店舗運営力に長けた大手コンビニと組めば、顧客利便性が高まり、売り上げを伸ばせる。駅ナカ出店は鉄道会社とコンビニの双方にメリットがある。

■　京急以外でも進む「コンビニ化」

　北陸新幹線開業から半年が経っても、その活況ぶりが続いている金沢駅。改札外にある駅弁売り場では、富山の駅弁「ますの寿司」が定番人気の座を占める。

　一方、新幹線ホームにあるセブン店舗では、多くの乗客がおにぎりサイズの「ますの寿司」を買い求め、新幹線に乗り込んでいく。大ぶりの「ますの寿司」を買わない客も、おにぎりサイズならつい買ってしまう。こんなところにセブンのマーケティングの妙がある。

　JR西日本は、自社のコンビニタイプの店舗「ハートイン」や小型店舗「キヨスク」(JR西日本は「キヨスク」と表記)を2014年6月から順次、セブンへ転換している。キヨスクは駅のコンコースやホーム上など狭い場所に設置されているため、セブン商品を絞り込む形で展開するという。一方、ハートインについては、店舗面積が広いため、セブンの商品を幅広く展開する。

　今年8月時点でセブン店舗は100店に達した。最終的には、約500ある店舗をすべて転換する。「セブン-イレブンになって、駅が明るくなった、便利になったという声をお客様からよく聞きます」(ジェイアール西日本デイリーサービス・チェーン事業本部の中村一志氏)。

　売れ筋はおにぎり、サンドイッチ、お弁当、デザートなど。加えて、「夕方にはお惣菜もよく売れます」(中村氏)。セブンに転換した店舗は、転換前と比較して売上高が約50％増加したそうだ。

　ただ、駅ナカ店ならではの苦労もある。駅構内にあるということで、路面店よりも面積が狭かったり、店舗の形状が異なったりするため、商品陳列で工夫が必要となるのだ。
2884：名無しさん：2015/10/10(土) 11:36:15: >>2883

　京急、JR西日本以外に、セブン-イレブン・ジャパンはJR四国とも業務提携を締結。管内にあるキヨスク店舗のセブン-イレブン化を順次進めている。JR北海道も、札幌エリアの主要駅構内でセブン-イレブンを展開している。

　ファミリーマートも鉄道会社との提携に熱心だ。東武鉄道、相模鉄道、つくばエクスプレス、名古屋鉄道、近畿日本鉄道、JR九州など10数社と契約を締結し、店舗を展開している。

　西武鉄道とは「トモニー」という新ブランドで出店を開始。2013年までにすべての駅売店をトモニーブランドで統一した。2014年には京成電鉄とも業務提携を結び、同社の駅売店のファミリーマート化に着手している。

　ローソンは東急電鉄の駅売店ブランド「トークス」と組んで「ローソンプラストークス」30数店を展開している。今年4月には東京メトロと組んで、地下鉄駅構内の約50店をローソンに転換すると発表。9月には秋葉原や赤坂見附で「ローソンメトロス」がオープンした。

■　JR東日本は独自路線を貫く

　国内最大の鉄道会社であるJR東日本は、コンビニ展開をどのように考えているのだろうか。

　同社は「キオスク」(JR東日本は「キオスク」と表記)約350店に加え、コンビニ「ニューデイズ」を約500店展開している。ニューデイズの全店舗売上高は1000億円に迫り、コンビニ業界では第8位にランキングされるほどの規模だ。ここにキオスクを加えれば、JR東日本の販売力は大手コンビニに引けをとらない。

　ニューデイズ1店舗当たりの平均日販は59万円。これはローソンやファミリーマートの平均日販を上回る数字だ。さらに、キオスクのコンパクト空間とコンビニの品ぞろえを融合させた「ニューデイズキオスク」という新型店もスタートさせ、独自の進化を目指している。

　大手コンビニと提携したある鉄道会社の幹部は、「大手ブランドへの衣替えで売り上げが増えても、ロイヤルティを差し引くと、利益はさほど増えない」と語る。こう考えると、独自の展開を進めているJR東日本がコンビニと手を組む可能性は小さそうだ。

　鉄道各社による駅売店のコンビニ化の動きはまだまだ続く。朝夕の通勤ラッシュ時、売店で新聞、雑誌、タバコを買うと、店頭のおばさんが瞬時に暗算でお釣りを手渡す。その一瞬のコミュニケーションには独特の魅力がある。こうした光景がだんだん減っていくことに一抹の寂しさもある。

大坂直樹
2885：名無しさん：2015/10/10(土) 11:48:10: コンビニエンスストア（都道府県データランキング）
http://uub.jp/pdr/m/c.html

コンビニエンスストア上位14チェーン別の都道府県店舗数です。流通小売業などの技術やポリシーの普及活動を目的としている商業界（出版社）の「月刊コンビニ」には、コンビニ上位14チェーンの店舗数が毎月掲載されています。それによると、上位14チェーンの店舗数は全国で5万店を超えていますが、1,000店以上あるチェーンは、セブンイレブン、ローソン、ファミリーマート、サークルK、サンクス、ミニストップ、デイリ－ヤマザキ、セイコーマートです。この8チェーンで全体の94%以上を占めています。

コンビニ3強と言われる、セブンイレブン、ローソン、ファミリーマートの3チェーン合計の店舗数は4万1千店を超えており、全体の74%を占めています。店舗数トップのセブンイレブンは、青森県、鳥取県、沖縄県の3県にはまだ店舗がありません。一方、店舗数第2位と第3位のローソンとファミリーマートは47都道府県全てに店舗があります。店舗数第8位のセイコーマートは北海道に1,000店舗以上展開する極めてローカル色の強いチェーンです。

2015年3月末店舗数
17,569 セブンイレブン
12,164 ローソン
11,352 ファミリーマート
3,563 サークルK
2,763 サンクス
2,149 ミニストップ
1,579 デイリーヤマザキ
1,160 セイコーマート
607 セーブオン
582 コミュニティ・ストア
559 スリーエフ
520 ポプラ
508 NEWDAYS
433 ココストア