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商業・流通

3294：チバＱ：2017/02/19(日) 18:46:01
GAPは米国でのリストラに続き、今年4月には本社が各地域に向け、構造改革案を出すよう求めていた。

アジア太平洋地域は日本のオールドネイビー撤退を提案。「米GAPの不振がなければそういう考えは出なかった」（同社関係者）。日本から去る分、成長を見込める中国やメキシコに経営資源を集中させることを5月に表明したのである。

そのオールドネイビーは2012年、米国外では初めてダイバーシティ東京プラザ（お台場）へ出たのを皮切りに、日本では4年間で53店出店。ライバルの「H＆M」が、日本進出から8年間で約60店出店したのと比べ、かなりのハイペースだ。全国のイオンモールやららぽーとなど、ショッピングセンターを軸に、好立地の場所を確保してきた。

撤退の日程としては、今月4日に4店、25日には冒頭の吉祥寺店のほか、名古屋栄店とパークプレイス大分店、モレラ岐阜店を畳む。9月中には計8店を閉店する予定だ。吉祥寺店は2015年4月オープンと日が浅く、4フロアで売り場を持つ大型の路面店。周辺に東急百貨店や丸井もあり立地は悪くない。スタッフの一人は「入荷はもうない。40％引きのセールを続け（メルマガ会員は最大50％割引）、最後の10日間は店舗独自でさらに値引きをする」と漏らす。

ファストファッション間の叩き合い


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オールドネイビーの特徴を一言で表すなら、1万円前後でアメリカンカジュアルをトータルコーディネートできるということだ。GAPに通じるベーシックなアメカジを、たとえばTシャツであれば1290円、ジーンズであれば4490円（いずれも税込み）と、GAPの半分近い価格でそろえられる。

ではなぜ今、日本撤退に追い込まれたのか。

誤算の一つは「ユニクロ」を中心とした日本の低価格ファッション市場の特異性だ。日本では、ユニクロやその弟分の「GU」、さらに外資系の「H＆M」や「ZARA」はじめ、ファストファッション勢がしのぎを削っている。

「GUとバッティングしたことが原因ではないか」と指摘するのはファッションコラムニストの大ナギ勝氏。日本ではユニクロが圧倒的優位にあり、その低価格ブランドのGUが勢力を伸ばしている。

価格帯がオールドネイビーとほぼ同じGUは、ユニクロ同様のベーシック路線ではなく、トレンドを重視したビジネスモデルに舵を切り成功を収めた。「最新のトレンド商品がユニクロの半額で買える」コンセプトが受け入れられ、若い女性向けにはガウチョパンツといったヒット商品を連発。ファーストリテイリングの会社計画を上回るペースで増収増益を続ける。

もう一つの誤算はGAPによる商品展開の読み違いだ。

GAPが日本に来た際に話題になったのが、親子での“おそろいコーデ”。胸元にGAPと大きくロゴがプリントされたパーカーやシャツが人気で、ファミリー向けに強さを見せつけたが、オールドネイビーでそうした人気は起きなかった。ユニクロ─GUのような連想買い需要につながらなかったのも一因だろう。

残るのはGAPとバナナリパブリック

日本市場であれば、日本人のフィット感やサイズ、トレンドに合わせ、一部で日本限定の品ぞろえをしなければならない。ユニクロやGUがつねに店舗で見直しを進め、他外資も商品サイクルを数週間で入れ替えるのが通常。オールドネイビーの場合、各国のニーズに合った品ぞろえをシーズン前に決定するため、シーズンに突入してからの軌道修正が難しく、スピード感でどうしても不利だった。


当記事は｢週刊東洋経済｣9月17日号 ＜9月12日発売＞からの転載記事です
鳴り物入りで上陸したオールドネイビーの撤退。今後日本に残るのはGAPとバナナリパブリックの2ブランドになる。アート・ペックCEO（最高経営責任者）は「日本は両ブランドで200店以上展開し、重要な市場であることに変わりない。長年実績がありシェアを獲得できる可能性が十分ある」と説明する。

それでも、いったん他ブランドに離れていった日本の移り気な消費者を、再び呼び戻すのは容易ではない。GAPを取り巻く状況は厳しさを増していくばかりだ。

(撮影：梅谷秀司）
3295：とはずがたり：2017/02/20(月) 17:12:22
＜商店街加盟店＞８割が「後継者なし」　県中小企業中央会「活性化を支援」　／岡山
http://news.goo.ne.jp/article/mainichi_region/region/mainichi_region-20170219ddlk33020353000c
02月19日 13:53毎日新聞

　県内の商店街加盟店の８割に後継者がいないことが、県中小企業団体中央会（北区）の２０１６年の実態調査で分かった。加盟する店舗数は５年前より平均１４％減少し、アーケードの老朽化など商店街の維持に課題は多い。ただ、若年層の訪問客が微増し、「地産地消」など特徴のある業種・業態による将来イメージを描く商店街もあり、同中央会は「意欲的な商店街の活性化支援に力を入れたい」としている。

　調査対象は商店街３６組合計９９０店舗で、各組合の平均店舗数は２７・５。１１年の前回調査（４１組合計１３１８店舗で平均３２・１店舗）と比べると、平均店舗数は１４％減だった。各店に後継者の有無を聞いたところ、回答した４６０店舗中３８１店舗が「いない」と回答。前回は８１３店舗中６３２店舗で、割合は横ばい。深刻な状況は変わっていない。

　にぎわいを呼ぶためのイベントなど年間の事業予算額は「１００万円台」が７組合と最も多く、「１０００万円超」は５組合で、最高はそのうち１組合の「２５００万円未満」。前回の最高は「３０００万円未満」が１組合あり、予算面でも縮小傾向がうかがえる。

　年代別の客層では、５０代以上が６割を占めるが、２０代までの若年層が前回を３ポイント上回る１４％だった。倉敷市児島のジーンズストリートを例に、「特徴のある商店街づくりに関心がある」と３割の商店街が回答。方向性として「地産地消」「工芸品」「水産加工品」などの分野が挙がった。【石川勝己】

3298：チバＱ：2017/02/21(火) 11:15:18
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170220-00000502-san-bus_all
コンビニ「セーブオン」　全店「ローソン」に変わる群馬県民の衝撃　消える看板　どうなる「焼きまんじゅう」？

産経新聞 2/21(火) 10:15配信

　２月１日、前橋市に本社を置く中堅コンビニチェーン「セーブオン」は、業界大手のローソンとの業務提携を発表した。これにより、群馬県内の１８０店を含む、埼玉、新潟など６県の５０３店が来年（平成３０年）末までに「ローソン」に転換することになった。昭和５８年に群馬県渋川市に１号店がオープンして以来、長く県民に親しまれた名前が消えるだけでなく、その「特徴ある商品」の行方にも関心が集まっている－。

　■地元紙もトップで詳報

　「セーブオン消える」

　ローソンとの「メガフランチャイズ契約」発表の翌日、群馬の地元紙・上毛新聞は１面トップでニュースを伝えた。それほど群馬県民には衝撃的なニュースなのだ。

　「この数年、富山、長野、茨城など群馬以外で、店をローソンに転換する動きがあったものの、創業地・群馬から消えるのは残念。社内や取引先にもこの事実は発表まで知らされず、寝耳に水という人がほとんどだった」とはセーブオン関係者。

　平田実セーブオン社長はローソンとの提携について業界の寡占化による競争激化のほか、「人手不足で人件費も高騰。顧客のニーズに応えるために決断した」と会見で説明した。

　■ＡＴＭもほとんどなし

　セーブオンは、セブン－イレブン、ファミリーマート、ローソンの３強コンビニでは当たり前の現金自動預払機（ＡＴＭ）の設置店が１割もなかったり、ポイントカードがないなど、巨額投資が必要なサービスを備えるには大手の力が欠かせなかった。

　実際、これまでにローソンに看板が掛け変わった店では「売り上げが３割アップし、女性客比率が増加するなど大きな成果が出ている」（平田社長）。

　売上高６１４億円（２７年度）に過ぎないセーブオンが同２兆円を超えるローソンと結びつくのも自然の流れだろう。

　さて、そういう経営事情は別に群馬県内では、別の関心事が生まれている。

　「初めて利用したコンビニがセーブオン。その愛着もあり、そのまま就職先にも選びました」と話す３０代のセーブオン社員がいう。

　「お客さまからはローソンとの提携でサービスが増えるのを歓迎する一方、『あの商品がどうなるか』が一番気になっています」

　その商品とは、群馬県民のソウルフード「焼きまんじゅう」である。

　簡単に説明すると、蒸したまんじゅうを竹串に刺して焼き、甘みそダレを塗ったものだ。

3299：チバＱ：2017/02/21(火) 11:15:53
　■６店で販売中

　セーブオンは２６年１月、伊勢崎市にある焼きまんじゅう店「忠治茶屋」とコラボし、店内で焼き、みそを塗ったできたての焼きまんじゅうを売っている。現在、群馬の５店、埼玉の１店計６店で売られている。

　そのひとつ、前橋市中心部から西北約１０キロにある吉岡上野田南店（吉岡町）を訪ねた。店の駐車場には「元祖　上州名物　焼きまんじゅう」と書かれたのぼりがからっ風にはためいていた。

　介護施設の夜勤後、帰宅途中に買いに来たという２０代の女性は「通勤の通り道なのでよく買う。同居する両親もここのまんじゅうが好きで、『買ってきて』と言われます」と話す。当然、焼きまんじゅうの存続はファンの間で話題で「ネットでも、どうなるのか…とよく書かれているし、ホント、どうなるんでしょう？」と不安げだ。

　セーブオンの歴史は、大手との差別化の歴史でもあり、かつてはコンビニでありながらパンや牛乳などをスーパー並みの低価格で売っていたこともあった。しかし、「長くデフレが続き、価格での勝負は厳しくなった。地元の名産品や人気のグルメなどとタイアップした特色ある商品を出す工夫をしてきた」（同社経営企画部）という。

　■トップも明言せず

　その象徴的な商品が、店内で調理される、できたて焼きまんじゅうだ。１日にあった記者会見で平田社長は「（セーブオンの人気商品の存続は）協議したい」と述べるにとどまり、同社経営企画部も「今後、ローソンと具体策を詰める中で決めることになるが、お客さまから熱い要望があることは承知している」と説明する。

　セーブオンの商品にイラストを提供したこともある、コミック「お前はまだグンマを知らない」の著者で漫画家の井田ヒロトさん（群馬県高崎市在住）は「スタッフとも焼きまんじゅうが残るかどうかを話題にするほど、今県民の最大の関心でしょう。ローソンになっても売り続けてほしい」とこちらも熱いラブコールを送った。（前橋支局　谷内誠）

3300：とはずがたり：2017/02/21(火) 13:39:10
>群馬県民のソウルフード「焼きまんじゅう」である。簡単に説明すると、蒸したまんじゅうを竹串に刺して焼き、甘みそダレを塗ったものだ。
流石に残せよな〜♪

コンビニ「セーブオン」　全店「ローソン」に変わる群馬県民の衝撃　消える看板　どうなる「焼きまんじゅう」？
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170220-00000502-san-bus_all
産経新聞 2/21(火) 10:15配信

コンビニ「セーブオン」　全店「ローソン」に変わる群馬県民の衝撃　消える看板　どうなる「焼きまんじゅう」？
焼きまんじゅうと上州の山なみとセーブオン。これが群馬の象徴＝吉岡上野田南店（写真：産経新聞）

　２月１日、前橋市に本社を置く中堅コンビニチェーン「セーブオン」は、業界大手のローソンとの業務提携を発表した。これにより、群馬県内の１８０店を含む、埼玉、新潟など６県の５０３店が来年（平成３０年）末までに「ローソン」に転換することになった。昭和５８年に群馬県渋川市に１号店がオープンして以来、長く県民に親しまれた名前が消えるだけでなく、その「特徴ある商品」の行方にも関心が集まっている－。

　「セーブオン消える」。ローソンとの「メガフランチャイズ契約」発表の翌日、群馬の地元紙・上毛新聞は１面トップでニュースを伝えた。それほど群馬県民には衝撃的なニュースなのだ。「この数年、富山、長野、茨城など群馬以外で、店をローソンに転換する動きがあったものの、創業地・群馬から消えるのは残念。社内や取引先にもこの事実は発表まで知らされず、寝耳に水という人がほとんどだった」とはセーブオン関係者。平田実セーブオン社長はローソンとの提携について業界の寡占化による競争激化のほか、「人手不足で人件費も高騰。顧客のニーズに応えるために決断した」と会見で説明した。

　セーブオンは、セブン－イレブン、ファミリーマート、ローソンの３強コンビニでは当たり前の現金自動預払機（ＡＴＭ）の設置店が１割もなかったり、ポイントカードがないなど、巨額投資が必要なサービスを備えるには大手の力が欠かせなかった。実際、これまでにローソンに看板が掛け変わった店では「売り上げが３割アップし、女性客比率が増加するなど大きな成果が出ている」（平田社長）。売上高６１４億円（２７年度）に過ぎないセーブオンが同２兆円を超えるローソンと結びつくのも自然の流れだろう。

　さて、そういう経営事情は別に群馬県内では、別の関心事が生まれている。「初めて利用したコンビニがセーブオン。その愛着もあり、そのまま就職先にも選びました」と話す３０代のセーブオン社員がいう。「お客さまからはローソンとの提携でサービスが増えるのを歓迎する一方、『あの商品がどうなるか』が一番気になっています」。その商品とは、群馬県民のソウルフード「焼きまんじゅう」である。簡単に説明すると、蒸したまんじゅうを竹串に刺して焼き、甘みそダレを塗ったものだ。

　セーブオンは２６年１月、伊勢崎市にある焼きまんじゅう店「忠治茶屋」とコラボし、店内で焼き、みそを塗ったできたての焼きまんじゅうを売っている。現在、群馬の５店、埼玉の１店計６店で売られている。そのひとつ、前橋市中心部から西北約１０キロにある吉岡上野田南店（吉岡町）を訪ねた。店の駐車場には「元祖　上州名物　焼きまんじゅう」と書かれたのぼりがからっ風にはためいていた。

　介護施設の夜勤後、帰宅途中に買いに来たという２０代の女性は「通勤の通り道なのでよく買う。同居する両親もここのまんじゅうが好きで、『買ってきて』と言われます」と話す。当然、焼きまんじゅうの存続はファンの間で話題で「ネットでも、どうなるのか…とよく書かれているし、ホント、どうなるんでしょう？」と不安げだ。

　セーブオンの歴史は、大手との差別化の歴史でもあり、かつてはコンビニでありながらパンや牛乳などをスーパー並みの低価格で売っていたこともあった。しかし、「長くデフレが続き、価格での勝負は厳しくなった。地元の名産品や人気のグルメなどとタイアップした特色ある商品を出す工夫をしてきた」（同社経営企画部）という。

　その象徴的な商品が、店内で調理される、できたて焼きまんじゅうだ。１日にあった記者会見で平田社長は「（セーブオンの人気商品の存続は）協議したい」と述べるにとどまり、同社経営企画部も「今後、ローソンと具体策を詰める中で決めることになるが、お客さまから熱い要望があることは承知している」と説明する。

　セーブオンの商品にイラストを提供したこともある、コミック「お前はまだグンマを知らない」の著者で漫画家の井田ヒロトさん（群馬県高崎市在住）は「スタッフとも焼きまんじゅうが残るかどうかを話題にするほど、今県民の最大の関心でしょう。ローソンになっても売り続けてほしい」とこちらも熱いラブコールを送った。（前橋支局　谷内誠）

3302：とはずがたり：2017/02/22(水) 23:53:22
>このようななかで、カルフールは日本進出に際してメーカーとの直接取引を画策したものの、大手メーカーから相次いで拒否され、間接取引を余儀なくされた
なんで拒否したんだ？！不透明な取引慣行だヽ(｀Д´)ノｗ

こういうことらしい。。
>カルフールが日本進出当初に「競争」や「脅威」と受け止められたのに対して、コストコは当初から「協調」や「棲み分け」であることを強調、メーカーや進出先の地域での信頼を獲得していったことも見逃せない点だろう。

>通常、小売会社が20〜25%程度、卸売会社が15%程度の粗利益率を目指しているなかで、コストコでは粗利益率を低水準でおさえることで、「どこよりも安く」を実現。そのためにしっかりとした事業構造を構築しているのだ。
そういう意味でぼったくりの高効率ヨーカドーセブンイレブンは嫌いで低効率に喘ぐイオン推しなんだけどイオンそんな安くもないんだよねぇ・・。ファミマとラムー推しの現状である。

田中道昭
企業と組織の戦略分析
日本でコストコが成功し、カルフールが失敗した理由
http://www.newsweekjapan.jp/m_tanaka/2017/02/post-1.php
2017年02月21日（火）11時34分

＜カルフールなど多くの外資系小売会社が撤退や苦戦を強いられるなか、コストコが日本の消費者の支持を集め、躍進を続ける要因を、その事業構造や収益構造から分析する＞

世界の総合小売企業売上ランキング第2位で世界9カ国に事業展開するコストコに対して、同6位で世界34カ国に事業展開するカルフール。

日本には1999年に第1号店を出し現在は25店舗を展開するコストコに対して、ほぼ同時期の2000年に第1号店を出し2005年には日本から撤退したカルフール。

進出国数では圧倒的にコストコを上回る国際的小売会社であるカルフールがわずか5年の間に日本を撤退したのはどのような理由だったのであろうか。

カルフールのみならずテスコなど外資系小売会社の大半が日本進出後に撤退や苦戦を強いられてきたなかで、日本の消費者の支持を集め、さらに躍進を続けるコストコの成功にはどのような要因が考えられるのであろうか。

本稿では、事業構造や収益構造、ポジショニング等、ストラテジーやマーケティングの観点からコストコとカルフールを比較し、日本市場における外資系企業成否のポイントを考察していきたい。この内容は、日本を攻略しようと考えている外資系企業のみならず、日本企業の戦略にも示唆を与えるものになるはずだ。

メーカーとの直接取引を実現できなかったカルフール
小売会社は国内外双方の市場において、標準化やチェーン化原理に基づいて、規模の経済を確保することをゲームのルールとしている。

このようななかで、小売会社の競争力を分析する上で最も重要なポイントの1つは、「商品の品揃構造×商品の調達構造」分析であり、「どのような数量と内容の商品をどのような方法で調達しているのかを同時に見ていくこと」で、事業構造と収益構造を見極めることができるのだ。

前者は商品力そのものであり、消費者に対する店舗の魅力度を左右する要因だ。その一方で、後者は収益構造に直結するサプライチェーンという企業全体の事業構造そのものであると言えるだろう。

衣食住全てを取り扱う郊外立地の大規模総合スーパーであり、欧州においてハイパーマーケットと呼ばれる業態に分類されるカルフールは、商品のアイテム数が7万点にも及ぶ広範囲な商品構成を誇っている一方で、その調達構造は現地国調達を基本としていることが特徴だ。

3303：とはずがたり：2017/02/22(水) 23:53:39

同社のアニュアルレポートによると、特に食品の現地国調達比率は総じて高く、アジア諸国においては、インドネシア：99％、マレーシア：100％と高水準となっている。

すなわち、カルフールの進出国における最大の成功要因は極めてシンプルかつ明快であり、「進出国における消費者に対してハイパーマーケットとして低価格で商品を提供できる競争力を確保するために、いかに短期のうちに現地メーカーとの直接取引体制を構築し、規模の経済を高めていけるか」という点に集約されるのである。

このようななかで、カルフールは日本進出に際してメーカーとの直接取引を画策したものの、大手メーカーから相次いで拒否され、間接取引を余儀なくされたことが、収益構造に直結する商品の調達構造に大きな打撃を与えた。

すなわち、カルフールは、自社が得意としてきた最適な「商品の品揃構造×商品の調達構造」構築に日本では失敗し、消費者に対して低価格で商品を提供する事業構造と収益構造を作り上げることができなかったのだ。

ハイパーマーケットであるカルフールの収益構造上の成功モデルは、売上を100としたとき、売上原価率を75〜80％程度におさえて20〜25％程度の粗利益率を確保、販売管理費率を20％程度におさえて5%程度の営業利益率を確保するというものだ。

この成功モデルに対して、日本進出後のカルフールは、メーカーとの直接取引が実現できず売上原価が高止まりする一方で、進出後に余分に必要となる販売管理費も重くのしかかり、営業赤字から脱却できなかったものと推測される。

コンビニ並みアイテム数のコストコが成功した要因
それでは、コストコの「商品の品揃構造×商品調達構造」はどのようになっているのであろうか。

コストコのアイテム数は、ハイパーマーケットであるカルフールの7万点に対して4000点となっている。

コンビ二並みに絞られたアイテム数に対して、コストコはその4割を海外からの輸入という独自のサプライチェーンでまかなっている。

そして、コストコは国内で徐々に力をつけていくなかでメーカーとの直接取引も増やし、商品の調達構造においても万全の体制を構築している。

またカルフールが日本進出当初に「競争」や「脅威」と受け止められたのに対して、コストコは当初から「協調」や「棲み分け」であることを強調、メーカーや進出先の地域での信頼を獲得していったことも見逃せない点だろう。

実際にも、4000点に絞られた商品展開によって、地域の商業とは相乗効果が生まれたこと、通常商品とは違うサイズの商品展開を行うことでメーカーとの間でもWin-Winの関係が構築されたことを指摘しておきたい。

さらには、コストコはそもそもが会員制ホールセラーという業態をとっており、その収益構造においては売上対比で2〜3%相当の会費収入があることも、進出当初には競合他社比で有利に働いたことは確実だ。

現地国調達を主体とするカルフールが日本進出に際してメーカーとの直接取引に失敗し事業構造と収益構造の両面において競争力を欠いたまま事業展開を強いられたなかで、コストコは日本進出当初から自社ルートでの商品調達と会費収入が収益構造を大きく下支えしたわけだ。

なお、コストコにおいては、4000点にまで絞り込んだ品揃えをきちんと「変化」させているのも見逃せない点だろう。同社では、常にカテゴリー毎の売上目標と結果を見て月に200から300品目を入れ替えており、季節ごとの商品入れ替えにも熱心である。

売れ筋商品をきちんと管理し、死に筋商品は1カ月単位で売り場からはずしていくという商品管理が、魅力的な売り場つくりと数は少ないながらも魅力的な品揃えに貢献しているのだ。

3304：とはずがたり：2017/02/22(水) 23:53:53
>>3302-3304
会員制ホールセラーであるコストコの収益構造上の成功モデルは、売上を100としたとき、さらに2〜3％相当の収入を会費から確保、粗利益率を企図して12〜13％程度におさえ、その分で競争力のある売価を実現、販売管理費率を10％程度におさえて3%程度の営業利益率を確保するというものだ。

通常、小売会社が20〜25%程度、卸売会社が15%程度の粗利益率を目指しているなかで、コストコでは粗利益率を低水準でおさえることで、「どこよりも安く」を実現。そのためにしっかりとした事業構造を構築しているのだ。

ポジショニング――「らしさ」のマッチング
欧州のハイパーマーケットであるカルフールであったが、日本進出に際しては、日本人がフランスに対して抱く「おしゃれで高級」なイメージが結果的に災いとなった。

もともとはローコスト・オペレーションで低価格販売が強みであり、海外展開においても「フランスらしさ」を打ち出す展開は行っていなかったのに対し、カルフールでは日本展開に当たっては、例外的に日本人が求める「フランスらしさ」に自らをポジショニングする展開を余儀なくされた。

日本の消費者が求める「フランスらしさ」とカルフールが本来もつ「カルフールらしさ」で大きなギャップが生まれてしまったこと、フランスの日常を消費者に届けるべきところを日本人がフランスにイメージする高級感に縛られ本来の自分らしさが表現できなかったことが致命的であったと言えるだろう。

これに対して日本の総合スーパー（GMS）にはなかった、日本の消費者が抱く「米国らしさ」を自社の強みともマッチングさせながら提供したのがコストコなのだ。

「倉庫店」と命名されたコストコの店舗は、面積も広く天井高で、広い通路に大きなカート、1坪1アイテムを基本とするインストアプロモーションは単品のフェースが大きく、「米国らしい」非日常感を日本の消費者に提供している。

もともと本拠地である北米大陸においても「劇場型ショッピング」を標榜するコストコの倉庫型店舗が、国土の狭い島国である日本において、圧倒的な「米国らしさ」を提供したのだ。

また日本においてイトーヨーカドーやイオンなどのGMSは近年低収益に喘いでいるものの、いざ競合から見ると、国内では圧倒的なプレゼンスを誇っているGMSに対していかに差別化を図ることができるのかが競争戦略上最重要ポイントとなる。

このようななかで、GMSに対して消費者に違いを見せることのできなかったカルフールと、品揃え・価格・店舗の魅力・会員制というビジネスモデルなどで明快にその違いを見せつけたコストコで大きく明暗が分かれたことは必然的だったと言えよう。

あなたの会社の「らしさ」とは何だろうか。そして、それはきちんと顧客に伝わっているだろうか。

3305：とはずがたり：2017/02/24(金) 03:04:05
家具のニトリがユニクロを凌駕するアパレルの雄に？
http://www.newsweekjapan.jp/m_tanaka/2017/02/post.php
2017年02月10日（金）06時30分

＜30期連続の増収増益を目指しているニトリが、アパレルチェーンへの参入を検討している。異業種への展開は難易度が高いが、同社の強みと戦略を分析すると、十分に勝算はある＞

2月3日、ニトリホールディングスの似鳥昭雄会長は、家具やインテリアに続く挑戦として、アパレルチェーンへの参入を検討していることをブルームバーグとのインタビューで明らかにした。

今期に上場以来30期連続の増収増益達成を目指しているニトリは、最近では、東京の銀座・新宿・中目黒など都市部での出店を加速させている。同社への注目の高さもあって、このインタビューはヤフーニュース等のトップ記事としても掲載された。

しかし、異業種への展開は、経営戦略の理論と実践においては難易度が高いものとされ、株式市場でも通常は売りシグナルとなることが多い。ニトリのアパレル参入は果たして成功するのだろうか。

結論からいえば、同社のアパレルチェーン展開は成功確率が高いものと評価できるというのが筆者の見方である。

それはなぜか。筆者が専門とするストラテジー＆マーケティングの観点から、ニトリの強みと戦略を分析していこう。

「2032年までに3000店舗」のビジョンのもとに
似鳥会長は、アパレルに参入する場合には既存の家具店舗網を活用するのでなくM&Aを通じて100〜200店舗規模の衣料品チェーンを買収し商品を入れ替えていくことを想定していると述べている。

これに対して野村證券のアナリストは、既存家具店舗から独立した形で買収によってアパレルチェーンに参入することには違和感があるとコメントしている。まさに経営戦略や株式市場の理論と実践に沿った正攻法的なコメントと言えるだろう。

もっとも、既存家具店舗内でアパレル展開するのではなく同事業とは独立した形で最初からチェーン展開を目指すというところに、似鳥会長の狙いや戦略が凝縮されていると評価するべきだろう。

ニトリでは、「ロマン」として、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する」ことを掲げて経営を行っている。この「ロマン」とは経営用語に置き換えると「ミッション」（企業の使命や存在意義）のことである。「ロマン」と表記しているところに、似鳥会長の事業に対する哲学やこだわりが表現されていることを感じるものだ。

そして、ニトリでは、「ビジョン」（長期的な目標）としては、「第2期30年ビジョン（2003〜2032年）：3,000店舗、売上高3兆円」を掲げている。「第１期30年ビジョン（1973〜2002年）：100店舗、売上高1,000億円」を2003年に実現し、上場以来29期連続で増収増益を続けてきている似鳥会長にとって、このビジョンは極めて重要なものとされている。

実際に同社では、この「第2期30年ビジョン」を支える経営戦略として、「2013年〜2022年10ヵ年テーマ：グローバル化と事業領域の拡大」を掲げている。「事業領域の拡大」について詳細な計画はこれまで提示されてこなかったが、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する」という「ロマン」に貢献し、自社の強みが発揮できる事業分野であれば積極的に挑戦していくことは再三述べてきたことなのだ。

つまりは、今回の似鳥会長のアパレル参入についての発言は、このような狙いと戦略のもとで、水面下で進められてきている事業計画に基づくものと捉えるべきであろう。

それでは、ニトリが現在の事業において構築してきた強みとはどのようなものなのであろうか。そして、その強みは異業種であるアパレル事業の展開にも適用可能なものなのであろうか。

筆者としては、ニトリが本腰を入れてアパレル事業に取り組んでいけば、十分に勝算があるものと分析・評価している。ここでは3点に絞って見ていくことにしよう。

（1）SPAのビジネスモデル
ニトリは、「製造物流小売業」であることを自らのHP等で宣言している。これは、SPAと呼ばれる「製造小売」のビジネスモデルを意識して自称していることは明白である。

SPAとは、自ら企画製造した商品を自ら運営する店舗で直接消費者に販売するビジネスモデルである。国内アパレル業界ではユニクロのファーストリテイリングがSPAの代表的な企業ではあるが、同社でも実際には製造と物流は外部委託であり、世界的に見ても実際にバリューチェーンの主要項目を自社で一貫して行っている企業は珍しい。特に物流まで自社内で構築してきたことは、小売業においてEC販売との連動も重要となってきているなかでニトリの大きな強みである。

3306：とはずがたり：2017/02/24(金) 03:04:58

ニトリの「製造物流小売業」SPAビジネスモデルの競争優位性は、その収益構造を見るとさらに明らかとなる。ニトリの直近期における主要な収益率を見ると（比較のため、括弧内は大塚家具の収益率）、売上高粗利益率53.2％（53.1％）、営業利益率15.9％（0.7％）となっている。

営業利益率が15.9％となっているのは、家具専門小売業はもとより小売業全体で見ても驚異的な利益率であり、ファーストリテイリングの7.1％を倍以上も上回る数字である。これは、製造・物流・販売を自社で行い、徹底的な経営管理によって高付加価値と低コストを同時に実現していることによるものであると評価される。

（2）ベーシック商品を対象とするSTP戦略
ニトリのマーケティング戦略については、ターゲット層は特に設定せずに幅広い消費者を対象としていると指摘されることが多い。もっとも、マーケティング戦略から同社のセグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング戦略（STP戦略）を読み解くと、「ベーシックな商品をよりお得な価格で購入したい」という消費者層を対象にしたものと評価することができる。

実際に、ニトリの商品構成は通常の家具専門小売と比較すると圧倒的に家具よりはホームファニシングと呼ばれる商品が多いことが特徴である。毛布、カーテン、布団カバーなどの衣料系ホームファニシングは、家具と比較すると購買頻度が高く生活必需品的性格を強くもっている。さらにニトリでは、品揃えにはこだわっている一方でトレンドにはあまり左右されないベーシックな商品であることを優先した商品展開を行っている。

ベーシックな売れ筋商品を中心とした商品展開を先進的な「製造物流小売業」SPAビジネスモデルで回転させているのがニトリの強みなのだ。実際にニトリは家具専門小売のなかにおいて、業界平均値の2〜3倍にも及ぶ6.6回転という高速の商品回転率を誇っている。

このようなことから、もしニトリがアパレルチェーンに進出するとしたら、既存事業において培ってきたベーシック商品をSTP戦略とする商品展開を行うと考えるのが自然だろう。

アパレル業界においては、苦戦しているとは言えユニクロがこのSTP戦略を採用して好業績を謳歌してきた。先進的な「製造物流小売業」SPAビジネスモデルを駆使してニトリがアパレル事業の展開を行った場合、ある程度の時間は要するだろうが、ユニクロをも凌駕するような価値を消費者に提供する可能性は大きいものと考えられる。

なお、SPAとは元々はアパレル製造小売の略称であり、アパレル業界に端を発するビジネスモデルである。ホームファニシング部門では既に衣料品も取り扱ってきているニトリのSPAビジネスモデルのアパレル展開に対する適用可能性は高いと見て差し支えあるまい。

（3）「お、ねだん以上。ニトリ」のブランド・イメージ
TVコマーシャルでも有名なニトリの「お、ねだん以上。ニトリ」のブランド・メッセージは、日経BPコンサルティングによる「企業メッセージ調査2013」においてトップの認知度を獲得している。ユニクロがベーシック・カジュアルの分野において「安くて良い商品」というブランディングを展開してきた一方、2015年に実施した値上げ戦略の失敗から売上や客数を落としてきているのと対照的である。

ユニクロでは、昨年よりこのブランド・イメージを回復するために低価格戦略を実行しているが、足元においては前年対比の数字で、2016年12月：既存店売上95.0％、客数96.0％。2017年1月：既存店売上97.5％、客数94.6％にとどまっている。

このようななかでニトリが「お、ねだん以上。」のブランド・イメージで、先進的な「製造物流小売業」SPAビジネスモデルを武器としてベーシック商品の分野でアパレルに進出した場合、ユニクロからマーケットシェアを奪うことも十分に可能だろう。

実際にユニクロのSTP戦略と消費者のイメージとの間でズレが生じているなかで、この分野には新たなプレイヤーの登場が待たれるところである。理論的かつ実践的な経営者としても知られている似鳥会長が、自社の強みも生かせるこの分野に果敢に攻め込む可能性は高いのではないだろうか。

3307：とはずがたり：2017/02/24(金) 03:05:11
>>3305-3307
そもそも縮小する家具業界で増収増益を続けてきた
アパレル業界は、消費者の「服離れ」が加速し、ブランドや店舗の淘汰が続いている状況である。ワールドやTSIホールディングスによる大規模な店舗閉鎖やリストラはまだ記憶に新しいところだろう。

万人に受けるような大きな流行はもはや到来しないと業界では言われているなかで、生活様式に根差したベーシックな商品には底堅さがある。もっとも、だからこそ、この分野には「安くて良い商品」を消費者に提供するだけの競争優位性が求められるのだ。

もちろん、実際にニトリがアパレルに進出するとなると、アパレル事業用の優秀な人材の確保など追加的に必要となるものもあるだろう。しかし、ニトリはそもそも縮小する家具業界のなかにおいて上場以来29期もの間、増収増益を続けてきた。その間にも様々な困難や障害を数多く克服してきているはずだ。それでもいまだにベンチャースピリットを失うことなく新たな事業に果敢に挑戦しようとする姿は、アパレル業界のみならず小売業界や日本全体にも大きな刺激を与えるものになることを期待したい。

3308：とはずがたり：2017/02/25(土) 08:08:04
米大手百貨店、１４０店閉鎖＝ネット通販普及で客足減
http://news.goo.ne.jp/article/jiji/business/jiji-170225X132.html
05:34時事通信

　【ニューヨーク時事】米百貨店チェーン大手ＪＣペニーは２４日、数カ月中に不採算の１３０?１４０店舗を閉鎖すると発表した。インターネット通販の普及で客足の減少が続いているため、店舗網を最適化し、収益性の改善を目指す。

　閉鎖する店舗は全体の１３?１４％に当たる。再編に伴い、フロリダ州の配送センターを６月初旬で閉め、ジョージア州の物流拠点に機能を集約。また、約６０００人を対象に早期退職を募る。

　エリソン最高経営責任者（ＣＥＯ）は「持続的な成長のために、積極的に行動しなければならない」と強調した。

3309：とはずがたり：2017/02/25(土) 08:14:04
あんま好きで無かったマクドにdocomoだけどマクドの低価格路線は近年は熱烈に応援してゐる俺。
ｄポイントも導入せにゃならんのか？！どうすればいいんだらう？

マック全国で「ｄポイント」　ドコモと協業で合意　ポイント５倍キャンペーンも
http://news.goo.ne.jp/article/businessi/business/bsd170225014.html
05:07フジサンケイビジネスアイ

マック全国で「ｄポイント」　ドコモと協業で合意　ポイント５倍キャンペーンも
発表会に登場した吉沢和弘ＮＴＴドコモ社長（中央右）、サラ・カサノバ日本マクドナルド社長兼ＣＥＯ（同左）
(フジサンケイビジネスアイ)
　ＮＴＴドコモと日本マクドナルドは２４日、ドコモが発行する「ｄポイント」を全国のマクドナルド約２９００店に３月１日から導入すると発表した。ポイントサービスの利便性向上を狙うドコモと、販売促進につなげたいマクドナルドが協業に合意した。５月末まではポイントを通常の５倍付与するキャンペーンも行い、認知度アップを目指す。

　ｄポイントは、２０１５年１２月から試験的に東京都と福岡県の計１９６店に導入していたが、ニーズがあると判断し全国に広げる。通常は１００円の購入で１ポイントたまる。

　ドコモの吉沢和弘社長は「現在のｄポイント利用者は６０００万人、マクドナルドを入れると加盟店は２万５３００店となり、ますます便利にご利用いただける」と話した。日本マクドナルドのサラ・カサノバ社長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）は、業績が回復してきたことを強調。「ビジネスの強化という新たな段階に入る。これは大切な一歩だ」と述べた。

3310：とはずがたり：2017/02/27(月) 14:28:09

仙台駅前の百貨店、破産手続き＝競争激化で負債３１億円
http://news.goo.ne.jp/article/jiji/business/jiji-170227X256.html
11:57時事通信

　帝国データバンクによると、ＪＲ仙台駅前の百貨店「さくら野百貨店　仙台店」を運営するエマルシェ（仙台市）が２７日、仙台地裁に自己破産を申請し、破産手続き開始決定を受けた。郊外型ショッピング施設などとの競争激化で、業績悪化が続いていた。負債は約３１億円。

　帝国データによると、同社は１９７８年、仙台市や青森、福島両県などの百貨店５社が経営統合し設立。２００１年に親会社の大手スーパー、マイカルとともに民事再生の適用を申請し、翌年に再スタートした。０５年からは青森、弘前、八戸、北上などの店舗を切り離し、仙台店のみを経営していた。

3311：チバＱ：2017/02/28(火) 13:14:46
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170228-00000021-mai-bus_all
＜さくら野百貨店＞仙台店、突然閉店　ポイントは…驚きの声

毎日新聞 2/28(火) 9:55配信
　ＪＲ仙台駅前のさくら野百貨店仙台店を運営する「エマルシェ」（仙台市青葉区）は２７日、仙台地裁に自己破産を申請し、破産手続き開始決定を受けた。負債総額は約３１億円で、従業員約１２０人は２６日付で全員解雇された。消費低迷や他店との競争激化で、売り上げ減少に歯止めがかからなかった。テナントを除く直営売り場は２６日で営業を停止しており、老舗百貨店の突然の閉店に、買い物客や取引先からは驚きの声が上がった。【鈴木一也、升谷志摩】

　帝国データバンクなどによると、同社は１９７８年に青森や福島の百貨店と経営統合して設立され、大手スーパーのマイカル（当時ニチイ）傘下で、東北の６店舗を運営。しかし経営悪化に伴い、２００１年に民事再生法の適用を申請し、０２年から現在の店名で運営していた。０５年には石巻市や青森市など５店舗の経営を、分割した別会社に譲渡した。別会社が運営する青森、岩手両県のさくら野百貨店４店舗は営業を続ける。

　さくら野百貨店仙台店は好立地を生かし、０６年２月期は売上高１９３億円を計上。しかし、近年は郊外のアウトレットモールに顧客を奪われたほか、近隣で「仙台パルコ」や「エスパル２」など商業施設の開業が相次ぎ、競争が激化。中古書店大手「ブックオフ」や海外ブランド「Ｈ＆Ｍ」のテナント誘致などでテコ入れを図ったが客足は伸びず、１６年２月期は売上高が７９億円に落ち込んだ。

　２７日朝、営業停止を知らせる紙が同店入り口に張り出され、大勢の買い物客らが驚いた様子で見入った。名取市の主婦、近藤清子さん（６６）は「駅前で便利なのでよく買い物に来ていた。本当にビックリ。今までためたポイントがどうなるのか知りたいが、電話が全く通じない」と困惑した様子だった。

　同日に仙台市内で開かれた説明会にも、多くの取引先が詰めかけた。流通メーカー担当者は「破産なので納入済みの在庫の回収も代金支払いもできないと説明された。１〜２月分で約５０万円の損失になる」と嘆いた。

　仙台市の奥山恵美子市長は「駅前の顔として親しまれてきた百貨店で、大変残念。地域経済やまちづくりに影響が及ぶので、土地・建物所有者には有効活用に努力いただきたい」とのコメントを出した。

　１０月１６日午後３時から、約５００人の債権者を対象に集会が開かれる予定。エマルシェは、利用客らから問い合わせや相談に応じるコールセンター（０２２・２６１・６１１１、月〜金曜日午前１０時〜午後５時）を設置した。また同市は当面の間、取引先や元従業員からの無料相談を受け付ける。連絡先は市産業振興事業団（０２２・７２４・１１２２）。

3312：チバＱ：2017/02/28(火) 13:16:18
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170228-00000011-khks-bus_all
＜さくら野仙台破産＞青森と岩手4店は別会社

河北新報 2/28(火) 11:56配信

　青森県青森、弘前、八戸、岩手県北上の4市で店舗を運営するさくら野百貨店（青森市）は27日、エマルシェ（仙台市）の自己破産を受け、ホームページ（HP）などで別会社である旨を説明し、自社店舗の営業に影響がないことを強調した。
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　さくら野百貨店は、2005年に旧さくら野百貨店と会社分割後、さくら野東北として設立され、10年に現社名となった。仙台店を経営するエマルシェとは資本関係や役員の兼務などが一切ないという。
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　27日は自社HPに「お知らせ」を掲載。通常通り営業した4店舗でも客から問い合わせがあれば従業員が説明に当たった。
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　同社には26日夜、エマルシェ破産手続き開始の連絡があり、幹部が対応を協議した。営業企画部の担当者は「既に別会社になっており、われわれへの影響は全くない。破産は大変残念だが、現時点で支援を行う考えもない」と話した。

http://www.kahoku.co.jp/tohokunews/201702/20170228_12029.html
＜さくら野仙台破産＞突然の閉店　利用客驚き


店先に張り出された「閉店のお知らせ」を見詰める買い物客。突然の閉店に驚きの声が上がった＝２７日午前１０時５０分ごろ、仙台市青葉区

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　７０年の歴史に突然の幕を下ろした仙台市青葉区のさくら野百貨店仙台店では２７日、何も知らされていない主婦やお年寄りらが朝から買い物に訪れた。店舗の入り口には「閉店のお知らせ」が張り出され、長年親しまれたデパートの閉店に利用客には驚きや戸惑いが広がった。
　１階の靴売り場をよく利用したという青葉区の主婦金田清子さん（７４）は「店が閉まっていたので何があったのかと思ったら、閉店の文字。仙台駅前の一等地の店が突然閉店するなんて」と驚いていた。
　入り口近くでは、警備員に「食品売り場は営業しているのか」「古本店には行けるのか」と尋ねる人もいて、店の状況に困惑していた。
　足しげく訪れた人たちからは惜しむ声が上がった。同区の中嶋正子さん（７２）は「地下の食品売り場で購入すると配送してくれたので利用してきた。親しんだ百貨店だったのに」と残念がった。
　別の主婦（８３）は「（１９４６年営業開始の）丸光デパートの時から通い、仙台駅前に来た時はいつも立ち寄った。なじみの店がなくなるのは寂しい」と話した。


関連ページ: 宮城 経済.

2017年02月28日火曜日

3313：チバＱ：2017/02/28(火) 13:17:02
http://www.kahoku.co.jp/tohokunews/201702/20170228_12030.html
＜さくら野仙台破産＞駅前競争激化耐え切れず




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　ＪＲ仙台駅前唯一のデパート、さくら野百貨店仙台店（仙台市青葉区）の運営会社エマルシェ（同）が２７日、自己破産手続きに入り、丸光時代から続く約７０年の歴史に終止符を打った。親会社の変遷や民事再生による再建など不安定な経営基盤の中で生き残りを図ってきたが、駅前に相次いで進出した大型商業施設との競争などに耐え切れず、閉店を余儀なくされた。
　さくら野仙台店は民事再生後の２００２年、仙台ビブレから店名を変えて再出発した。しかし資金繰りの苦しさから店内の改装がままならず、雑貨や衣料品など直営の売り場の拡充も思うように進まなかった。
　事態打開のため、同店は駅前の一等地にある立地を生かし、店舗敷地内をテナントとして貸し出す方針を取り入れた。２階には海外衣料ブランド「Ｈ＆Ｍ」、６、７階には中古書籍販売「ブックオフ」が入居。若者の来店は増えたが、百貨店が持つ高級感などブランド力は逆に低下。全体の底上げにつながらなかった。
　昨春には１階正面に入っていた大手アパレル「ユナイテッドアローズ」が撤退し、駅前のエスパル仙台本館に移転。その後に入ったのは携帯電話販売店となり、仙台の商店関係者からは「百貨店なのか分からなくなっている」との声も出ていた。
　売上高は年々減少し、１１年２月期には１００億円台を割り込み、１６年２月期は７９億３９００万円まで落ち込んで、４期連続の赤字決算となった。
　昨年４月には東京のファンド会社が経営権を取得したが、業績悪化に歯止めがかからなかった。関係者によると、１７年２月期の売上高は前年比で２割近い減少になるとみられている。
　宮城県内の百貨店は、仙台三越と藤崎の２社のみになる。仙台三越の渡辺憲一社長は「仙台には百貨店文化が残り、３社が競合している状況は望ましいと考えていた。それだけに今回の決定は寂しい」と語った。
　藤崎の小野寺宣克常務は「閉店は非常に残念。地方百貨店は経営が厳しいと言われるが、信用や価値をどう高めていくべきかが問われている」と強調した。


関連ページ: 宮城 経済.

2017年02月28日火曜日

3314：チバＱ：2017/03/01(水) 19:50:45
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170301-00000036-asahi-bus_all
百貨店の中合、２番館閉店へ　福島の顔、耐震化難しく
朝日新聞デジタル 3/1(水) 11:32配信

閉店が決まった中合２番館（左）。右奥は１番館＝福島市栄町
　福島市の百貨店「中合」は２８日、福島店の２番館を今年８月末で閉店すると発表した。建物が耐震基準を満たしておらず、建て替えには多額の資金が必要なため閉店を決めたという。１番館はこれまで通り営業する。

　中合によると、２０１５年４月、２番館が国の耐震基準を満たしていないことが判明。建物を所有する企業側と建て替えや補強工事を検討したが、いずれも費用がかさみ、採算が合わないと判断した。

　中合福島店は１９７３年、ＪＲ福島駅前に開店。９８年に２番館を開いた。婦人服を主に扱う１番館に対し、２番館は食品や紳士服などを置き、男性客の集客も狙った。現在は地下１階から６階まで４４のテナントが入る。

　中合福島店は少子高齢化の影響などから近年は客足が細っていた。１５年の売上高は約９５億円で、ピーク時の９２年の５割弱だった。

　中合は今後、２番館のテナントの一部を１番館に移すことを検討する。２番館を所有する企業の担当者は「建物の活用方法については今後検討していく」としている。

　福島市の小林香市長は２８日、「閉店は残念だが１番館が残ってほっとしている」と話した。（石塚大樹、小泉浩樹）

3315：チバＱ：2017/03/01(水) 19:51:36
http://www.asahi.com/articles/ASK2V7DGHK2VUBNB008.html?ref=yahoo
青森の商業施設、テナント閉店　幻の百貨店、借金に沈む
成田認2017年3月1日09時44分
　青森市の第三セクターが運営する青森駅前の商業施設「アウガ」の１〜４階の店舗が２月２８日、閉店した。コンパクトシティーを掲げる市の象徴として２００１年１月に開店したが、経営難に陥り、鹿内博前市長の引責辞任にも発展した。地下の「新鮮市場」は引き続き営業し、図書館などが入る５階以上の公共部分も利用できる。来年１月には、１〜４階には市役所の市民課などが移転する予定だ。

　空きスペースが目立つなか、この日は１５店舗が営業。午後３時、小野寺晃彦市長が各店を回り「長きにわたり、ありがとうございました」とあいさつした。

　閉店時間の午後８時、アウガを運営する三セク「青森駅前再開発ビル」社長の増田一・副市長らが正面入り口に並んだ。「１６年間の長きの間、ありがとうございました」と述べ、深々と頭を下げると、集まった数十人の市民らから拍手が起こった。

　市によると、２月末での閉店が公表された昨年１０月当時、３６店舗が営業。このうち、予定を含め１０店が中心市街地へ、６店が郊外に移った。１６店が閉店し、４店は交渉中か未定という。

　０１年の開店時から営業しているという雑貨店は、最後までやってほしいという客の声に応え、最終日まで営業を続けてきたが、移転先はまだ決まっていないという。４０代男性店長は「青森駅前なので閉店はもったいない。隣のサンフレンドビルが空いているので、市が買って移転できればいいのだが」と話した。

　近くのデパートに移転する靴店…

3316：チバＱ：2017/03/01(水) 19:52:02
http://www.asahi.com/articles/ASK2X0RBQK2WUJHB00L.html?ref=yahoo
西武筑波店、３２年の歴史に幕　ＴＸ開業で客流出
三嶋伸一2017年3月1日06時52分
　茨城県つくば市の「筑波研究学園都市」で中核商業施設だった西武筑波店が２月２８日、閉店した。つくば科学万博が開かれた１９８５年に開店し、店内にロボットがいる最先端の店だったが、つくばエクスプレス（ＴＸ）の開通で沿線の大型店との競合に苦しんだ。後継施設はまだ決まらず、学園都市はしばらく中心施設を欠いたままになる。

　この日は開店を待って、約千人が並んだ。店内では売りつくしセールとして靴やカバンが千円（税別）で並び、大変なにぎわいに。開店時から通っているという石岡市の常光寺範子さん（５９）は「お世話になった店員さんたちにお礼を言いたくて来ました」。

　同店によると、開店はつくば科学万博開幕直前の１９８５年３月８日。店の周囲にはまだ建物が少なく、広々とした駐車場に囲まれていた。ＴＸも開通しておらず、「村に百貨店ができた」と、地元では驚きの声が出たという。

　店内は最先端だった。玄関を入…

3317：チバＱ：2017/03/01(水) 19:52:34
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170228-00000094-asahi-bus_all
サークルＫ・サンクスの独自商品、ほとんど廃止
朝日新聞デジタル 2/28(火) 21:25配信

サークルＫ・サンクスの独自商品、ほとんど廃止
「濃厚焼きチーズタルト」は販売が続く＝ファミマ提供
　ユニー・ファミリーマートホールディングスは２８日、昨年９月の経営統合以来進めてきたコンビニ商品の一本化を完了したと発表した。サークルＫやサンクスの独自商品はほとんど廃止し、集客力で勝るファミマ側にまとめた。

　まずは、ファミマのプライベートブランドや無印良品を全店に導入。最後に弁当やサンドイッチを一緒にした。

　サークルＫやサンクスで扱ってきた商品のうち、今後も販売するのは「濃厚焼きチーズタルト」のみ。スイーツのブランド「シェリエドルチェ」は、名前はなくしたものの、レシピは受け継いだという。

　看板のサークルＫやサンクスからファミマへの掛け替えは、２月末時点で対象の１割超にあたる約８３０店で終えた。看板を改めた店では、売り上げが平均して２割ほど伸びているという。掛け替えの完了は、当初予定の１９年２月からの前倒しをめざす。（大隈悠）

朝日新聞社

3318：チバＱ：2017/03/01(水) 19:59:34
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170301-00000001-fsi-bus_all
全国で百貨店の閉鎖相次ぐ　ネット通販に押され２桁減収　“爆買い”沈静が追い打ち
SankeiBiz 3/1(水) 8:15配信
　全国で百貨店の閉店が相次いでいる。２８日には西武筑波店（茨城県つくば市）と八尾店（大阪府八尾市）が営業を終了した。三越千葉店（千葉市）も３月の閉店を予定するなど、地方や郊外での閉鎖が目立つ。個人消費が冷え込むなか、台頭するショッピングセンター（ＳＣ）やインターネット通販に顧客を奪われているほか、地方や郊外は訪日外国人の“爆買い”の恩恵が少ないことも追い打ちをかける。

　「近くに住んでいるので時々来ていたが、閉店は残念ね」。２８日に閉店した西武筑波店。同店での最後の買い物に訪れた６０代の主婦は寂しそうに話した。

　西武筑波店のピーク時（１９９２年２月期）の売上高は２４８億円だが、２０１６年２月期は半減となる１２８億円まで落ち込んでいた。専門店を多く抱える大型ＳＣが近隣にできた影響をもろに受けたほか、０５年につくばエクスプレスが開業すると「東京都心部の百貨店に顧客が流れた」（そごう・西武幹部）という。

　日本百貨店協会によれば、１６年の全国百貨店売上高（全店ベース）は前年比３．２％減の５兆９７８０億円。ユニクロなどの専門店やネット通販、ＳＣの勢いに押され、ピークだった１９９１年の９兆７１３０億円に比べ４割も減少した。

　特に苦境に立たされているのが地方や郊外だ。東京や名古屋、大阪といった主要１０都市の２０１６年の百貨店売上高は５年前の１１年に比べ１．６％増加。これに対し１０都市以外の地域は１１．０％も売上高が減った。地方はより少子高齢化が進むほか、陰りが見えてきたとはいえ“爆買い”の恩恵を受ける都市部の店舗に比べ訪日外国人の来店が少ない。

　地方や郊外での不振を受け、そごう・西武は昨年９月にそごう柏店（千葉県柏市）と西武旭川店（北海道旭川市）の営業を終了。ＪＲ仙台駅前の「さくら野百貨店仙台店」を経営するエマルシェ（仙台市）は２月２７日、仙台地裁に自己破産を申請し、破産手続き開始の決定を受けた。

　都市部の百貨店では、高島屋が今春、新宿店（東京都渋谷区）に空港型免税店を導入し訪日客の取り込みを狙うほか、東武百貨店が池袋本店（東京都豊島区）に３月、家具大手「ニトリ」を誘致する。大手各社は都市部の店舗に経営資源を振り向ける一方、地方や郊外は反転攻勢の道筋を描けていないのが現状だ。（大柳聡庸）

3319：とはずがたり：2017/03/03(金) 11:01:54
商店街を駆逐したスーパーが今度は駆逐される番になってゐる。。イオン頑張って欲しい。けど一寸高いんだよねえ。生駒界隈ではマックスバリューもKOHYOもCGGのいそかわに負けてる。更には近商にオークワも元気で万代も攻勢を掛けてきてゐる。サンディは閉店しちゃった。個人的にはオークワが一寸好み，イチオシがラ・ムー♪

図体ばかりでかくなって管理コスト増大が価格交渉力上昇分を相殺しちゃってるんちゃうの？プライベートブランドに誘導しようとして商品が一寸高めの印象を与えるばかりか売り場が自社ブランドと他社ブランドの併売で２倍必要になってしまって効率下げてる気も。。
巨大モールも行けば人で溢れ返ってるけど何が問題なのかねえ？厭きられるのか早過ぎるのか，来ても思う程カネ使ってくれないのか？

まあセブンイレブンでは盤石のイトーヨーカドーも苦戦してるからな。関西を万代とH2Oに任せる地域連邦経営に注目である。

今後は基本金融業で稼ぐのであって店はその為のインフラみたいな存在になりつつあるからな。ファミマーLinePay-ヤフーのJCB-Tポイント陣営に取りこまれている俺。携帯もSBにした方が良いかも(;´Д｀)

スーパー不振、３社減益・赤字＝３〜１１月期－流通大手
http://www.jiji.com/jc/article?k=2017011200891&g=eco

　流通大手４社の２０１６年３〜１１月期連結決算が１２日、出そろった。純損益はイオンが２期連続で赤字を計上、２社が減益となった。総合スーパーなどの不振が響いた。ローソンは総合スーパーを手掛けておらず、増益を確保した。
　イオンの総合スーパー部門は３５０億円の営業赤字を計上。完全子会社化したダイエーの不振店を引き継ぎ、収益が落ち込んだ。セブン＆アイ・ホールディングスは総合スーパーのイトーヨーカ堂に加え、百貨店のそごう・西武でも店舗の減損処理を迫られた。
　各社は総合スーパーの立て直しを急いでいる。ユニー・ファミリーマートホールディングス傘下のユニーは不採算店の閉鎖を進めた結果、営業利益が実質２５％増加。ヨーカ堂も利益率の高いプライベートブランドを拡充し、営業赤字が縮小した。イオンも９〜１１月期に増収に転じるなど回復の兆しも見え始めた。（2017/01/12-21:06）

3320：チバＱ：2017/03/03(金) 12:33:22
IYもイオンも昔のダイエーみたいに[なんでもある。欲しいもの以外は]って、状況に陥ってますね。
まあ、見事に購買欲求を満たしてくれない品揃え

3322：チバＱ：2017/03/07(火) 10:00:12
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170306-00000000-fsi-bus_all
三越伊勢丹、改革に不協和音　リストラめぐり「意見対立」　経営責任を明確化

SankeiBiz 3/7(火) 8:15配信
　百貨店最大手の三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）の大西洋社長（６１）が３月末に退任する方針を固めたことが６日、分かった。国内市場での百貨店離れや中国人訪日客の“爆買い”の鈍化で業績が悪化する中、構造改革で成果を出せなかった経営責任を明確にする。伊勢丹出身の大西氏は２０１２年に三越伊勢丹ＨＤ社長に就き、三越出身の石塚邦雄会長（６７）を後ろ盾にグループを率いてきた。大西氏の後任は現時点では未定で、社内外で構成する指名報酬委員会で議論した上で、７日に開く取締役会で決議する予定だ。石塚氏は留任するとみられる。三越伊勢丹ＨＤは、売上高に占める百貨店事業の比率が競合他社に比べ大きいことが課題。大西氏は地方店の閉鎖や他社との提携といった構造改革に取り組んだが、１７年３月期の営業利益は前期比２８％減の２４０億円と大幅減益の見通し。１７年２月期の営業利益見込みで、ライバルの高島屋が３％増、Ｊ．フロントリテイリングも６％減にとどまるのに対し、三越伊勢丹の業績は見劣りしていた。

　◆閉鎖は旧三越多く

　三越伊勢丹ＨＤの先行きが不透明感を増している。屋台骨の伊勢丹新宿本店（東京都新宿区）など旗艦３店の客離れが続く中、リストラをめぐって社内で対立しているとの見方も浮上している。

　「今のビジネスモデルで良いとは思っていない」。昨年１１月に開かれた中間決算の記者会見で、大西氏はこう語った。インバウンド（訪日外国人）による爆買いで業績が好調だったが、それも終息。中間所得層の百貨店離れも起き、大西氏は今春以降のリストラを示唆していた。

　今年１月のフジサンケイビジネスアイのインタビューでも、旗艦３店と仙台、名古屋、福岡以外の店舗で売り場面積の縮小や業態転換を行う方針を明らかにしていた。管理職のポストの１〜２割カット、人員削減も検討していた。

　大西氏の退任について、三越伊勢丹ＨＤ関係者は「リストラをめぐり、社内で意見対立があった」と指摘。業界内では「老舗ゆえに経営統合がうまくいっていない」との声もあった。

　０８年に統合した三越伊勢丹ＨＤは、給与や人事面などの待遇で旧伊勢丹が優遇され、店舗閉鎖も旧三越が多く、不協和音があったとされる。昨夏に賞与格差は解消されたものの、百貨店を取り巻く環境は厳しく、リストラは避けられない状況に陥っている。そうした中、リストラが火種となり、大西氏は業績悪化の責任を問われ、辞任に追い込まれたとの見方も出ている。

　大西氏退任の報道を受け、６日の株価は前週末比５％安となった。消費者の好みの変化は早く、構造改革の対応が遅れれば、老舗であっても凋落（ちょうらく）する可能性もある。次期社長は、社内のしがらみを断ち切った思い切った改革が求められる。

　◆業態転換に遅れ

　三越伊勢丹ＨＤの業態転換が遅れている一方、高島屋は６日、新宿店の婦人服売り場の一部を健康や美容関連に転換し、１５日に改装オープンすると発表。大丸松坂屋を運営するＪ．フロントリテイリングも４月に松坂屋銀座店跡地（東京都中央区）にオフィス一体型の複合商業施設「ＧＩＮＺＡ　ＳＩＸ（ギンザ　シックス）」をオープンする。

　爆買いの終息、消費者の節約志向、ショッピングセンターとの競争、電子商取引（ＥＣ）の拡大など逆風が吹き荒れる百貨店業界。各社は生き残りをかけ、大胆な構造改革を行えるかが問われている。（黄金崎元）

3323：とはずがたり：2017/03/07(火) 16:03:22
関西のサーＫ・サンクスは全くファミマに転換しない印象であったが三重・名古屋付近のサークルＫは結構転換してる様だ。
お酒・たばこの部分だけ赤くなってるのが目印。
3324：とはずがたり：2017/03/07(火) 18:14:24
貨物は幹線輸送，末端輸送はこちらだな。

ヤマト、宅配ロッカー前倒し＝再配達削減が急務―各社
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170307-00000095-jij-bus_all
時事通信 3/7(火) 17:00配信

　宅配便最大手のヤマト運輸は7日、自宅以外で荷物を受け取れる宅配ロッカーの配備を前倒しする方針を明らかにした。宅配業界では荷物全体の約2割を占める再配達の負担軽減が急務。インターネット通販の急増とドライバー不足が深刻になる中、ヤマトも取り組みを加速する。

　ヤマトは2016年7月、海外でノウハウを持つフランス企業と合弁で、宅配ロッカーのサービスを開始した。

　利用者は事前登録し、配達時に不在だったとのメールなどを受け取った際にロッカーを指定。メールでパスワードをもらって荷物を取り出す仕組み。現在は関東や中部、関西地方の駅などに約200台を導入した。

　ヤマトは22年ごろに首都圏を中心にロッカー5000台を設置する予定だったが、計画を前倒す。ライバルの宅配各社にも開放し、業界のインフラを目指す。

　再配達を避けるため、日本郵便は宅配ロッカー「はこぽす」を郵便局や駅、スーパー、コンビニエンスストアに増設中で、一戸建て住宅向けの宅配ボックスも開発した。佐川急便などは自社の営業所やコンビニでの荷物受け取りも推奨している。

　通販各社でも、アマゾンジャパン（東京）は日本郵便などと大きい荷物にも対応する次世代ポストを開発。楽天は全国各地の駅や大学などに専用ロッカー「楽天BOX」を設置している。

3325：とはずがたり：2017/03/07(火) 18:17:40

現行のやり方は色々限界っぽいな・・

ヤマト運輸、再配達の時間指定見直しへ＝昼時、夜間など視野
http://www.jiji.com/jc/article?k=2017022801430&g=eco

　宅配便国内最大手のヤマト運輸が、宅配サービスの抜本的な見直し策の一環として、ドライバーの負担が大きい再配達の際の時間指定見直しを検討していることが２８日分かった。昼時や夜遅い時間帯の対応が見直しの中心となる見通しで、今春闘交渉でも労働組合側と協議する考えだ。
宅配業界、岐路に＝荷物急増でサービス見直し

　再配達の際の時間指定を見直す対象として浮上しているのは、同社の時間指定６区分のうち「１２〜１４時」と「２０〜２１時」。
　「１２〜１４時」は昼食休憩でドライバーが手薄になるため、最初から指定された場合の配達は継続する一方、再配達では指定できる対象から外すことも視野に入れている。
　また最も遅い「２０〜２１時」は、配達時間が１時間と他の時間帯より短いにもかかわらず、帰宅後の受け取りを希望するサラリーマンらの指定が集中する。このため、指定時間を２時間に伸ばす案や再配達に追加料金を課す案、２０時以降の再配達自体を中止する案など、さまざまな対応策を検討していく考えだ。（2017/02/28-23:55）

3326：チバＱ：2017/03/07(火) 19:24:28
http://news.goo.ne.jp/article/jiji/business/jiji-170307X433.html
三越伊勢丹ＨＤ社長に杉江氏＝業績低迷で経営一新
16:20時事通信

三越伊勢丹ＨＤ社長に杉江氏
三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）は７日午前、取締役会を開き、大西洋社長（６１）が３１日付で辞任し、後任に杉江俊彦専務（５６）＝写真＝が昇格する人事を決めた。４月１日に就任する。【時事通信社】
(時事通信)
　三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）は７日午前、取締役会を開き、大西洋社長（６１）が３１日付で辞任し、後任に杉江俊彦専務（５６）が昇格する人事を決めた。４月１日に就任する。大西氏、杉江氏とも伊勢丹出身。大西氏は６月開催の株主総会まで取締役を続けるが、三越出身の石塚邦雄代表取締役会長（６７）と共に総会で退任する。

　大西氏は、構造改革や事業の多角化などを進めてきたが、主力の衣料品を中心とした販売不振で業績が低迷している責任を取る形だ。三越伊勢丹ＨＤは社長交代について、「経営体制を一新して業績回復を早期に図るため」と説明している。新たな経営体制を早急に固め、月内に杉江次期社長が記者会見する方針だ。

　大西氏は伊勢丹社長を経て２０１２年２月に三越伊勢丹ＨＤの社長に就いた。１７年３月期の連結営業利益は前期比２７．５％減の２４０億円と大幅減益の見込み。経営戦略本部長として構造改革を主導してきた杉江氏に再建を託す。

3328：チバＱ：2017/03/08(水) 10:33:28
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170307-00000005-fsi-bus_all
三越伊勢丹“お家騒動”再び　三越出身者がリストラや待遇差に反発、一枚岩になれず

SankeiBiz 3/8(水) 8:15配信
　三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）の大西洋社長が、業績不振を受け引責辞任に追い込まれた。伊勢丹出身の大西社長は経営立て直しのため、リストラを模索していたが、石塚邦雄会長ら三越出身者の反発を招いたことが背景にある。トップ交代で表面化した社内対立に、業界内では「また“お家騒動”か」との見方も少なくない。

　三越伊勢丹ＨＤの幹部は７日、今回のトップ人事について「経営体制を一新し、企業価値の向上を図るため」と説明した。

　だが、「一新する」と言いながら、石塚会長は６月下旬の株主総会まで続投するという不可解な人事。石塚氏の後任は同時に発表できず、６月までに選定するという“ドタバタ”で、突然のトップ交代による混乱ぶりを強く印象付けた。

　トップ交代にまで発展した社内対立の発端は、大西社長が表明したリストラ案だった。

　大西氏は昨年１１月、機関決定していないにもかかわらず、伊勢丹の松戸店（千葉県松戸市）と府中店（東京都府中市）、松山三越（松山市）、広島三越（広島市）の４店を構造改革の対象に挙げた。

　大西氏は「検討段階で正式決定はしていない」と弁明したものの、突然の発言に社内に動揺が広がり、地方の取引先からも問い合わせが殺到した。特に反発したのが石塚会長ら三越出身者だった。

　三越伊勢丹ＨＤは２００８年の統合以降、リストラ対象は旧三越が大半で、旧伊勢丹で閉店したのは吉祥寺店のみ。大西氏は旅行や婚礼など事業の多角化を進めたが、目立った成果を出せなかったことも反発を強めた。旧三越と伊勢丹での待遇差も重なり、「社内が一枚岩になれなかった」（三越伊勢丹ＨＤ関係者）。

　三越伊勢丹ＨＤでは過去にも、お家騒動が勃発している。旧三越で１９８２年に起こった「三越事件」だ。当時社長だった岡田茂氏の強引な経営手法に不満がくすぶる中、岡田氏の女性問題と不正な利益供与の疑惑が浮上。取締役会での解任決議につながった。

　もっとも、今回のトップ交代は、不正疑惑を背景にした過去のお家騒動とは異なる。問題を引き起こしたトップが交代すれば、それで解決というわけにはいかない。対立を引きずり社内が一つにならなければ、新経営陣が５月にも発表する新しい構造改革の実行にも支障を来しかねない。（大柳聡庸）

3329：チバＱ：2017/03/08(水) 10:34:07
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170307-00000503-fsi-bus_all
アマゾンの過剰サービス、ヤマト宅配便危機の一因に…　どう解決？

SankeiBiz 3/8(水) 7:15配信
　ヤマト運輸の労働組合が今春闘で「宅急便」の荷受量増大による労働環境の改善を会社側に求めたことで、宅配便急増問題が再びクローズアップされている。ネット通販の成長による宅配便荷物の増加、解決策が見えない不在再配達、物流会社の運転手ら社員の働き方問題－など、かねて顕在化していた多くの問題が複雑に絡まり合う。

　ヤマトの労務問題の鍵を握っているのが、世界最大手の通販会社、米アマゾン・ドットコムの日本法人「アマゾンジャパン」である。アマゾンはその大半の配送をヤマトに委託し、ヤマトの宅配便の荷受量急増をもたらした。アマゾンの仕事の量次第で、ヤマトの運転手は過重労働になるという構図だ。

　世界最大の通販会社が米アマゾン・ドットコムであり、２０１６年の世界販売額は約１３６０億ドル（約１５兆４８００億円）。うち日本の分は１０８億ドル。この金額は百貨店大手、三越伊勢丹ホールディングスの売上高（２０１６年３月期は１兆２８７２億円）に匹敵する。三越や伊勢丹は買った品物を持ち帰る人の方が多いが、アマゾンの大部分の商品は宅配便で送られる。

　だがネット通販を営み、宅配便で商品を送り出す小売業は無数にある。いくらアマゾンが大手とはいえ、シェアは過半数には遠く及ばない。

　それでもヤマトの運転手からは時間帯や便によって「アマゾンの荷物が多い」という印象が聞かれる。

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　アマゾンの場合、量やシェア以上に、その「送り方」にも他社とは異なる特徴があるようだ。利用者目線で指摘してみたい。

　先日、アマゾンで注文した荷物が複数に増え、１回ですむはずの宅配回数が３回に増えた経験をした。５回、６回と増えたかもしれない。こうなると“自己増殖する宅配便”と言っていい。

　どういうことか。私は年会費３９００円を払ってアマゾンの「プライム会員」になっている。配送料無料になる商品がたくさんあり、「お急ぎ便」という当日、翌日に届くという速達扱いの商品も多い。今回のように複数の商品のまとめ買いをしたとき、いくつかの商品の出荷に時間がかかるときは、無料で便を分けて配送される。

　大変便利なサービスだが、これが裏目に出ることもある。荷物の数が勝手に増えるので、受け取り回数が増える。「なるべく早く」が原則のお急ぎ便は逆に配達時刻は指定できない。不在となる確率も高まる。先日の私の場合は、荷物が２個に分けられ、うち１個が不在だったため、合計３回の配達を要した。

　とはいえ、買った品物はＵＳＢケーブルとか接続端子とかの小物ばかり。以前本欄で指摘したように、品物のポスト投函（とうかん）やメール便を活用すれば、手渡しの必要もなくなり、不在再配達の問題も減る。

　ＳＤカード１枚をパソコン１台が入りそうな段ボール箱で配送する「大きすぎる荷物」もそう。他社の場合もそうだが、特にアマゾンには、利用者が歓迎できない過剰サービスは改善してもらいたい。

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　プライム会員制度はアマゾンが世界戦略として重要視し、会員拡大を大きな経営目標に掲げている。映画や音楽のネット配信など無料デジタルサービスも魅力だ。今後も新しいサービスを増やす。昨年秋から首都圏や大阪・兵庫地域の一部で始めた「プライムナウ」は、食品や日用品などを一定額買えば、「２時間で無料配達、有料配達なら１時間以内で届ける」という。サービス競争はさらに激しくなる。

　国土交通省は昨年秋、不在再配達問題の対策をとりまとめたが、通り一遍の模範解答の域を出ていない。なにしろ不在再配達問題の対策として期待される「コンビニエンスストアでの宅配便受け取り」だが、アマゾンの荷物はセブンイレブンの店舗では受け取れないという現状一つとっても、運用の難しさを物語る。

　一事が万事、宅配便をめぐる一連の問題は総論や枠組み論では解決できないようだ。まずはシェアも影響力も大きいヤマトとアマゾンが一連の問題をどう解決するか、注目したい。（産経新聞編集委員・高原秀己）

3330：チバＱ：2017/03/08(水) 10:34:50
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170307-00000095-jij-bus_all
ヤマト、宅配ロッカー前倒し＝再配達削減が急務―各社

時事通信 3/7(火) 17:00配信
　宅配便最大手のヤマト運輸は7日、自宅以外で荷物を受け取れる宅配ロッカーの配備を前倒しする方針を明らかにした。宅配業界では荷物全体の約2割を占める再配達の負担軽減が急務。インターネット通販の急増とドライバー不足が深刻になる中、ヤマトも取り組みを加速する。

　ヤマトは2016年7月、海外でノウハウを持つフランス企業と合弁で、宅配ロッカーのサービスを開始した。

　利用者は事前登録し、配達時に不在だったとのメールなどを受け取った際にロッカーを指定。メールでパスワードをもらって荷物を取り出す仕組み。現在は関東や中部、関西地方の駅などに約200台を導入した。

　ヤマトは22年ごろに首都圏を中心にロッカー5000台を設置する予定だったが、計画を前倒す。ライバルの宅配各社にも開放し、業界のインフラを目指す。

　再配達を避けるため、日本郵便は宅配ロッカー「はこぽす」を郵便局や駅、スーパー、コンビニエンスストアに増設中で、一戸建て住宅向けの宅配ボックスも開発した。佐川急便などは自社の営業所やコンビニでの荷物受け取りも推奨している。

　通販各社でも、アマゾンジャパン（東京）は日本郵便などと大きい荷物にも対応する次世代ポストを開発。楽天は全国各地の駅や大学などに専用ロッカー「楽天BOX」を設置している。

3331：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:38:33
不振の綜合スーパーから人手を宅配便業者へ移す必要があるね。。(;´Д｀)

【ヤマト全面値上げへ】ビジネスモデルは限界…　元運転手「昼食はチョコレート」
http://news.goo.ne.jp/article/sankei/business/sankei-ecn1703070028.html
03月07日 21:19産経新聞

　ヤマト運輸が宅配便運賃の全面値上げの検討に入ったことは、サービス拡大を続けてきた宅配便のビジネスモデルが限界に達している実情を浮き彫りにした。インターネット通信販売の拡大による荷物個数や再配達の増加は、現場の労働環境悪化だけでなく企業業績にも影を落とす。値上げは不可避の情勢で、個人消費の一形態として急成長してきたネット通販市場のあり方も問われる。

　■配送数増でも利益減

　「配送の合間には休憩がほとんどとれず、昼食はトラックの中でチョコレートを口にする程度」

　ヤマトでドライバーをしていた元従業員の男性は、疲弊する現場の実態をもらす。値上げの検討に踏み切った背景には、こうした労働環境の悪化がある。

　ヤマトは平成２５年に通販大手アマゾンの配送を請け負うようになってから「体感で荷物が２?３割は増えた」（同）とされ、平成２８年４月?２９年２月における宅配便の取扱個数は前年同期比８％増の約１７億１２２６万個。年度全体では約１８億７千万個と過去最高を更新する見通しだ。

　配送全体の２割を占める再配達の増加も、ドライバーの負担に追い打ちをかけている。指定された時間に配送しても受取人が不在というケースも少なくない。

　しかも取扱個数の増加は宅配事業者の利益につながっていない。ネット通販事業者が時間帯指定や当日配送などのサービスを拡充した分、配送効率が下がり、利益を圧迫するためだ。荷物が集中した２８年１０?１２月は外部委託費などがかさみ、ヤマトホールディングスの営業利益は前年同期比で約６９億円の減益だった。

　石井啓一国土交通相は「深夜に頼めば翌日届くようなサービスもあり、物流業者に相当の負担がかかっている」と指摘する。また現在調査中の未払い賃金により、業績がさらに悪化する懸念もある。

　■無料のハードル上昇

　今後の焦点は最終的な値上げ幅とネット通販事業者側の対応に移る。

　ヤマト側は大口事業者に対し、配送運賃を値上げするほか複数商品をまとめて送るなど、発送方法の改善も求める考えだ。事業者ごとの再配達データも示しながら交渉を進めるとしており、ＳＭＢＣ日興証券の金森都シニアアナリストは「送料無料になる購入金額の水準を引き上げる事業者も出てくる」と分析する。

　アマゾンジャパンのジャスパー・チャン社長は「送料無料は大事なサービス」としており、手厚い配送サービスを維持する考え。だが、その場合でも値上げ分が商品の本体価格に転嫁される可能性がある。

　ネット通販は物販消費の５％近くを占めるまでに成長した。その影で、配送インフラの疲弊は深刻だ。（佐久間修志）

3332：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:38:55

日本郵便も宅配料金値上げ要請検討…通販大手に
http://news.goo.ne.jp/article/yomiuri/business/20170308-567-OYT1T50016.html
09:11読売新聞

　インターネット通販の急増で配送や人材確保の負担が増すなか、宅配各社が対応に迫られている。

　宅配便最大手のヤマト運輸は、今秋にも、個人を含めた荷物の宅配料金を全面的に値上げする方針を明らかにした。消費増税時を除くと１９９０年以来、２７年ぶりだ。３位の日本郵便も、アマゾンジャパンなどのインターネット通販大手に対し、宅配料金の値上げを要請する検討に入った。

　ヤマトは今秋にも、個人が荷物を配送する際の「基本運賃」を引き上げる。発送地と届け先、サイズによって異なり、関東から関西に箱の３辺の長さが計６０センチ・メートル以内の荷物を送付する場合は８６４円だ。値上げ幅は今後、詰める。法人向け運賃についても、大口顧客と値上げ交渉に入った。

3333：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:39:37

ヤマト、再配達の有料化検討＝本格値上げ、同業他社が追随も
http://news.goo.ne.jp/article/jiji/business/jiji-170307X534.html
03月07日 19:56時事通信

　ヤマト運輸が、個人向けを含め宅配便の基本運賃を２７年ぶりに本格値上げする方向で検討に入った。背景には、インターネット通販の普及などに伴い、宅配便の取扱量は増加傾向が続く一方、少子高齢化の影響もあり、ドライバー不足が深刻化していることがある。同社はドライバーの負担感が増す原因となっている再配達の有料化も検討。最大手の同社が値上げに踏み切れば、同業他社も追随する可能性が高いとみられる。

　宅配便の取り扱い個数は、２０１５年度が前年度比３．６％増の３７億４５００万個で、過去最高を更新。１６年度はこれをさらに上回ることが確実とみられている。

3334：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:40:49
27年ぶりヤマト値上げ。佐川との違いは何だったのか
http://news.goo.ne.jp/article/newswitch/business/newswitch-8214
06:01ニュースイッチ

　ヤマト運輸が「宅急便」の個人向け基本運賃を、９月末までに引き上げる方針を明らかにした。基本運賃の引き上げは、消費増税を除くと２７年ぶり。インターネット通信販売大手など大口顧客の運賃についても、値上げ交渉を継続する方針。ネット通販の需要拡大などを背景に、物流インフラとして宅配便の個数が急激に拡大する中、抜本的な運賃の見直しに踏み切る。従業員への負担が増し、サービス残業が常態化するなど悪循環に陥っており、人件費をはじめとしたコストを回収できる適正な運賃体系に改める。

　ヤマト運輸が改定する宅急便の基本運賃は、個人向けが対象。現行、東京から大阪に３辺の長さの合計が６０センチメートルの荷物を送る際の消費税込みの運賃は８６４円。ヤマトは９月末までに値上げを実施する方針で、値上げ幅は今後検討する。

　ただ、個人向けの宅急便は、ヤマトの取り扱う荷物の１割程度。９割はアマゾンジャパン（東京都目黒区）などをはじめとしたネット通販など、ＢツーＢ（企業間）の大口顧客になる。大口顧客に対しては、これまでも値上げを要請してきたが、全体の荷物の個数が増えると、値引きなどにも対応しており、平均単価がなかなか上がらない状態が続いていた。大口顧客に対しては、個数に応じた値引きも含めた、抜本的な運賃体系の見直しを要請する。

　宅急便の急激な拡大のしわ寄せは、ドライバーをはじめとした従業員に及んでおり、サービス残業が常態化するなど、現場からは悲鳴に近い声が上がる。

　現在、春闘の労使交渉で宅急便の総量規制などにも踏み込んで議論しているが、労働環境の整備には、適正な運賃設定が前提となる。

　ヤマトは現場の大きな負担となっている再配達についても、有料化を検討する。ただ、荷物を受け取る利用者が払うのか、送る側の事業者が払うのか、仕組み作りも含め、課題が多く、実現には時間がかかりそうだ。

　従来、物流業界では首位のヤマトと２位の佐川急便を中心に、宅配便の荷物獲得競争を繰り広げてきた。ヤマトは顧客獲得のため配送の高速化など、物流施設に大規模な投資をしながらサービス拡充を続けてきた。

　だが、ここに来て、ネット通販が想定以上の早さで浸透。ヤマトの宅急便の個数は、２００６年３月期の１１億２８９９万個から、１７年３月期は１８億７０００万個に達する見通しで、１０年で６割以上拡大している。その一方、宅急便の単価は１５年度の５７８円から、１６年度は５５６円に下がる見通しだ。

　佐川は最大顧客であるアマゾンの配送から数年前に撤退。競争の中でサービス拡充一辺倒となってきたヤマトも、その方向性を転換する時期に来ていると言えそうだ。
（文＝高屋優理）


【ファシリテーターのコメント】
高屋 優理
熾烈な競争の中で、荷物を獲得してきたヤマトですが、それが今、首を絞めています。ネット通販が人々のライフスタイルに根付き、今後、宅配便の荷物が減ることはないと思います。社会のインフラとも言える、物流のネットワークをどう維持するかは、一企業だけの問題では片付けられない、社会全体の課題といえるかもしれません。

3335：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:51:19
ヤマト、業績悪化＆運転手パンクの元凶アマゾンと取引中止すべき…佐川は放逐に成功
http://news.goo.ne.jp/article/bizjournal/business/bizjournal-bj-31618
06:16Business Journal

　ヤマト運輸の労働組合が、２月中旬に行われた今年の春季労使交渉で、宅配便の引受総量の抑制を会社側に求めた。会社側は申し入れを真摯に受け止め、対策の検討に入った。

　検討されている対策のなかには、無料再配達などの現在の手厚いサービスの見直し、運賃の値上げ、そして宅配ドライバ?など従業員の働き方改革などが含まれている。私たち市民の便利な宅配生活に影響が出る可能性があるので、成り行きが注目されている。

　しかし、ヤマトの問題は実は上記のような総論での対策によるよりも、企業戦略的な選択で解決すると私は見ている。それはずばり、顧客としてのアマゾンの放逐だ。

●アマゾンというババをヤマトに引かせた佐川

　ヤマトの「苦悩の元年」は２０１３年だった。インターネット通販の市場規模は１５年に約１３．８兆円に達したのだが、１２年には約９．５兆円だった（経済産業省調べ、以下同)。１０年からは年率１０％程度伸びていたが、１３年に約１１．２兆円と対前年比で１７％の伸張を果たし、「階段を上った」年となった。

　ネット通販の雄といえばもちろんアマゾンだが、１３年まではアマゾンの宅配は佐川急便１社のほぼ独占的な取り扱いだった。しかし、アマゾンからの一個あたりの配送手数料の採算性が悪い状況を受け、あまりの宅配個数の伸張のために、佐川は手数料値上げの要請という交渉により、実質的に取り扱いを停止した。

　宅配業界は、佐川のほかにはヤマトと日本郵便が大手３社を形成している。１５年の宅配便シェアはヤマトが４６．７％、佐川が３２．３％、日本郵便が１３．８％と３社で９０％を超えている（国土交通省調べ）。

　佐川がアマゾンから撤退したのを潮時にヤマトと、一部日本郵便がアマゾンの宅配を受任して現在に至っている。

　売上シェアを追ったヤマトと、利益を尊重した佐川、どちらが戦略的に賢い選択をしたのか。

●賢かった佐川急便、ぬか喜びしたヤマト

　アマゾンと取引した最終年に当たる１２年３月期の佐川のデリバリー事業は、売上が７，６６４億円だった。アマゾンとの取引を中止したことで、１４年同期の売上は７，０９４億円へと７．５％減衰し、１６年３月期に至っても７，２１５億円とアマゾン時代まで回復していない。

　ところが、佐川のデリバリー事業の営業利益は、１２年の２５３億円から１４年には３６３億円へと急伸張し、１６年３月期は３８４億円と、対売上営業利益率５．３％で着地している。アマゾンを手放したことにより、収益が大いに改善した。

3336：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:51:45

　佐川の場合は、「儲からない最大顧客」を果敢に放逐し、獲得した余剰経営資源で新しいビジネスセグメントに打って出た。すなわち、企業間物流であり、国際物流だ。宅配便から手を引いたということではないが、軸足を移した、ということだ。そして、それは成功している。アマゾン問題を含み、佐川は戦略的に賢い立ち回りをしたと評価する。

　一方、ヤマトの通信簿（財務）を見ると悲惨だ。

　アマゾンと取引開始直前の１２年３月期のデリバリー事業は、売上が１兆１４５億円だった。アマゾンを獲得したことで、１４年の売上は１兆９８７億円へと８４２億円のオンを果たしている。この２年間に佐川は売上を５７０億円減らしたので、ヤマトはアマゾン分の売上が増加し、さらにその他のビジネスが積み上がったと見ることができる。

　ちなみに１６年３月期のヤマトのデリバリー事業の売り上げは１兆１１１９億円と、売上的には大問題を起こすほどの伸張にはみえない。しかし、そこに同社の経営戦略的な問題が潜んでいる（詳細は後述）。

　さらにヤマトのデリバリー事業の営業利益に目を移すと、１２年の４１０億円から、アマゾンとの取引が開始された１４年には３５９億円へと急落し、１６年３月期は３８２億円程度と推定されている（「週刊東洋経済」＜東洋経済新報社／２０１７年３月４日号＞）。

　トップが伸びたのにボトムが悪化する、このような状態を「悪手の経営」と呼ぶことができる。

●ヤマトの取り扱い個数の２割がアマゾン

　ヤマトのデリバリー事業のなかで、アマゾンがどれだけの企業内シェアをもっているのか。１３年にアマゾンとの取引を開始した時の売上伸張が、当時の年商の４．２％程度だった。これが、そのまま当時の「ヤマト内アマゾンシェア」とみることができる。

　その後、アマゾンジャパンの売上は１３年に約７，５００億円、１５年に約１兆円と推定されている（同）。１５年の伸び率は１６年にはさらに加速しただろう。アマゾンのこの成長がそのままヤマトにおける宅配個数の伸びとして考えられる。

　実際、「ヤマトの売り上げに占めるアマゾンの割合は１割を超えている」（同）、あるいはヤマトに潜入取材したジャーナリスト、横田増生氏のように、「ヤマトは現在、年間１７億個超の宅急便を配達する。アマゾンの荷物はその２割にあたる約３億個」（「週刊文春」＜文藝春秋／ ２０１７年３月９日号）という見方もある。

　問題は、その最大顧客の単価が群を抜いて安い、ということだ。ヤマトの平均運賃単価である５７０円台と比べると、アマゾンのそれは約２５０円と、半額以下とされる（横田増生氏）。もちろんこれより安い大口顧客はいないとみられる。ヤマトの顧客シェアとして、個数ベースで約２割、単価が平均の半額なので金額ベースでは約１割となるというのは整合性があるので、両方とも信じられる。

●手ぬるいヤマトの対応策

　２月に入り、ヤマトはついに労働組合から眦（まなじり）を決した申し入れをされてしまったわけだが、経営陣の言い分としては、これまで何もしていなかったわけではない、というところもあるだろう。

3337：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:52:42
>>3335-3337
　というのは、１４年から値上げを断続的に行ってきた経緯があるのだ。しかし、その都度競合との価格競争に巻き込まれ、長期的な単価引き下げと営業利益率低下のスパイラルとなってきてしまった。

　組合からの申し入れを受けて、今回会社が検討に入ったのが、冒頭に掲げた諸策なのだが、私に言わせればそれらにより状況が解決されるとは思えない。

　というのは、ヤマトの根本的な問題というのは、利用顧客のすべてに展開して解決すべきものではないのだ。そして解決できることでもない。

　問題となっているのは、ヤマトにとって最大不良顧客アマゾンただ１社なのである。この構造は、ちょうど１９８０年代に日米貿易摩擦問題が勃発したときに、分析してみれば日本の対米貿易黒字のほとんどは自動車業界だった、というのと似ている。ヤマトはアマゾン問題を解決しない限り前に進めないことを、肝に銘じなければならない。

●アマゾンをヤマトは返上すればいい

　どうすればいいか。現在のアマゾン特別価格２５０円を、少なくとも５００円に訂正する。

　この値上げがアマゾンに受け入れられる場合を、「ケースＡ」としよう。ケースＡなら、アマゾン取り扱い個数が年間約３億個なので、約７５０億円の増収が見込まれる。ヤマトは黒字会社であり、かつこの増収に対して何の新規業務が発生しないのでこの７５０億円は「限界利益」となり、そのまま増益に回る。

　７５０億円は、約５万４０００人いるセールスドライバーの待遇改善にそっくり回す。一人当たり１３９万円の年収改善余資となる。中小型トラックドライバーの年収平均は３８８万円で、全産業平均の４８９万円より低い（１５年、厚生労働省調べ）。仮にヤマトのセールスドライバーの年収を３８８万とすると、１３９万を改善すれば５２７万円となり、ヤマトの運転手不足は一気に解決に向かうだろう。

　値上げがアマゾンに受け入れられない場合を「ケースＢ」としよう。

「アマゾンの売り上げを失ってもいいという覚悟で望む必要があるが、実際に失うと今後は人手がだぶついて、赤字になってしまう可能性がある」(「週刊東洋経済」＜東洋経済新報社／３月４日号＞より、ヤマト幹部のコメント)

　今がすでに業務的にパンクしているのだから、業務を個数ベースで２割減らすのは理にかなったことだ。前述したように、金額ベースでは１割ほどのことだ。そして、ケースＢの有効性は１３年に佐川で実証されたことでもある。

　労働組合から改善を求められている諸問題は、実は年間取り扱い個数を現状で頭打ちにするということでは解決できない。現状ですでに過大なサービス残業などが発生しているからだ。問題を解決するためには、現状で個数凍結するのではなく、減らさなければ駄目だということを直視すべきだ。

　ヤマトがアマゾンとの取引を停止したら、アマゾンをはじめとするインターネット通販、そして「配送無料」などはどうなるだろうか。

　そんなものはどうにでもなるし、状況が動けばビジネス機会をものにする企業は必ず出てくる。また、ヤマトの経営陣はそんなことまで考える義務はない。

「小手先のことより抜本的なことを」――。それが経営戦略的なアプローチであり、選択だろう。
（文＝山田修／ビジネス評論家、経営コンサルタント）

3338：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:53:07
次は日本郵便がメインとなるかな！？

3339：とはずがたり：2017/03/08(水) 14:54:43
日本郵便はシェア低いし宅配弱いし余裕があるのではないか？今よりは高い値段でもヤマトも佐川も断るとなれば頼むしか無い。
てか３社均等に今より高い値段で委託ってのもありうるのではないか？

3341：とはずがたり：2017/03/15(水) 17:30:50

「アリオ松本」閉店検討　セブン＆アイ、イオン開店影響か
http://www.chunichi.co.jp/article/nagano/20170301/CK2017030102000013.html?ref=lcrk

　ＪＲ松本駅前の商業施設「アリオ松本」について、同店を運営するイトーヨーカ堂を傘下にするセブン＆アイ・ホールディングス（東京）が、今秋の閉店を検討していることが分かった。松本市内では、イオンモール（千葉市）が大型ショッピングモール「イオンモール松本」を松本市中央に今秋にオープンさせる予定で、こうしたことが影響したとみられている。

　アリオ松本が入っているビルは地下一階、地上七階建てで、アリオ松本は七階の食堂エリアを除き、総合スーパー「イトーヨーカドー松本店」を核店舗に、生活雑貨店「ロフト」や百円ショップ「キャンドゥ」など約二十店舗が入居。売り場面積は約九千九百平方メートルとなっている。

　ビルはアルピコホールディングス（同市）傘下のアルピコ交通が所有。一九七八年に前身の松本電鉄が建設し、イトーヨーカドー松本店が入居した後、九六年に「エスパ松本」、二〇一一年にアリオ松本に改装された。

　セブン＆アイ・ホールディングスは一五年十月、二〇年二月までにイトーヨーカ堂の四十店を閉鎖することを発表するなど、不振店舗のリストラを進めている。

　セブン＆アイ広報センターの担当者は、アリオ松本について「改装を含めて検討中で、まだ方針は決まっていない」と話している。

　ビルを所有するアルピコ交通とのテナント契約は五月末までとなっており、同社経営企画室の担当者は「閉店の話は聞いておらず、今は五月末までのテナント契約の更新について協議している」とした。

　イオンモール松本は、松本駅前から一キロほど離れた場所に開店する予定で、アリオ松本にバスを使って週一回ほど、食料品などを買いに来ている市内の女性（８０）は「他店にはほとんど行かない。イオンモールはバスでは行きにくいのでアリオに残ってほしい」と話した。

　（川添智史）

3346：とはずがたり：2017/03/15(水) 21:29:07
マロニエゲート新装、銀座に「２＆３」オープン
http://news.goo.ne.jp/article/yomiuri/business/20170315-567-OYT1T50085.html
18:25読売新聞

　東京・銀座の旧プランタン銀座（本館・別館）を改装した「マロニエゲート銀座２＆３」が１５日、グランドオープンした。

　２０?４０歳代の働く女性や、流行を取り入れたファッションに敏感な子育て世代の母親らを主な顧客層に据える。銀座マロニエ通りを挟んで隣り合う「マロニエゲート銀座１」とともに３館体制での営業が始まり、銀座の新たな「顔」として注目を集めそうだ。

改装は仏プランタン社との商号・商標契約終了を機に、旧プランタン銀座が昨年末で３２年の歴史に幕を下ろしたことに伴うもの。運営会社のマロニエゲートが内装の刷新やテナントの入れ替えを進めていた。

　マロニエゲート銀座２＆３には、新規出店となる３２店を含む１２３店が入る。全国の百貨店では初出店となる「神戸シューズ」などの婦人靴や、新規６ブランドを含む化粧品、バッグなどのファッション雑貨を充実させた。着替えや化粧直しができるドレッサールームを設けるなど、子育て世代の女性が買い物しやすいような工夫も凝らした。

　１５日は朝から約１０００人が列を作り、午前１０時半の開店と同時にファンファーレで客を出迎えた。テープカットに登場した女優の三倉佳奈さんは「子供連れのママにとっても優しい施設になっている。きれいになりたい女性に愛されるお店になってほしい」と話した。

3347：チバＱ：2017/03/21(火) 14:13:00
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170321-00000007-asahi-bus_all
千葉三越、３３年の歴史に幕　「ありがとう」の声と拍手

朝日新聞デジタル 3/21(火) 7:23配信

　県都・千葉市を代表する百貨店の一つ、三越千葉店（中央区）が２０日で営業を終えた。３３年間、市民に親しまれ、最終日も多くの人でにぎわった。同市では昨年１１月に千葉パルコが閉店しており、相次ぐ大型店の撤退に、地域経済への影響や中心市街地の空洞化を懸念する声も上がっている。

　三越千葉店は１９８４年、地元百貨店のニューナラヤを引き継ぐ形で営業を開始。ＪＲ千葉駅東口近くの好立地もあって売り上げを伸ばしたが、千葉そごうや郊外の大型商業施設との競合もあり、２０１６年３月期の売上高は１２６億円とピーク時の４分の１に減少。昨年９月に閉店が発表された。

　最終営業日となったこの日は、お目当ての品を探す多くの人でにぎわった。

　午後７時半。閉店セレモニーでは、北條司店長が「ご愛顧いただいたお客様のことは決して忘れません。ありがとうございました」とあいさつ。見守った多くの客から「ありがとう」という声と拍手が送られた。

　千葉市中央区の女性（６２）は「若い頃、千葉にも三越ができてうれしく思ったのを覚えている。当たり前にあったものがなくなるのは寂しいですね」と話した。習志野市の会社員男性（４０）は「最近は駅に近いそごうの方に行く機会が多かった。残念だけどしょうがない」と話した。

　閉店後は順次、隣接する塚本大千葉ビル内で学校制服の注文販売やギフトカウンターを開設予定。また、別の近隣ビルには得意先向けのサロンを作り、人気商品の紹介や取り寄せなどのサービスを提供する。
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朝日新聞社

3352：とはずがたり：2017/03/23(木) 22:15:41

神戸・兵庫区のイオンモール　全面開業また延期、９月に
https://www.kobe-np.co.jp/news/odekake-plus/news/detail.shtml?news/odekake-plus/news/pickup/201703/10023321
更新日：2017年03月22日

　イオンモールが、神戸市中央卸売市場本場（同市兵庫区）の西側跡地で建設中の大型商業施設「イオンモール神戸南」（仮称）について、全面開業の時期を今年６月から９月に延期することが２１日分かった。テナント誘致が滞っているためで、食品スーパーなど一部売り場は予定通り６月に先行開業する。同施設の開業延期は３回目。市は延期を認める条件として約１億５千万円の支払いを求める。
　用地の売り主である市に対し、同社から、開業期日を６月３０日から９月２３日に延期したいと申し出があった。イオン直営の食品スーパーと、中央卸売市場と連携した生鮮３品の売り場は６月に開業するという。
　市によると、テナントが入る予定の全約１４０区画のうち、半数余りは最終調整にまで至っている。ただ、誘致が遅れている区画の工事が６月末以降にずれ込むため、開業範囲を限定せざるをえなくなった。特にアパレル関連のテナント誘致に苦戦しているという。
　同施設の開業予定時期は、建設や埋蔵文化財調査のコスト上昇を理由に、当初の２０１５年９月から１６年９月へ、さらに１７年６月へ延期された経緯がある。（長尾亮太）

3353：とはずがたり：2017/03/25(土) 08:47:04
顧客争奪？セブンイレブン近くにセブンがある不思議
http://www.yomiuri.co.jp/fukayomi/ichiran/20161109-OYT8T50046.html?from=yartcl_awst
マーケティング戦略アドバイザー　永井孝尚
2016年11月09日 12時10分

　普通なら、同じ数の出店を考えた場合、同一の地域に集中させるよりも、広い範囲に出店する方が効率的に思える。

　セブンの店舗は、マーケティング用語では「チャネル」と呼ぶ。「お客さんと企業をつなぐもの」という意味だ。

　商品を売る側は、どのようなチャネルを用意すれば、お客さんを効率的にカバーできるかを考える。これが「チャネル戦略」だ。

　このチャネル戦略をきちんと考えないと、チャネル同士でお客さんを奪い合い、無用な争いをしてしまうことがある。これが「チャネル・コンフリクト（競合・衝突）」だ。

　狭い地域に集中して出店するセブンのやり方は、このチャネル・コンフリクトを起こしているように見え、非効率に思える。

　一見、非効率な出店状況にもかかわらず、セブンの業績は絶好調だ。

　全国に１万９０７６店あるセブンの平均日販は６５万５０００円（１５年２月期）なのに対し、ローソンは平均日販５３万３０００円、ファミリーマートは５０万８０００円と１０万円以上水をあけている。

　なぜセブンは絶好調なのだろうか？

　セブンは「チャネル戦略」を徹底的に考えた末、狭い地域に集中して出店するという方法を選んでいる。

　たとえば、ある雑誌を購入しようとセブンに入ったとしよう。

　店内をグルグルと回り、結局お目当ての商品が見つからず、あきらめてちょっと先にある別の店に移動したという経験はないだろうか？

　これは店から見ると、本来得られていたはずの売り上げを、在庫がなかったばかりに失ってしまったことになる。

　移り気な消費者は、タイミングがちょっとずれてしまうだけで購入意欲を減退させかねない。　

　これをマーケティングでは、「機会損失」という。セブンはこの機会損失を徹底的に嫌う。

　こんな逸話もある。

　セブンを創業し、今年中頃に会長を退任した鈴木敏文氏がまだ会長を務めていた昨年末、体調不良で入院した。入院先の病院にセブンの店があった。店舗を訪れた鈴木氏は、一部の商品が欠品しているのを見て、こう激怒したそうだ。

　「機会損失がひどい！」

　創業以来、今日にいたるまで、トップダウンで機会損失撲滅を徹底しているのがセブンだ。

　セブンのチャネル戦略は、この機会損失を徹底的に避けるとともに、「この商品を買いたい」という顧客ニーズに応えることが基本になっている。

　セブンの店内は狭い。およそ３０００点の商品を置くスペースしかない。

　この限られたスペースでお客さんが欲しい商品を提供するには、常に売れ筋商品をそろえる必要がある。

　そこでセブンでは商品を単品ごとに在庫管理して、売れ筋商品の欠品を防いでいる。そして一日に何回もマメに商品を補充している。

　こまめな商品の補充と、出店場所は深く関係し合っているのだ。

　たとえば東京２３区にバラバラと出店すると、商品配送はとても大仕事だ。配送の距離も長く、時間もかかる。これを一日何回も繰り返すとなると、大変なコストと時間がかかる。新鮮な食材も配送中に鮮度が落ちてしまう。

　これに対し、店舗をある地域に集約すると、商品配送はとても楽になる。

　トラックで限られた範囲を巡回すればいいので、時間も距離も短くて済む。一日に何回も配送するのでコストも時間も大きく削減でき、食品の鮮度も保つことができる。

3354：とはずがたり：2017/03/25(土) 08:47:18
>>3353-3354
　セブンは店を集中させた。これが「ドミナント方式」だ。ドミナントは「支配的な」「優位な」という意味だが、ドミナント方式によって、まさに地域に深く浸透できるメリットがある。

　たとえば地域で「おにぎり１００円セール」のようなキャンペーンを行えば、近隣の住民に広く知れ渡り、地域内のすべてのセブンにお客さんが集まる。そして、利用者もセブンに親近感を持ってくれる。

　これが、広域に点在していたら、たとえセールやキャンペーンが行われていても、そのメリットを享受できるのは一部の人に限られる。

　「ドミナント方式」の効果はこれだけにとどまらない。

　セブンは新たな市場も開拓してきた。
　コンビニができたおかげで選択肢が増えたのだ。

　セブンは早い時期から、おにぎり、サンドイッチ、弁当、さらに、最近ではサラダや総菜を充実させ、こうした消費者のニーズに応えている。

　自宅での食事と外食のどちらにも該当しない食の形態は、「中食」と呼ばれている。

　図の「国内外食産業市場規模推移」（日本フードサービス協会）を見ると、「広義の外食産業」は１９９０年頃からあまり成長していない。しかし、この中で飲食店を除いた市場が１９９０年頃から急速に成長していることがわかる。

　これが「中食」だ。２０１５年度で、６．６兆円もの市場規模になっている。　

　セブンは鮮度を維持して食材を配達できるドミナント方式をいかすことで、この中食市場でいち早く成長したのだ。

　ところで、ドミナント方式には疑問もある。店を隣り合うように出店する場合、客を食い合ってしまっていないのだろうか？

　実際にはドミナント方式では、近くの店と客の奪い合いは避けられない。しかし一方で、完全にお客を奪い合うわけでもない。現実はその中間だ。

　あなたが自宅と最寄り駅の間を、どのように通勤・通学で往復しているか思い出してほしい。

　多くの人が常に決まった道を通っているはずだ。たとえば国道を歩く際にも、常に同じ片側の歩道を歩いていないだろうか？　

　そして通勤・通学時に立ち寄るコンビニは、いつもの歩道に面している店に入ることが多いはずだ。

　道を隔てて向かい合っている近所の店同士であっても、店側にとっては商圏が異なるということだ。

　いつも客でにぎわっている店の横に、新たな店を出す場合、もし２店でお客さんを完全に奪い合っていたとしたら、売り上げは半減してしまうことになる。

　しかし、実際には３割減程度になることが多い、と言われている。

　つまり、新・旧の２店を合計すると、売り上げは従来の１．４倍になる計算だ。新店舗を出店することで、新らたな商圏を開拓している、ということになる。

　とはいえ、売り上げが好調だった旧店舗にとっては、半減とはいかなくても３割の売り上げが減るわけだから、店の経営をあずかるオーナーから見ると大変だ。

　コンビニのオーナーは、こんな状況の中で地域への浸透を図っているのである。

　コンビニはいまや地域の生活インフラとなりつつある。日夜、激しい競争の中、頑張っているコンビニのオーナーの皆さんの努力には、ただただ頭が下がるばかりである。

3355：とはずがたり：2017/03/25(土) 19:30:41
＜米セブン＞ドローン宅配「こりゃ便利」顧客満足度１００％
http://news.goo.ne.jp/article/mainichi/business/mainichi-20170325k0000e020203000c.html
11:09毎日新聞

　◇米ネバダ州で試験　利用者全員が「また利用する」

　コンビニエンスストア大手セブン?イレブンの米国法人が、無人航空機（ドローン）を使った商品の宅配で他企業をリードしている。セブン米国法人によると、手軽さと速さが受け、試験期間中の顧客満足度は１００％。空から弁当の出前が届く日は遠くない？【リノ（米西部ネバダ州）で土屋渓、ワシントン清水憲司】

　「病人や小さな子どもがいて外出しにくい家庭でも、家から注文できて便利よ」。米ネバダ州リノ郊外にあるセブン?イレブン店長、ニナ・ダミーさん（４６）は、昨年７?１１月に試験的に行ったドローン宅配に手応えを感じている。

　試験の対象は店から半径１マイル（１．６キロ）圏内で、住宅がまばらに建ち、セブン以外の店舗がない地域。サンドイッチやコーヒー、医薬品などを配達したところ、合計７７件の利用があった。多い日は１日１０?２０件の注文が入り、売り上げは約２００ドル（約２万２６００円）増加。注文から平均１０分未満で届く便利さが評価され、利用者全員が「また利用する」と答えた。ダミーさんは「早く本格的なサービスを始めたい」と意気込む。

　米国法人のデルガド・ジェンキンス副社長は「サービス開始は未定」としながらも、「今までとは違った便利さを提供できる。利便性を追求するのがコンビニの原点だ」と話す。

　米ネット通販大手アマゾンも昨年１２月、初めてドローン宅配の試験を英国で実施。米グーグルも昨年９月、米国の大学構内で試験をしたが、それぞれ単発の取り組みにとどまり、セブンの試験の成功回数は群を抜いている。

　セブンのドローンを運用するのは、地元リノのベンチャー企業「フラーティー」。創業者のマット・スウィーニーさん（２８）はオーストラリアで哲学を学んでいたが、ドローン宅配の将来性にひかれ、米国にやってきた。２０１５年、アマゾンやグーグルに先駆けて、企業として初めて連邦航空局（ＦＡＡ）からドローン配達の認可を取得。六つの回転翼のうち一つが故障しても飛び続けられる設計にするなど、安全への配慮が評価された。

　機体の下に取り付けた箱に商品を入れて飛行、目的地に着いたら空中に静止したままロープで下ろす仕組み。受け取る人がドローンに近づいてけがをしないよう工夫されている。「セブンとの試験は我々にとっても大きな成果」と話すスウィーニーさんは、日本進出も検討している。「高齢化で食品や医薬品を買う便利な方法が求められているし、運送業界の人手不足でドローン宅配の需要が高まる」とみているからだ。

　日本では楽天が昨年５月、千葉県御宿町のゴルフ場でドローン宅配の試験を行った。プレー中にスマートフォンで飲み物やボールを注文すると、指定の場所に配達してくれる。楽天の担当者は「いずれは町中での配達を実現し、空の物流を改革したい」と意欲的だ。

　経済産業省などは１月、楽天のドローンを使い、福島県南相馬市の海岸で１２キロ離れた場所のサーファーに飲み物を配達する試験をした。同省ロボット政策室は「山間部や離島など人が運ぶのが難しい地域での利用を想定している」という。

　ただ、事業として日常的に飛ばす際は、日米とも操縦する人が目で確認できる範囲内でしか飛ばせないなど、航空法の規制がある。また、日本では、副作用のリスクが比較的高い医薬品については対面販売のルールがある。高齢者らに医薬品を届けるサービスを目指す三井物産は「航空法や医薬品医療機器法の規制が緩和されないと、本格的な試験は進められない」と話す。

3356：チバＱ：2017/03/27(月) 17:22:31
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20170327-00164691-toyo-bus_all
ヨーカ堂、店舗閉鎖ありきに役員が「待った」

東洋経済オンライン 3/27(月) 5:00配信

「きちんとしたフォーマットさえ作れば、成長の余地はある。必ずしも店舗を閉める必要はない」。イトーヨーカ堂の大髙善興取締役はそう本音を漏らす。

2016年度以降のイトーヨーカドー閉鎖店舗の一覧

　セブン＆アイ・ホールディングス傘下の総合スーパー、ヨーカ堂が苦境にあえいでいる。2017年2月までの既存店売上高は12カ月連続で前年同月割れ。2016年度は不良在庫の処分も重なり、2期連続の営業赤字となる見通しだ。

　こうした中、同社は止血策として赤字店舗の閉鎖を進めてきた。2020年度までに収益改善の見込めない40店を閉鎖する。この方針に沿う形で、2016年4月のザ・プライス千住店閉店を皮切りに、次々とリストラが断行されてきた。そのスピードはほぼ方針に沿ったものだ。

■店舗リストラをめぐり激しく対立

　だが、今3月の役員人事が社内外に波紋を広げている。2016年1月に復帰した亀井淳氏が社長を退き、代わって常務執行役員の三枝富博氏が昇格。このトップ人事に合わせ、ヨークベニマルの会長を務める大髙氏と、創業者・伊藤雅俊氏の二男である伊藤順朗セブン＆アイ常務執行役員がヨーカ堂の取締役に就任した。

　大髙氏が会長を務めるヨークベニマルは、福島県を中心に食品スーパーを展開する。業績は堅調で、2016年度はヨーカ堂のはるか上を行く営業利益140億円(前期比5％増)を見込む。「大髙さんは食品スーパーのプロ。彼の知見を生かして、食品部門を強化したい」(三枝社長)。

　一方で大髙氏は冒頭の発言のように店舗リストラには否定的な姿勢を示す。あるセブン＆アイ幹部は「大髙氏は以前から『従業員や地域のことを考えると、簡単に店舗を閉めてはいけない』と強く主張していた」と明かす。こうした経緯もあり、「(ヨーカ堂前社長の)亀井氏と大髙氏が店舗リストラをめぐり、激しく対立していた」(別のセブン＆アイ関係者)という。
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伊藤順朗氏の取締役就任の意味

　さらに伊藤氏が取締役となったことも今後の店舗閉鎖に影響しそうだ。「グループ全体の大局からヨーカ堂の課題を指摘してもらう」(三枝社長)のが表向きの就任理由である。ただ、言うまでもなくヨーカ堂はグループの祖業。そのリストラに、伊藤氏が一定の牽制機能を果たすことも十分に考えられる。

　不採算店の閉鎖が進まなければ、より重要になるのが既存店の立て直しだ。そのカギを握る部署が、2016年10月に誕生したオペレーションサポート部(OS)だ。

　OSの役割は店舗と本部の連携強化を図ること。100人を超える部員が、週に4日は店に入り現場の課題を洗い出し、1日は本社で各店の課題や取り組みを共有する。

　高橋信OS部長は「これまでは店と現場の意思疎通がうまくいっていない面があった。両者をつなぐ“通訳”が必要だった」と話す。背景にあるのが3年前に始めた「独立運営店舗」という施策だ。

■独自仕入れでコストが4割高のケースも

　ヨーカ堂は画一的な店舗運営が低迷の原因ととらえ、各店に権限を与え、地域の嗜好に合わせた品ぞろえを進めてきた。確かに店ごとの独自色を出す点では効果があったが、非効率な部分も散見された。

　たとえば、関東圏のある店舗では弁当や総菜の品ぞろえを強化したあまり、食材や工程が増えすぎて現場に負荷がかかっていた。ほかにも、全国で売れる住居関連の商品を地方店が独自に仕入れ、コストが4割も高くなったケースがあったという。

　OSの発足に合わせて、2016年秋から地域ごとに分けられていた仕入れ機能を再び本部に集約した。「OSを媒介として、商品をしっかり現場にマッチングさせていく」(高橋部長)。

　もちろん、店舗を閉鎖せずヨーカ堂を再生できれば、それが理想的だ。ただ、これまで何度もそうしようとしてできなかった現実がある。仮にリストラが遅れれば、ヨーカ堂にとって致命傷となるおそれも否定できない。

3357：とはずがたり：2017/03/27(月) 20:26:15
2017.3.27 11:00
【関西の議論】
奈良の商業地にささやかれる「長屋王の呪い」　「そごう」「ヨーカドー」が相次ぎ閉店　怨念は晴れるのか
http://jbbs.shitaraba.net/bbs/read.cgi/study/2246/1178710048/410-411

　流通大手、セブン＆アイ・ホールディングス（ＨＤ）が運営する奈良市の総合スーパー「イトーヨーカドー奈良店」が平成２９年度中に閉店することが決まった。１２年に閉店した百貨店「奈良そごう」跡地に市民の期待を受けて開店したが結局、業績低迷から脱することはできなかった。

　イトーヨーカドー奈良店は平成１５年７月、そごうグループの経営破綻に伴い閉店した百貨店「奈良そごう」跡地に開業した。地上５階（一部７階）、売り場面積約３万５千平方メートルは当時、全国のイトーヨーカドー店舗としては最大規模だったという。

　開店１周年を迎えた際の過去記事には、１年間で約１千万人が来店し、売り上げは当初目標を１０億円上回る１１０億円に達する見込み─と、好調だった様子が報じられている。だがその後、郊外型の大規模商業施設「イオンモール大和郡山」（大和郡山市）などが相次いでオープンすると、客足を奪われていく。

　現在、１階の食料品店に加え、衣料品店や飲食店など約５０店舗のテナントが入居しているが、２階以上は客足もまばら。“開店休業”のような風景が広がっている。

　閉店を決めたセブン＆アイの担当者は、「これまで通りの営業存続が難しいと判断した」と説明。「正式な閉店日は未定」とするが、奈良市の仲川げん市長は３月７日夜、「奈良店が９月１０日で閉店」とツイート。テナント経営者らも取材に対し、「（奈良店から）９月中の閉店と聞いている」（服飾店経営の女性）と話しており、どうやら９月閉店は間違いなさそうだ。

　閉店後については、東京都の商業コンサルタント会社「やまき」が土地と建物を買い取り、３０年春にも観光型複合商業施設「奈良平城プラザ」（仮称）を新装開店させる計画だ。やまきは今年で創業３２年、これまで全国１００店以上の商業施設の再生事業に携わってきた。

　「この施設の再生に自信がある」。７日、奈良店の既存テナント向けに奈良市内で開かれた説明会で、同社の山下修平代表取締役（６２）は力強く語った。同社によると、「奈良平城プラザ」は、食品スーパーや生活雑貨、服飾店などに加え、結婚式場やスポーツ施設、簡易宿泊施設も誘致・整備する方針。エンターテインメント性を重視し、大型水槽で泳ぐ金魚を眺められる「金魚アクアリウム」や、忍者の衣装を着て記念撮影できる「忍者屋敷」もつくるという。

　既存テナントには、「コンセプトの趣旨に賛同してもらえる方には残ってほしい」と要請。説明会に出席した子供服店の女性店員（３９）は、「『これまでと同じものはつくらない』という基本方針は魅力的。営業を続けるかどうかは、賃貸料金など今後の条件次第」と話した。

　現在、５階には「奈良市美術館」（８９５平方メートル）も入居しているが、担当の市文化振興課は「今後も同規模の美術館は市に必要」としつつ、「まだ、やまきとの交渉は始まっていない」と明かす。現在は月２００万円のテナント料を支払っているといい、「年間２４００万円となると財政負担も大きい。もう少し安い条件となるよう交渉を進められたら…」と話す。

　「売り上げ目標は現状の倍の年間１５０億円、来場客２千万人。テナント数も１００店舗に倍増する」

　やまきの山下代表取締役は、新施設の目標をこう語り、並々ならぬ自信を見せる。だが、奈良店が建つ同地は、奈良公園や東大寺がある主要観光エリアからは約３キロ西にある。観光客を引き寄せるには、少し厳しい立地環境であることは否めない。

　それでも商機はある。同地から約３００メートル東側の県営プール跡地には、日本初進出となる外資系高級ホテル「ＪＷマリオットホテル奈良」が、東京五輪開催の３２年春に開業を予定。県はホテル周辺に約２２０億円を投じて２千人規模のコンベンション施設やイベント広場などの「にぎわい施設」を整備する構想で、周辺環境は様変わりする可能性もある。

　山下代表取締役は「こんな将来性のある場所はほかにない」と期待感を示し、「新たな奈良の中心地として発展していく要素が満載のエリアだ」と力を込める。

　地元住民らも今後の展開が気になる。

　ヨーカドーの食料品店や服飾店でよく買い物をするという奈良市の主婦（６０）は、「近所に寄る店が減って残念。観光は私ら地元民には関係ないかもしれんけど、孫を連れて楽しめるような場所になればうれしい」と期待。一方、７０歳無職男性は「（観光客は）大仏と鹿を見たら素通りして帰っていくでしょう。忍者屋敷なんて施設も奈良と関係ないし、魅力がない」と話す。

　期待感も否定的な意見も含め、多くの住民が関心を寄せていることは間違いない。

3359：チバＱ：2017/04/03(月) 17:15:58
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170402-00000013-mai-bus_all
＜エキナカvs駅前＞老舗百貨店撤退で起きた千葉駅前戦争

毎日新聞 4/2(日) 9:30配信
　近年、鳴り物入りで鉄道駅構内の「エキナカ商業施設」オープンが続いている。乗降客の多いターミナル駅に大規模施設が開業すれば、地元経済への好影響も期待される。しかし、駅改札の外を見てみると必ずしもそうとは言えない。先日、駅前百貨店が閉店したＪＲ千葉駅周辺の状況を、神戸国際大学の中村智彦教授（地域経済論）が報告する。【毎日新聞経済プレミア】

　◇千葉市民の思い出の駅前三越が閉店

　千葉県の県庁所在地・千葉市のターミナル駅であるＪＲ千葉駅。都心と結ぶ総武線や成田空港へ向かう成田線、房総半島の海岸線沿いをたどる内房線、外房線が乗り入れる。都内と成田空港を結ぶ私鉄の京成電鉄の支線駅の一つである京成千葉、千葉市郊外に向かう第三セクターの千葉モノレール・千葉駅への乗り換えもできる。

　ＪＲ千葉駅は１日の平均乗車人員が１０万人超の大型駅で、同県内では船橋駅、西船橋駅、柏駅に続く第４位だ。千葉市は首都圏のベッドタウンとして人気があり、朝夕のラッシュ時には多くの人が行き交う。

　千葉駅東口から南東へ歩いて数分のところにあったのが、大手百貨店の三越千葉店だ。筆者が訪れた３月１５日には、大きな紙袋を抱えた人たちでにぎわっていた。買い物客のお目当ては「閉店セール」。同店は３月２０日に閉店した。店内では、「３３年のご愛顧に感謝」というポスターをいたる所で目にした。買い物客の多くが高齢者だった。

　もともと同店の建物は１９７２年、地元百貨店「ニューナラヤ」として開業したものだ。ニューナラヤ運営の奈良屋は、１７６４年に創業した地場の呉服屋である。戦後に千葉市内で急成長し、県内トップの百貨店となった。

　しかし、１９６７年に千葉駅前に大手百貨店そごうが進出。対抗するために三越と合弁でオープンしたのが、ニューナラヤだった。その後、８４年に千葉三越（のちに三越千葉店）と改称し、経営権も三越に譲渡した。

　つまり三越になって３３年だが、それ以前の奈良屋の時代から見れば、千葉市民の中には高度成長期を象徴する思い出の一つがなくなったと感じた人もいるだろう。

　◇千葉パルコも昨年１１月に閉店

　三越千葉店からさらに数分南東に歩いたところに再開発を待つビルがある。立ち入りができないように工事用の鉄板で囲われていた。千葉パルコの跡地だ。

　千葉パルコは、６４年開業の地元の田畑百貨店を引き継ぐ形で７６年に開業した。バブル期の９１年には約２３０億円の売り上げを記録したが、近年は６０億円を切るほどになり、２０１６年１１月末に閉店した。

　千葉市内で製造業を営む年配の中小企業経営者は、「かつては三越やパルコがあったあたりが、駅前の中心地だったんだけどねえ」と話す。「パルコ跡地には、２０階ビルが建つ予定で、高層階はマンション、低層階には商業施設が入るらしいけど、昔のにぎわいは戻らないだろうね」

　日本の地方都市では、一般的に鉄道駅は「町外れ」にある。繁華街は、駅から路面電車やバスで移動しなければならない“中心部”にあるのだ。例えば、駅側から見て中心部に向かう方を「駅前」、中心部とは反対側に向かう方を「駅裏」と呼び習わすのは、地方都市の街づくりに端を発している。

　千葉市の場合もその構造に似ていて、駅前の商業集積地は千葉駅から離れたところにあるのだ。千葉パルコは、千葉駅から徒歩１０分ほどかかった。そのため、同店は駅前から店舗を結ぶ無料バスを運行していた。このバスは千葉パルコ閉店後、千葉商工会議所を中心に市の支援も受けながら運行を続けている。パルコ閉店で人の流れが途絶えないように努めているのだが、現実は厳しい。

　パルコも三越も、その跡地に新しく建つビルには商業施設が入る予定だ。しかし、地元の商店主は、「もうすぐ駅構内から人が出てこなくなるよ」と言って苦笑いする。その理由は、ＪＲ千葉駅の再開発である。

3360：チバＱ：2017/04/03(月) 17:16:17
　◇エキナカを仕掛ける鉄道会社

　千葉駅と周辺は改装工事の真っ最中だ。駅東口に立つと、モノレールやバスを降りた人たちが真新しいエスカレーターで駅舎を上がっていく様子を見ることができる。

　１６年１１月２０日、ＪＲ千葉駅は新駅舎を開業した。以前は異なる階にあった東西の改札口がビル３階に設けられてコンコースで結ばれ、改札内３、４階部分のエキナカ商業施設も一部オープンし、「ペリエ千葉エキナカ」として生まれ変わった。

　１１年末から始まった再開発工事は順調に進んでいる。１７年秋にペリエ千葉エキナカが全面開業し、地上７階、地下１階の隣接する駅ビル２〜７階もオープン予定だ。１８年夏に再開発工事は完了予定で、駅ビルには多目的ホールや保育所なども設置される。

　先行開業したペリエ千葉エキナカには、すでに８０近い店舗がある。今秋に全面開業すると、さらに５０近い店舗が営業を開始し、４階部分の専用改札でエキナカと駅ビルが直結する。駅改札内だけで１００超の店舗が集まるのだ。

　こうしたエキナカが各地のターミナル駅で展開されるようになった。仕掛けているのは、鉄道会社のＪＲ東日本などだ。そして、この動きが「エキナカvs駅前」戦争を引き起こしているのである。

3361：チバＱ：2017/04/03(月) 17:35:16
来月はGW前だし。。。
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170331-00000190-jij-bus_all
プレ金、盛り上がり欠く＝年度末で、先週に前倒しも

時事通信 3/31(金) 21:00配信
　月末金曜日の終業時間を早め消費を促すプレミアムフライデー（プレ金）が31日、2回目を迎えた。年度末と重なり、決算の締めなどで忙しく早く帰れる人は少ないとみて、イベントを先週金曜日に前倒しで済ませた企業もあり、盛り上がりを欠いた。

　西武池袋本店は年度末となる31日を避け、先週24日に美容セミナーなどの企画を開催。ソフトバンク・テクノロジー（東京）も3月は24日の午後3時退社を社員に促した。両社は「期末に休みを取れる人が少ないことを考慮した」と話す。

　一方、サントリーホールディングスはDVDレンタル・書籍販売店「TSUTAYA（ツタヤ）」と共同で、同店の利用者にビール「ザ・プレミアム・モルツ」1本を無償で配布するキャンペーンを実施。事前のアンケートでプレ金は家庭で過ごすとの回答が予想より多かったことを踏まえた。プレ金を利用し立ち寄った東京都大田区の男性会社員（24）は「いつもより時間があるので、趣味の本を探しにきた」と話した。

　大手百貨店の担当者は「当初から今月は参加できる人が少ないと思っていた。4月はゴールデンウイークとも重なるので大きくキャンペーンしたい」と今回分も含め巻き返しを期す考え。第一生命経済研究所の永浜利広氏は「今後は月初や第三金曜日などに日程変更する議論になるかもしれない」とみる。

3362：とはずがたり：2017/04/03(月) 20:13:43

日本郵便、再配達を減らせばポイント付与 - 宅配ロッカーなどで受け取り
https://news.goo.ne.jp/article/mycom/business/mycom_1609262.html
03月29日 19:03マイナビニュース

日本郵便は4月25日?9月30日、「郵便局、コンビニ、『はこぽす』で受け取ろうキャンペーン」を実施する。

通販・ECサイトから差し出されるゆうパックを郵便局、コンビニエンスストア、宅配ロッカー「はこぽす」で受け取った利用者が、キャンペーン開始時に開設する特設サイトにエントリーすると、「Pontaポイント」「WAON POINT」「dポイント」「エコ・アクション・ポイント」のいずれかのポイントが付与される。

郵便局で直接受け取る場合は50ポイント、不在再配達で受け取る場合は10ポイント、コンビニエンスストアで直接受け取る場合は5ポイント、はこぽすで直接受け取る場合は5ポイント、不在再配達で受け取る場合は1ポイント(1ポイントは1円相当)。不在再配達で受け取る場合は、Pontaポイント、WAON POINT、dポイントのみが対象。

キャンペーン特設サイトに、受け取ったゆうパックのラベルに記載された問い合わせ番号など必要事項を入力した後、希望するポイントを選択。同社で申込み内容を確認の上、ポイント提供各社にポイントの付与依頼が行われ、ポイント提供各社から申し込みのあった会員番号にポイントが付与される。

3363：とはずがたり：2017/04/06(木) 15:01:37

韓国ロッテデパート、史上最大「涙の大セール」行うも売り上げ戻らず―韓国メディア
レコードチャイナ 2017年4月5日 00時20分 (2017年4月6日 15時00分 更新)
http://www.excite.co.jp/News/chn_soc/20170405/Recordchina_20170405001.html

2017年4月4日、環球網は、韓国のロッテデパートが史上最大規模のセールを実施するも、その成果が思わしくない状況であることを伝えた。

記事は、韓国メディア・亜州経済の報道を引用して「内憂外患のロッテデパートが3月30日より史上最大規模となる『涙の大セール』を開催、750余りのブランドが参加した」とする一方、開始から4日間でその効果が出ていないことを紹介している。

韓国経済は長期的な不景気、内需低迷に陥っており、韓国のデパート業界は苦しい状況にある。ロッテデパートの3月の販売額は前年同月比0．5％増と1〜2月の2％減から回復に転じたが、昨年3月は前年同月に比べ2．6％の成長を示していたという。

また、ロッテグループでは中国事業の占める割合が大きく、昨年の中国における販売額は3兆2000万ウォン（約3160億円）に上った。韓国のロッテ免税店でも販売額の70％は中国人消費者によるものとされており、日本人や地元の観光客を遥かに上回る。高高度防衛ミサイル（THAAD）配備問題が中国事業のみならずロッテグループ全体に大ダメージを与えている。

3364：とはずがたり：2017/04/06(木) 15:01:56
>>3363
韓国KBSテレビが3月20日に報じた内容によると、THAAD問題によって中国国内の87店舗が自主的にあるいは消防上の理由で営業を停止し、毎月1160億ウォン（約115億円）の損失が出ている。さらに、営業停止中も従業員に給料を支払い続ける必要があるという。（翻訳・編集/川尻）

3365：とはずがたり：2017/04/06(木) 18:27:04

西友「再配達有料化」で他社への影響は？問題点とは？
http://www.excite.co.jp/News/society_clm/20170406/TokyoSports_671323.html
東スポWeb 2017年4月6日 14時00分 (2017年4月6日 16時11分 更新)

　大手スーパーマーケットチェーンの西友が４日から、インターネットスーパーで注文した商品について、再配達の有料化を開始した。宅配業界全体で指摘されている「再配達問題」に一石を投じることになりそうだ。西友は４日以降、ネットスーパー「ＳＥＩＹＵドットコム」で、指定した時間に注文した商品を受け取らなかった場合、再配達・キャンセルとも４００円を決済時に加算して徴収する。従来は再配達後に振込用紙を送り再配達料金の支払いを通達していたが、振り込みを行わない消費者もいた。

　西友の広報担当者は「ネットスーパーの商品には冷凍・冷蔵品も多く、再配達やキャンセルによって廃棄にすることもありました。お客様に理解していただき、廃棄の無駄や配送を効率化するためです」と説明する。

　食品宅配をはじめ、ネット通販の普及による宅配便の再配達の増加は、以前から問題視されている。受取人不在で再配達となる荷物は全体の２割にも上り、宅配ドライバーの長時間労働や人手不足などが深刻化。再配達によって自動車が排出するＣＯ２も全体で年間４２万トンに上ると試算されたことから、政府と宅配業界などが「宅配便の１回での受け取り」を呼び掛けるキャンペーンも行っている。流通関係者は「海外では再配達が有料のオプションなのは一般的で、日本は低コストで過剰なサービスを受けられていた側面があります。楽天のネット通販では、再配達なしでポイントがもらえるキャンペーンが効果を上げたようですが、ネットの普及で宅配の取り扱い個数が爆発的に増え、これからは他社も再配達有料化の方向に進んでいくのでは」と話す。…

3367：とはずがたり：2017/04/07(金) 23:44:50

＜ヤマト＞「アマゾン即日」撤退…配送負担減へ検討
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170407-00000027-mai-bus_all
毎日新聞 4/7(金) 11:01配信

　宅配便最大手のヤマト運輸は、主要取引先であるインターネット通販大手アマゾンの「当日配送サービス」の引き受けから撤退する検討に入った。人手不足の中で夜間配達が増える原因ともなっており、サービスを維持するのは難しいと判断。当日配送の引き受けを徐々に減らす方針だ。

　アマゾンは日本郵便などの利用を増やす考えとみられるが、国内で独自に進化した当日配送などの利便性で成長してきたインターネット通信販売にとって、サービス体系を見直す転機となる可能性もある。アマゾン日本法人は「契約に関するコメントは控えたい」としている。

　ヤマトが２０１６年度に取り扱った荷物は前年度比７・９％増の約１８億７０００万個と過去最高を更新。特にアマゾンと契約した１３年以降は宅配便の利用が拡大傾向にあり、当日配送による夜間配達も増えた。アマゾンの日本国内の売上高も右肩上がりに伸びており、１６年は前年比３割増の１０７億９７００万ドル（約１・２兆円）となり、初めて１兆円の大台を超えた。

　荷物の取扱量の増加に伴い、ヤマトでは荷物をさばく人手の不足が深刻化している。このため、今年度は運賃の値上げやサービス縮小で荷物量や労働時間を抑制する方向。６月以降、正午から午後２時までの時間帯の指定配達をとりやめることなどは既に決めている。こうした見直しの一環として、従業員の負担の重い当日配送については、引き受けを徐々に減らしていく方向で検討する。【中島和哉、今村茜】

3369：とはずがたり：2017/04/10(月) 12:22:02
セブン･マック…､これが｢FC店増減｣の全貌だ 消費の栄枯盛衰は主要チェーンの動向が映す
05:25東洋経済オンライン
https://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-166940.html?page=1

マクドナルド、セブン-イレブン、TSUTAYA、ダスキン――。コンビニエンスストアやカフェ、居酒屋、その他のサービスなど、街でよく見かけるチェーン店の多くがフランチャイズ（FC）チェーンという方式を一部または全部で採っている。本社（本部）が運営する「直営店」のほかに、個人や法人から成る加盟店から加盟金やロイヤルティを徴収し、その対価として商標使用を認めたり、経営指導を行ったりする仕組みである。

多くの人にとってFCは、意外にも身近な存在だ。週刊東洋経済は4月10日発売号で『フランチャイズ 天国と地獄』を特集。右肩上がりが続くFC市場で、天国にも地獄にも転じるオーナーの現実などを追う中で、調べたのが主要なFCチェーンが2年前から店舗がどれだけ増減したかの全貌だ。

主要FCチェーンが加盟する日本フランチャイズチェーン協会のホームページに開示されている「情報開示書面」をベースに、直近の年（2015年、2016年など会社によって異なる）の店舗数が2年前からどれだけ増減したかを調べた。なお店舗数は直営店舗を除き、あくまでFC店舗数の比較である。

協会に加盟しているFCチェーンの中で情報開示しているチェーンを抜粋しているので、すべてを網羅しているわけではない。ただその傾向からは、昨今のFC市場の栄枯盛衰が浮かび上がる。小売り、サービス、外食という業界ごとに詳しく見ていこう。

FC本部選びで高評価なのは？
小売り業の店舗数の伸びで1位はセブン-イレブン。2013年度末の店舗数1万5879店に対し、2015年度末には1万8071店へと増加。2年間で2192店も拡大した。同様に2016年9月にブランド統合したファミリーマートとサークルKサンクスも合計で1396店増加。ローソンも2013年度から2015年度にかけて1321店増えている。3社の伸びはいずれも4ケタ増で、他のFCチェーンを圧倒している。

FCオーナーは脱サラ組の個人、法人などさまざまだが、店舗数が増えるということはそれだけ加盟を希望するオーナーがいるということ。店員の過労問題、24時間営業の負担拡大など、何かと不安要素を報じられることが多いコンビニだが、「何だかんだ言って、やはりフランチャイズの中でオーナーが安定して収益を得やすいのはコンビニ。だからこそ複数店舗を経営するオーナーも多い」（FCコンサルタント）と、FC本部を選ぶオーナー目線に立った専門家の評価は総じて高い。

実際、コンビニは売り上げでも店舗数でも他を圧倒。まさにFC業界の牽引役といえる。これまで酒屋などの個人商店がコンビニに鞍替えしてきた歴史があるが、今もなお金融機関の振り込みや宅配の窓口、チケットの受け取りなどその役割を着々と増やしている。もはや多くの人に欠かせない存在となっている状況を、FCの伸びが示している。

目下、人手不足という逆風が襲うが、セブン‐イレブン・ジャパンが9月から加盟店支援のため、店舗から徴収するロイヤルティを初めて減額するなど、各社も対応に走っている。逆風を切り抜け、さらなる成長を続けられるかが試されている。

下位にも目立つコンビニ勢
コンビニ以下の小売り業者をみると、不二家洋菓子チェーン、オートバックスなどが続く。不二家洋菓子チェーンは2013年度に455店だったのが2015年度には513店へと58店舗増加。2014年に「タカラブネ」などをFC展開しているスイートガーデンを買収しており、その影響が大きいと見られる。

下位に目を転じると、上位同様、ミニストップ、ポプラ、コミュニティ・ストア、デイリーヤマザキ＆ニューヤマザキデイリーストアといったコンビニ勢が目立つ。市場としては拡大を続けるコンビニだが、大手3 社の寡占化が強まっており、それ以外のチェーンの苦境がここに表れている。

山崎製パンが手掛けるデイリーヤマザキとニューヤマザキデイリーストアの合計店舗数は、2013年度末の1273店から2015年度末に1207店へと66店減少。大手3社の出店ラッシュを受け、店舗の売り上げが悪化したことで不採算店を閉めた。ただし足元では、自前のパンを店舗で焼き上げるなどの差別化戦略が奏功しており、2016年度にはFC店舗数が前年度比26店増と底を打っている。

一方、コンビニ以外で店舗減少が目立ったのが「ブックオフ（BOOKOFF）」。近年、ネット書店や電子書籍の普及により、収益を支えてきた本の買い取りの減少基調が続き、2016年3月期に上場来初の営業赤字に転落。2017年3月期も赤字継続の見通しだ。かつて一世を風靡したFCチェーンの代表格だが、視界は晴れない。

3370：とはずがたり：2017/04/10(月) 12:22:33
>>3369-3370
写真プリント店は減少
続いてサービス業。店舗数増加のトップは「女性だけの30分フィットネス」で知られるカーブスだ。2005年に米国のカーブスの日本におけるFC展開を開始してから、10年間で全店舗数は1700店舗超にまで増加（FCは約1550店）。拡大が続くサービス業のFCの中でも、近年急成長した代表格である。

特にシニア層の女性から支持を集めており、開店前に常連客が列をなす店舗も珍しくない。ただ足元では店舗数が上限に達しつつあり、新規参入できる地域が限られていることから、FC募集を縮小している。


ほかに上位で目立つのは、やる気スイッチグループや城南コベッツといった学習塾。少子化の中、1人当たりの子どもにかける教育費は増加傾向にあり、サービス業FCの中でも成長株として期待を集める。またダスキンが運営する複数のFCチェーンも加盟店の数を伸ばしている。

一方、サービス業の下位には、プラザクリエイトが運営する写真プリント店パレットプラザがある。スマートフォンの普及による写真印刷の需要減退を受け、プラザクリエイトは2016年3月期に営業赤字に転落。目下、不採算店の閉店を加速させる一方、写真プリントだけでなく写真雑貨やアルバムのデコレーションなどへサービスを拡張した店舗「フォト＆モア」への改装を進めている。

また介護レンタルや調剤薬局を展開するトーカイが運営する清掃具レンタル「リースキン」の加盟店数も2013年度の1249から2015年度は1181へと数を減らしている。

最後に外食業界。直近2年でもっとも店舗数を増やしたのは珈琲所コメダ珈琲店。名古屋近郊発祥で、店員がおしぼりや商品を運ぶフルサービス型のカフェチェーンだ。近年は関東、関西で出店を加速させており、2020年までに国内外で1000店舗までの拡大を目標に掲げる。「外食の中でも喫茶店は、男性を中心に定年後のシニア層の居場所となっており、成長期待が高い。コメダはその代表格」（別のFCコンサル）と言われる。

注目されるCoCo壱番屋の独立制度
同じく名古屋発祥のカレーハウスCoCo壱番屋も勢いが続く。CoCo壱番屋のFCの特徴は、「ブルームシステム」と呼ぶ正社員からの独立支援制度を設けていること。オーナー希望者はまず正社員として入社し、店舗で経営ノウハウを学んでから独立へと進む。廃業率が高い飲食業界において、CoCo壱番屋の直近10年間のオーナーの継続率は約9割と高水準を維持。FCにとっていかに意欲ある個人のオーナーを集めるかは生命線であり、CoCo壱番屋の独立支援制度は業界内でも注目を集めている。

一方、外食の下位を見渡すと、ピザ・カリフォルニア、ピザーラ、ストロベリーコーンズ＆ナポリの窯といったピザチェーンが目立つ。いずれも運営会社は未上場で会社業績は非開示だが、FCの情報開示書によると、ピザ・カリフォルニアの全店（直営とFCの合計）売上高は2014年度36億円から2015年度34億円へと減収。同じくピザーラの同売上高も2015年11月期383億円から16年11月期370億円へと下がっている。

ストロベリーコーンズ＆ナポリの窯は、FCの売り上げの落ち込みを直営店舗が支え、2016年3月期は前期比横ばいの72億円となっているが、ピザチェーン3社には需要喚起の次の手が求められていると言えそうだ。

外食だけでなく、店舗数の減少幅が全業種を通じてもっとも多かったのが、マクドナルド。2013年度から2015年度にかけ、FC店舗数を149店減らした。

もともと原田泳幸前社長時代まで直営店のほうがFC店より多かったが、資産のスリム化を図る「原田改革」により、直営店からFC店への転換を推進。FC比率が急速に高まった経緯がある。その後に期限切れ鶏肉問題や異物混入問題が重なり、業績が悪化。直営、FCともに店舗数を減らし、母数が多いだけに減少幅では断トツの規模となった。

内実をつぶさに見ると消費者ニーズの激しい栄枯盛衰が浮かび上がる。多くの人にとって身近なFCチェーンの増減はその写し絵といえる。

3371：とはずがたり：2017/04/12(水) 10:27:10

サークルＫとサンクス、来年夏で消滅　全店がファミマに
https://news.goo.ne.jp/article/asahi/business/ASK4C5SYRK4COIPE03Z.html
04月11日 23:31朝日新聞

　ユニー・ファミリーマートホールディングス（ＨＤ）が１１日発表した２０１７年２月期決算は、純利益が１９０億円だった。昨年９月に旧ユニーグループＨＤと旧ファミリーマートが経営統合し、前年との単純比較はできないが、旧ユニーの実績（１５年９月?１６年２月）を踏まえて比べると、実質２・９％の増益だった。

　売上高は実質ベースで前年より６・３％減の８９４９億円。総合スーパーの閉店などが響いた。

　売上高の５割強を占めるコンビニ事業は１７年度、１３００億円を投資する方針を表明。「攻め」の姿勢が鮮明になった。サークルＫ、サンクスからファミマへの「看板」の掛け替えを当初より半年前倒しし、来年８月までに全店で実施するという。

　一方、総合スーパー事業は立て直しが課題で、現在の２１０店舗を、２０年度には２００店舗程度にする。ただ、店舗ごとの稼ぐ力を高め、スーパー事業の純利益は２０年度、現在の７割増の１５０億円をめざす。

3372：チバＱ：2017/04/12(水) 11:23:50
https://news.goo.ne.jp/article/asahi/business/ASK4C5SYRK4COIPE03Z.html
サークルＫとサンクス、来年夏で消滅　全店がファミマに
04月11日 23:31朝日新聞

サークルＫとサンクス、来年夏で消滅　全店がファミマに
会見するユニー・ファミリーマートホールディングスの高柳浩二社長＝東京都豊島区
(朝日新聞)
　ユニー・ファミリーマートホールディングス（ＨＤ）が１１日発表した２０１７年２月期決算は、純利益が１９０億円だった。昨年９月に旧ユニーグループＨＤと旧ファミリーマートが経営統合し、前年との単純比較はできないが、旧ユニーの実績（１５年９月〜１６年２月）を踏まえて比べると、実質２・９％の増益だった。

　売上高は実質ベースで前年より６・３％減の８９４９億円。総合スーパーの閉店などが響いた。

　売上高の５割強を占めるコンビニ事業は１７年度、１３００億円を投資する方針を表明。「攻め」の姿勢が鮮明になった。サークルＫ、サンクスからファミマへの「看板」の掛け替えを当初より半年前倒しし、来年８月までに全店で実施するという。

　一方、総合スーパー事業は立て直しが課題で、現在の２１０店舗を、２０年度には２００店舗程度にする。ただ、店舗ごとの稼ぐ力を高め、スーパー事業の純利益は２０年度、現在の７割増の１５０億円をめざす。

3373：チバＱ：2017/04/12(水) 11:33:30
http://toyokeizai.net/articles/-/167095
ミスド｢500店舗調理廃止｣が意味する大変化
外食産業シェア化の幕開けだ
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｢ニューズウィーク日本版｣ウェブ編集部 2017年04月12日
ドーナツ専門店「ミスタードーナツ」が事業構造の転換を進めている。背景にあるのは慢性的な人手不足と消費の落ち込みである。近隣店舗で商品をシェアするミスドの新しい取り組みは、コンパクト化する消費社会の未来を暗示しているのかもしれない。

売上高が2〜3割減ることも想定


当記事は「ニューズウィーク日本版」（CCCメディアハウス）からの転載記事です。元記事はこちら
ミスドはこれまで各店舗にキッチンを備え、原則として店内でドーナツを作っていた。キッチンがあるといっても、オーダーを受けてから揚げるわけではなく、商品によっては店頭に出すまで時間をおく必要がある。このため、すべての商品が作りたてというわけではなかったが、店内にキッチンが存在することは「手作り感」を演出するという意味で、大きな効果があったことは間違いないだろう。

だが同社は、昨年から事業構造の大規模な転換を進めており、店舗の装備についても見直しを行っている。今後はキッチンなしの店舗を増やし、キッチンありとキッチンなしの店舗を複合的に出店していく方針だ。キッチンなしの店舗は全体の4割にあたる約500店舗になる見込み。キッチンありの店舗から商品を配送するとともに、持ち帰り専門店を増やすことで店舗の総コストを削減する。

キッチンなしの店舗の場合、調理の必要がないことから未経験の店員でも配置が可能となり、人手不足にも柔軟に対応することができるという。

今後は、キッチンなしとキッチンありの店を複合的に配置するので、結果的に同社はドミナント戦略的な出店計画となる。小売や外食業界では、狭い地域に店舗を集中させるやり方を「ドミナント戦略」と呼んでいるが、通常、この方策はシェアの拡大に用いられることが多い。セブンイレブンが代表的な例だが、狭いエリアに集中的に出店することで、競合から顧客を丸ごと奪うという考え方である。

だが今回のミスドにおけるドミナント戦略は、市場縮小に対応し、店舗の総コストを引き下げるという目的で実施される。同社は今後の市場動向についてかなり厳しく見ており、現状から2〜3割ほど売上高が減少しても採算が合う事業構造を目指すという。

日本のドーナツ専門店市場は、長くミスドの独占状態が続いてきた。最近ではクリスピー・クリーム・ドーナツが海外から進出したり、コンビニがドーナツに参入するなど、競合店が増えたものの、ミスドの存在感は圧倒的だ。

ところが肝心の業績は、苦しい状況が続いている。ミスドは清掃サービス大手のダスキンが運営しているが、同社外食部門の2016年3月期における売上高は440億円、営業利益は15億円の赤字だった。外食部門の低迷は今に始まったことではなく、5年前と比較するとミスドの全店売上高（フランチャイズ店があるのでミスド本体の売上高とは異なる）は20％も減少している。状況はまだ改善しておらず、2017年3月期決算では売上高が前年比7.3％減の410億円、営業利益は17億円の赤字を見込む。

ドーナツ専門店は主にファミリー層と若年層に支えられてきた。家庭の主婦が子供用にまとめ買いしたり、学生がグループで来店してドーナツとコーヒーを楽しむといった利用形態が多かった。以前は家計にも多少の余裕があり、こうしたおカネの使い方もできたが、ここ10年で状況は大きく変わった。

労働者の実質賃金は減少が続いており、家計は支出を極端に控えるようになった。10個まとめ買いするといった買い方が少なくなり、学生のお小遣いも減らされて若年層の来店回数が減少した。この状況に追い打ちをかけているのが、慢性的な人手不足である。

日本では人口減少が進んでいるが、その中でも若年層の減り方が著しい。過去15年間で34歳以下の人口は何と22％も減少している。ミスドにとって若年層は顧客でもあり従業員でもある。顧客の絶対数が減少するとともに、店員の確保にも苦労するようになり、これが出店戦略に影響を与えるようになってきた。

以前、牛丼チェーン「すき家」において深夜の1人運営体制（いわゆるワンオペ）が社会問題となり、同社は深夜営業の大幅な見直しを迫られた。過重労働が常態化していたことについては、体質にも問題があるが、労働市場で人を確保できないというマクロ的な環境を無視することはできないだろう。

3374：チバＱ：2017/04/12(水) 11:33:41
構造転換のカギはシェア

ミスドにとっては、若年層人口の減少と消費の低迷による市場の縮小、さらには人手不足というトリプルパンチとなっている。すき家は、中高年以上の顧客も多いので、人手不足の影響が顕著に出たが、ミスドのような業態は雇用する店員も、来店する顧客も若年層が多かったことで、両方の影響が顕在化したとみてよい。

同じような現象は若年層の利用が多いファミレスでも散見される。昨年末、「ガスト」や「ジョナサン」を運営する「すかいらーく」が深夜営業を大幅に縮小すると発表。ロイヤルホストを運営するロイヤルホールディングスも24時間営業の廃止を決定した。

両社の取り組みについては、政府の働き方改革を受けて従業員の労働環境を見直すというトーンの報道が多かったが、現実は少し異なる。消費の低迷と若年層人口の減少によって来店する顧客が減少し、深夜営業の採算は大幅に悪化していた。これに加えて夜勤に応じてくれる店員の確保も難しくなってきたことから、深夜営業の廃止を決断したというのが実態である。ミスドと同様、消費の低迷と若年層人口の減少があらゆる面に影響を及ぼしている。

これまでは主に若年層人口の減少だけだったが、今後は総人口の減少が本格化してくる。日本経済の仕組みが抜本的に変わらない限り、消費の低迷は長期にわたって継続するとみてよいだろう。今回のミスドにおける事業構造改革は、こうした状況にいち早く対応した結果といえる。

近隣のエリアに店舗を集中させ、商品を近隣店舗で融通することでコンパクトな運営を行うミスドの新しい体制は、ひとつの会社内に限定されているとはいえ、一種のシェアリング・エコノミーと考えることができる。今後は、企業や業態を超えて商品を融通し、近隣の外食店舗群でひとつの共同体を形成するような動きが広がってくるかもしれない。

（文：加谷珪一）

3375：チバＱ：2017/04/12(水) 17:56:11
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170412-00050116-yom-bus_all
ローソンの玉塚会長退任へ…竹増社長に権限集約

読売新聞 4/12(水) 13:27配信
ローソンは１２日、玉塚元一（げんいち）会長（５４）が５月３０日付で退任し、顧問に退くと発表した。

　親会社の三菱商事出身の竹増貞信社長（４７）に権限を集約し、競争が激化しているコンビニ業界で生き残りを図る。

　玉塚氏はユニクロを展開するファーストリテイリングの社長などを経てローソンに入社し、２０１４年５月に社長に就任。高級スーパーの成城石井の買収や銀行業への参入準備を進めた。

　ただ、ファミリーマートとサークルＫサンクスが１６年９月に経営統合し、ローソンの店舗数は業界３位に転落した。コンビニ１店舗当たりの売上高でも、首位のセブン―イレブン・ジャパンとの差を縮められなかった。玉塚氏は昨年６月に社長職を竹増氏に譲り、会長に就いていた。

3376：チバＱ：2017/04/13(木) 01:46:30
http://www.sankei.com/west/news/170412/wst1704120080-n1.html
2017.4.12 21:00

名古屋“４Ｍ”の１つ「丸栄」が百貨店を撤退　創業４００年「名は残したい」テナント業態で再建

　医薬品メーカーの興和（名古屋市）は１２日、傘下の百貨店、丸栄（同市）を完全子会社化すると発表した。丸栄は東証１部などの上場が廃止となる見通し。経営不振が続き、従来の百貨店からテナント型の業態へ転換し、再建を目指す。

■松坂屋、三越、名鉄…名古屋“４Ｍ”の名門

　興和は丸栄株の約６９％を保有しており、全株取得に向け株式公開買い付け（ＴＯＢ）を実施する。買い付け価格は１株当たり１２８円で、期間は１３日から５月２９日。総額は約５１億円を見込む。

　また、丸栄は１２日、興和出身の浜島吉充常務（６４）が５月３１日付で社長に昇格する人事を発表した。江崎美治洋会長（６７）と野原太二雄社長（６６）は退任する。

　丸栄は、正社員やパート従業員を約３００人抱えている。外部の店舗が入るテナント型への移行で人手がかからなくなるため、希望退職の募集など人員削減を検討する。

　百貨店事業からの完全撤退も視野に入れるが、名古屋市で記者会見した浜島氏は今後の改装計画について「これからの協議だ」と述べるにとどめた。同席した興和の三輪芳弘社長（６１）は丸栄の屋号に関し「（約４００年の）長い歴史がある名前で、できれば残したい」との意向を示した。

　丸栄が同時に発表した２０１７年２月期連結決算の純損益は、８億円の赤字となった。赤字は３年連続。衣料品が振るわず、売上高は前期比１０・５％減の１８６億円だった。

　　　　　◇

　【プロフィル】浜島吉充（はまじま・よしみつ）　南山大卒。１９７５年興和。１２年丸栄監査役。取締役を経て１５年５月から常務。愛知県出身。

3377：とはずがたり：2017/04/13(木) 08:56:26

セブン-イレブン、加盟店チャージを1％減額　負担を軽減
ITmedia ビジネスオンライン 2017年4月6日 16時23分 (2017年4月7日 16時20分 更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_clm/20170406/Itmedia_business_20170406103.html

　セブン&アイ・ホールディングスは4月6日、セブン‐イレブン・ジャパンが加盟店から徴収するチャージを9月1日から1％減額すると発表した。人手不足など環境が厳しくなる中、加盟店の負担を減らし、将来の加盟店拡大を図るのが狙いという。

　チャージは店舗の売上総利益に課し、オーナーが土地・建物を用意する契約の場合は43％で、契約から5年経過後、条件により減少するという。

　期間は「当面の間」という。1％の減額で、2018年2月期下期に約80億円の影響を見込んでいる。…

3378：とはずがたり：2017/04/13(木) 09:31:29

ローソンの玉塚会長退任へ…竹増社長に権限集約
https://news.goo.ne.jp/article/yomiuri/business/20170412-567-OYT1T50116.html
04月12日 13:25読売新聞

　ローソンは１２日、玉塚 元一 げんいち会長（５４）が５月３０日付で退任し、顧問に退くと発表した。

　親会社の三菱商事出身の竹増貞信社長（４７）に権限を集約し、競争が激化しているコンビニ業界で生き残りを図る。

　玉塚氏はユニクロを展開するファーストリテイリングの社長などを経てローソンに入社し、２０１４年５月に社長に就任。高級スーパーの成城石井の買収や銀行業への参入準備を進めた。

　ただ、ファミリーマートとサークルＫサンクスが１６年９月に経営統合し、ローソンの店舗数は業界３位に転落した。コンビニ１店舗当たりの売上高でも、首位のセブン―イレブン・ジャパンとの差を縮められなかった。玉塚氏は昨年６月に社長職を竹増氏に譲り、会長に就いていた。

3379：とはずがたり：2017/04/16(日) 15:25:16

野球観戦でお世話に…イオン甲子園店が休業へ　再開未定
https://news.goo.ne.jp/article/asahi/business/ASK4D43F4K4DPIHB00X.html
04月15日 15:46朝日新聞

　昨年３月、ダイエーからイオンになったばかりのイオン甲子園店（兵庫県西宮市、阪神甲子園駅前）が、５月末ごろに休業する。店を運営するイオンリテール（千葉市）が明らかにした。建物には改装工事が施されるが、完成後に再入居するかどうか未定という。

　土地、建物の実質的オーナーは現在、不動産大手の三菱地所（東京）。今年２月末に信託受益権（賃料収入などを得る権利）を取得した。

　三菱地所によると、イオン休業後に建物（地上６階地下２階）内部を改装し、新しい商業施設とする予定。テナントは今後、募集する。

　イオン甲子園店は、食料品や衣料品などを扱う総合スーパー。前身のダイエー甲子園店は１９９５年９月開業。２０１５年１月にイオンがダイエーを完全子会社化したのに伴い、１６年３月にイオン甲子園店が新装開店した。

　阪神甲子園球場に隣接し、住民だけでなく野球観戦客からも親しまれてきた。近所に住む５０代の主婦は駅から家に帰る途中によく寄るといい、「無くなってしまうのは不便。またイオンが入ってくれるとうれしい」と話していた。（吉沢英将）

3380：とはずがたり：2017/04/16(日) 15:25:48
イオン２４０品目値下げ　食品や日用雑貨、平均１割
http://www.asahi.com/articles/ASK4B4QNHK4BULFA019.html?ref=goonews
和気真也2017年4月11日03時00分

　小売り大手のイオンは、日用雑貨や食品など約２４０品目を４月中に値下げする。ドラッグストアやネット通販に流れている買い物客のつなぎとめを狙う。

　値下げは、傘下のイオンリテールが売る大手メーカーの商品。菓子パンや即席めん、牛乳などの食品に加え、シャンプーや紙おむつ、毛染め液など生活雑貨が中心で、値下げ幅は平均１０％前後の見通しだ。

　イオンリテールは３月にも日用雑貨や食品約１４０品目を値下げしており、この春の値下げは計約３８０品目にのぼる。これとは別に、グループで企画して売る「プライベートブランド（ＰＢ）」の食品や雑貨も３〜４月で約１００品目を値下げしている。

　値下げの理由は「お客の奪回」…

3381：とはずがたり：2017/04/16(日) 15:26:08

セブンイレブン、日用雑貨６１品値下げ　最大２０％オフ
http://www.asahi.com/articles/ASK3Y5T4YK3YULFA02Y.html
和気真也2017年3月29日19時17分

　セブン―イレブン・ジャパンは２９日、洗剤や歯磨き粉など日用雑貨６１品を４月１９日から値下げすると発表した。買い物客の節約志向が強まっているため。高齢者や単身者が、よく使う生活雑貨をコンビニで買う習慣が広がっていることを受けて品ぞろえも拡充する。

　値下げするのはティッシュペーパーやシャンプー、衣類の消臭剤など買い回り頻度の高い日用雑貨。いまの価格より約２〜２０％下げる。都内で記者会見した石橋誠一郎・商品本部長は「消費環境は厳しくなっている。お客様に値ごろ感を感じてもらいたい」と話した。

　セブンは洗剤や紙製品など日用…

3382：チバＱ：2017/04/18(火) 16:00:10
https://news.goo.ne.jp/article/mainichi/nation/mainichi-20170418k0000m040122000c.html
＜ＪＲゲートタワー＞名駅地区、地の利で圧倒　「栄」影薄く
04月17日 23:06毎日新聞

＜ＪＲゲートタワー＞名駅地区、地の利で圧倒　「栄」影薄く
「タカシマヤ　ゲートタワーモール」が開店し、店内に入る多くの買い物客たち＝名古屋市中村区で２０１７年４月１７日午前９時半、木葉健二撮影
(毎日新聞)
　ＪＲ名古屋駅前の超高層ビル「ＪＲゲートタワー」で１７日、中核施設の「タカシマヤ　ゲートタワーモール」が開業した。ジェイアール東海高島屋が一体経営する同モールと、隣接する百貨店「ジェイアール名古屋高島屋」を合わせた売り場面積（約１０万平方メートル）や売り上げ目標（１６００億円）は、国内有数の規模となる。名駅地区の勢いが増し、栄地区の苦戦が続く象徴となりそうだ。

　１０年後にリニア中央新幹線の駅が同ビル地下にできる予定だ。テープカットしたＪＲ東海の柘植康英社長は「東京と大阪をつなぐ大動脈の心臓部」として、「圧倒的なロケーションだ」と胸を張った。ジェイアール東海高島屋は「希望したほとんどの専門店がモールに入ってくれた」という。

　専門店街にしたのは、「２０〜３０代のニーズを取り込むため」と同社の山田正男社長は説明する。実際、名古屋市港区から来た医療事務員の女性（３０）は「デパートは高級で気軽に入れる雰囲気ではない。モールの方が良い」と話した。若い客を将来の百貨店顧客へつなげつつ、２年後の目標年商は３３６億円。百貨店と合わせ１６００億円規模となる。

　名古屋高島屋は２０１５年の売上高で初めて栄地区にある松坂屋名古屋店を上回った。差は３９億円だったが、１６年は７６億円に広げた。今年はモールの売り上げも加わる。

　名駅地区は、南の「ささしまライブ２４」地区を含め開発が続く。ささしまで３６階建ての「グローバルゲート」が完成し、秋には商業施設が営業を始める。ささしまと名古屋駅とをつなぐ形で、名鉄が周辺３社とともに長さ４００メートルにも及ぶ新ビルの建設も計画する。

　一方、栄地区では、中心となる松坂屋名古屋店と名古屋三越の両百貨店の売上高は１５、１６年と２年連続で前年割れした。

　松坂屋は１５年、家電量販大手のヨドバシカメラを迎え入れ、１６年には紳士服売り場を充実させたが、１６年３月〜１７年２月の売上高は前年同期比３．３％減の約１２０６億円だった。三越も、ラシックを含む１６年の売上高が前年比６．１％減の約７４９億円だった。

　さらに丸栄は１７年２月期まで３年連続の赤字決算だった。「テナント型」店舗に転換する方針を明らかにし、百貨店からの撤退もありそうだ。

　江口忍・名古屋学院大教授（都市経済学）は、ゲートタワーモールには東京からの出店が多かった点をとらえ、「名駅地区は街並みもミニ東京化している。一方で名古屋的なのが栄地区だ。都市発展のためには両輪となることが望ましい」と指摘する。【黒尾透、大野友嘉子】

3383：チバＱ：2017/04/18(火) 16:23:44
http://www.chunichi.co.jp/article/front/list/CK2017041602000062.html?ref=rank
名駅、栄に迫る　百貨店売上高「歴史の転換点」
松坂屋名古屋店（手前左側）と名古屋三越栄店（同右端）が並ぶ栄地区と、ＪＲゲートタワー完成で活気づく名古屋駅地区（後方）＝名古屋市中区で、本社ヘリ「おおづる」から

　十七日に全面開業する名古屋・名駅の複合ビル「ＪＲゲートタワー」に、ジェイアール名古屋高島屋の運営会社が手掛ける専門店街「高島屋ゲートタワーモール」が同時オープンする。名駅地区の百貨店の合計売上高は栄地区と肩を並べ、数年後には追い抜く可能性もある。栄は明治時代から続く商業中心地だったが、十年後のリニア中央新幹線開業をにらむ超高層ビルの相次ぐ建設で集客力を高める名駅が、名古屋の商業地図を塗り替えようとしている。

◆１７日、ゲートタワーモール開業

　二〇一六年の名古屋市内の百貨店売上高は、名駅地区の高島屋と名鉄百貨店本店が計千七百三十六億円。栄地区は松坂屋名古屋店、名古屋三越栄店、丸栄で計二千百二十八億円。まだ栄が二割ほど（三百九十二億円）上回っているが、高島屋に合算されるタワーモールの売上高は年間三百三十七億円が見込まれている。順調なら名駅は二千億円の大台に乗り、栄に迫る見通しだ。

　栄の百貨店売上高は名駅に押される形で下降傾向が続いており、ある百貨店幹部は「逆転は時間の問題」と言う。経営不振の丸栄は百貨店からの撤退を検討すると明らかにした。

　名古屋学院大の江口忍教授（地域経済）は「ひと昔前まで、栄と名駅は比較対象ですらなかった」と振り返る。

　栄は明治時代から商業地として開発され、松坂屋の前身「いとう呉服店」が一九一〇（明治四十三）年に名古屋初の百貨店を開業。その後の発展で中部最大の商業地として君臨した。

　一方、名駅地区は〇〇年に高島屋が開業すると、岐阜、三重両県からも買い物客を引き寄せるように。〇八年には名古屋の最高地価で栄を抜いた。百貨店売上高でも肩を並べる勢いに、江口教授は「名古屋の歴史の大転換点。『中心地は栄』という名古屋人の意識を変えつつある」と指摘している。

◆他都市も「駅前集中」

　ターミナル駅の再開発で旧来の中心商業地が勢いを失う現象は、ほかの地方都市でも起きている。識者は「街の発展には複数の『核』が必要だ」と、一極集中に警鐘を鳴らす。

　札幌市では、さっぽろ雪まつりの主会場で知られ、百貨店が立ち並ぶ「大通地区」が商業の中心地だった。ところが、二〇〇三年に高層ビル「ＪＲタワー」が札幌駅前に建つと人の流れが変わり、三年後の〇六年には地価の最高地点が駅前に移った。

　札幌駅周辺では、三〇年度の北海道新幹線開業を見据えた再開発計画が相次ぐ一方で、大通地区の百貨店は閉店や規模縮小を検討するなど、駅前集中が進みつつある。

　だが、九州最大の繁華街の天神地区（福岡市）や大阪市の難波地区のように、新幹線駅から離れていても、私鉄のターミナル駅を中心に商業地のにぎわいが維持されている例もある。

　名古屋の将来像について、三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティングの加藤義人主席研究員は「名駅の独り勝ちではなく、栄と名駅が横綱相撲を繰り広げることで街全体の魅力が高まる」と指摘。「地下街の再整備などをきっかけに、栄にも新たな価値を生み出せるはずだ」と話している。

　（石原猛、久野賢太郎）

3384：チバＱ：2017/04/18(火) 16:25:26
http://www.sankeibiz.jp/business/news/170418/bsd1704180500008-n1.htm
「ＧＩＮＺＡ　ＳＩＸ」開業セレモニー、首相ら招き開催
2017.4.18 05:00
　大丸松坂屋百貨店を傘下に持つＪ．フロントリテイリングと森ビルなどは１７日、東京・銀座で２０日に開業する複合商業施設「ＧＩＮＺＡ　ＳＩＸ（ギンザ　シックス）」のオープニングセレモニーを、安倍晋三首相ら政官財から関係者を招いて開いた。

　安倍首相は、政府が東京五輪・パラリンピックが開かれる２０２０年に４０００万人の訪日外国人を目標にしていると指摘した上で、「『ＧＩＮＺＡ　ＳＩＸ』の誕生で東京が盛り上がり、日本全体も盛り上がってほしい」と強調した。

　また、小池百合子都知事は「おいしくて、楽しい、思い出に残る東京の旅で、『ＧＩＮＺＡ　ＳＩＸ』がその本拠地になってほしい」と述べた。

　「ＧＩＮＺＡ　ＳＩＸ」は松坂屋銀座店跡（東京都中央区）に完成。施設名は銀座６丁目の立地にちなんで名付けられた。

3385：とはずがたり：2017/04/20(木) 19:23:26

＜静岡市＞１０９営業終了へ　若い女性の人口減が影響
毎日新聞社 2017年4月20日 10時32分 (2017年4月20日 11時00分 更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_g/20170420/Mainichi_20170420k0000e020205000c.html

今夏をめどに営業終了が検討されている「ＳＨＩＺＵＯＫＡ　１０９」＝静岡市葵区で２０１７年４月１９日午後４時４１分、井上知大撮影

　静岡市中心部にある商業施設「ＳＨＩＺＵＯＫＡ１０９」が今夏をめどに営業の終了を検討していることが分かった。大規模改装し、新業態の商業施設にリニューアルされる見込み。運営する東急モールズデベロップメント（ＴＭＤ、本社・東京都渋谷区）は「まだ決定事項ではない」としながらも「メインターゲットの若い女性を中心に静岡市内の人口が減る中、業態変化を検討しているのは事実」としている。

　ＴＭＤによると、周辺では２０１１年に「新静岡セノバ」、１３年には東静岡駅前に「マークイズ静岡」がオープンするなど、商業施設間の競争が激化していた。

　「ＳＨＩＺＵＯＫＡ１０９」は０７年１０月に開業。１０?２０代の女性向け衣料品店などを中心に、地下１階から５階までに約５０店が入る。今夏以降に営業を終了し、新商業施設のオープンで顧客層拡大を図ることを検討しているという。

　ＴＭＤは東急電鉄（東京都渋谷区）の１００％子会社で、今月２日まで渋谷の「ＳＨＩＢＵＹＡ１０９」を営業していた。【井上知大】

3387：とはずがたり：2017/04/24(月) 12:10:45
KOHYOが東生駒に出来たけど一寸高いイオン系列の店って感じで特に心動く店では無かった。
高級店ならピーコックの方が知名度あったんじゃね？コヒョーって変な名前だなとしか思わなかったし(・∀・)
高級店志向ならイオンのあの赤ピンクを色だけでも茶色とかなんかに変えた方がいいと思う。

都商研ニュース
ピーコックストア、関西23店舗を光洋に経営譲渡
http://toshoken.com/news/3972
2015年12月20日

イオングループは12月17日、2016年3月に関西の食品スーパー運営会社2社の事業再編を行うと発表した。

We host your creativity. 『 HETEML 』
「ピーコックストア」を光洋に譲渡

今回の再編は、かつて大丸百貨店の系列だった「ピーコックストア」（Pマート含む）のうち、関西地区の店舗を光洋に経営委譲させることがメイン。
現在「イオンマーケット」（本社：東京都杉並区）の運営となっているピーコックストア・Pマートの店舗のうち、関西地区の23店舗を「光洋」（本社：大阪市西区）に来春譲渡させる。
関西地区の残りの店舗である、大丸心斎橋店（しんさいばしみせ）など旧ピーコックストアのグロサリー部門5店舗（イオンマーケット百貨店事業部）と、閉鎖する2店舗に対しての処遇はまだ決まっていない。

かつての「関西を代表する高級スーパー」同士の統合

ピーコックストアは大手百貨店「大丸」の食品スーパー部門（大丸ピーコック）として1960年に大阪府枚方市で創業。
都市型ショッピングセンター「千里大丸プラザ」の運営や、英王室御用達として知られるスーパー「ウェイトローズ」のPB商品導入など、百貨店系列らしい高級路線の店舗開発で知られていたが、2013年に親会社がJ.フロントリテイリング（大丸松坂屋）からイオングループに移ったのを機に、高級路線から低価格志向の売場に転換。
近年は「松坂屋ストア」として営業していた名古屋地区から撤退するなど、縮小傾向にあった。

光洋は鮮魚専門店として1973年に大阪府八尾市で創業。
高級スーパー「成城石井」からの商品供給や駅ビルへの出店などといった積極的な経営をおこなってきたが、2007年に創業者一族が株式の大半をイオンに譲渡したことで、イオングループの傘下に入った。
「カルフール」のPB商品導入や、既存のマックスバリュ店舗の「KOHYO」転換など、イオングループ内でも独自性を発揮しているものの、2008年にマックスバリュ西日本が関西地区の15店舗を光洋に移管して以降は「マックスバリュ」ブランドでの新規出店を加速。ピーコックストアと同様に、以前の高級路線とは一線を画すようになっている。

3388：とはずがたり：2017/04/24(月) 12:12:59
>「デフレ脱却は大いなるイリュージョンだった」（岡田社長）
今更だし遅いし(;´Д｀)
イオン銀行は高金利で重宝してる。マイ貯蓄銀行指定中♪沢山儲けて還元続けて欲しい所。因みにマイ投資銀行は住信SBIネット銀行でマイ決済銀行は三井住友銀行でこの３行のラインナップは大いに気に入ってる☆

イオン｢数値目標なき改革｣で問われる本気度 総合スーパーに加え､グループ再編も焦点に
https://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-168814.html
05:00東洋経済オンライン

…同店(イオン葛西店)は改装によってシニア向けのサービスや品ぞろえに特化した店舗に生まれ変わった。2016年12月には4階に1周約180メートルの散歩コースを設け、開店を以前より2時間早い7時に改めた。「客数は4階が2割、店舗全体でも1割増えた」（中原店長）。

東戸塚ではファミリーに特化
改装で特定の分野に特化した店舗になったのは葛西店だけではない。周辺にファミリー世帯が多く住むイオンスタイル東戸塚（神奈川県横浜市）は、3階を丸ごとキッズ・ベビーの専門店にした。高級住宅街にあるイオンスタイル碑文谷（東京都目黒区）にはクラフトビールを楽しめるバーや、米国で流行中の野菜を小さく刻んだチョップドサラダの売り場などを設けた。

イオンが2013年以降に改装した総合スーパー（GMS）は160店に上り、北海道と九州、沖縄を除く全店舗の約半数に当たる。2020年までに全店を改装する計画だ。

組織の見直しも進める。「グループが大きくなり、社員が官僚化していた」（岡田元也社長）。東北や南関東など六つのエリアカンパニーに仕入れや売り場作りなどの権限を移譲。地域ごとの特性に合わせた専門性の高い店舗作りを推進する。人事制度も改め、転勤のない地域限定社員が部長や店長など幹部に昇進しやすくした。

GMSの利益率はわずか0.1％
だが、構造改革は道半ばだ。4月12日、イオンは2017年2月期決算を発表した。売上高に当たる営業収益は8兆2101億円（前期比0.4％増）、営業利益は1847億円（同4.4％増）。堅調な業績に見えるものの、営業収益の4割近くを占めるGMS事業の営業利益は24億円（同69億円の減益）と、赤字すれすれの水準だ。

CMや新聞広告を減らし販売管理費を抑制したが、旧ダイエー店舗のイオン移管に伴う店舗運営の混乱が尾を引いた。営業利益率にして約0.1％。金融事業の16.6％や不動産事業の14.8％と大きな開きがある。

さらにイオンは金融、不動産をはじめ多くの子会社が上場しており、上場子会社が稼いだ利益のうち、イオン以外の少数株主に帰属する利益は連結の純利益に反映できない。イオンの営業利益と純利益の乖離が大きいのはこのためだ。

本業であるGMS事業で安定的に利益を生み出さないかぎり、純利益の低空飛行は続くことになる。決算と同時に発表した2020年2月期までの中期経営計画では、GMSの収益構造改革を引き続き最優先課題に挙げた。

3389：とはずがたり：2017/04/24(月) 12:13:11
>>3388-3389
「デフレ脱却は大いなるイリュージョンだった」（岡田社長）。まず仕掛けるのが、値下げだ。イオンでは4月から順次、PB（自主企画商品）の「トップバリュ」15品目、NB（メーカーブランドの商品）239品目を値下げする。消費者の生活防衛の意識が高まっていることに加え、「ネット販売における価格低下の影響もある」（同）。

課題は規模のメリットと個店対応とのバランスをどうとるかだ。これまでイオンは店舗を全国一律にすることで、調達メリットを出し、価格優位性を発揮してきた。だが、葛西店のような個店対応を進めれば進めるほど、規模のメリットの発揮は難しくなる。二兎を追う戦略なのだ。

今後は2015年1月に完全子会社化したダイエーと重複する事業の整理や、加工センターなどの共通するインフラの相互活用を進め採算改善を図る。

GMS事業を担当する岡崎双一執行役も、改革の難しさを感じているようだ。会見で「小売業界の平均的な営業利益率（1?2％）に持っていくことがファーストステップ」と述べるにとどまった。

グループ事業を「統廃合」
新しい中計のもう一つの目玉はグループ事業の再編だ。M＆Aや社内起業に積極的なイオンは、2017年2月末時点で296もの連結子会社を持つ。事業内容はドラッグストアやゲームセンター、婚活サービスなど多岐にわたる。

ただ投資家からは事業縮小や撤退を求める声がつねにあった。グループにはアパレルのコックスや旧ピーコックストアのイオンマーケットなど、赤字に苦しむ企業がある。赤字ではないが、業績の低迷が続くコンビニのミニストップをどうするかも課題だ。

これまでイオンは起業家精神や社会インフラとしての役割を重視し、赤字や不振の事業を簡単に切り捨てない方針を貫いてきた。だが、今回の中計の資料には「統廃合」「整理」といった文言を明確に盛り込んだ。

一方、中計には業績や設備投資の計画などの数値目標がいっさい示されなかった。その点について岡田社長は、「非常に多くの変革をしなければならない。数値目標についての議論には時間がかかっているし、かけるべきだ。しかるべきときに発表したい」と答えた。

グループ事業の再編に揺れるイオン。迅速に計画をまとめ、数値目標とともに明確な道筋を示すべきだ。

3390：とはずがたり：2017/04/24(月) 15:06:07

ヤマト運輸、当日再配達受け付け締め切り繰り上げ
TBS News i 2017年4月24日 12時42分 (2017年4月24日 14時10分 更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_g/20170424/Tbs_news_89313.html

　宅配最大手の「ヤマト運輸」は２４日から、当日の再配達の受け付けの締め切り時間を１時間繰り上げて午後７時にします。
　「ヤマト運輸」はネット通販の拡大による宅配便の急増でドライバーらの長時間労働が深刻となっていて、その中でも宅配便の「再配達」は全体の２割を占め、大きな負担となっています。

　これを受けて、「ヤマト運輸」は２４日から、当日の再配達を受け付ける締め切り時間を午後８時から１時間繰り上げます。客がドライバーに直接電話をかけて再配達を依頼する場合、これからは午後７時以降はコールセンターなどに転送され、翌日以降の受け付けとなります。

　また、今年６月からは、ドライバーの昼食の時間を確保するため、正午から午後２時までの時間帯指定を廃止するほか、今年の９月末までには、２７年ぶりに個人向けを含む宅配便の基本運賃を全面的に値上げすることも決めています。（24日11:34）

3391：とはずがたり：2017/04/24(月) 17:51:38
＜三越伊勢丹ＨＤ＞会長に赤松憲氏　杉江社長とともに改革へ
毎日新聞社 2017年4月24日 12時54分 (2017年4月24日 13時24分 更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_g/20170424/Mainichi_20170424k0000e020224000c.html

　百貨店大手の三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）は２４日、退任する石塚邦雄会長（６７）の後任に三越出身で台湾子会社の赤松憲副会長（６４）を充てる人事を発表した。６月２１日の株主総会を経て就任する見通し。４月に就任した伊勢丹出身の杉江俊彦社長（５６）とともに収益改善に向けた構造改革を進める。

　赤松氏は１９７５年に三越（当時）に入社。管理部門などを歩み、三越伊勢丹ＨＤの常務などを歴任した。

　三越伊勢丹ＨＤでは、事業の多角化やリストラなどを進めていた経営陣に労働組合が反発。３月には伊勢丹出身の大西洋氏（６１）が社長を辞任し、大西氏の片腕として改革を進めていた杉江氏へ若返りを図る人事を発表。石塚氏も退任する見通しとなっていた。

　３月に記者会見した杉江氏は「社内の対話を重視し風通しの良い会社にしたい」と強調。５月にも新たな中期経営計画を発表する方針で、新体制のもとで経営立て直しを急ぐ。【竹地広憲】

3392：とはずがたり：2017/04/24(月) 17:59:46
生活防衛してかなきゃな。
薬局に関しては病院近くの薬局は徹底的に潰しに掛かっていてスギ薬局を徹底的に推しているとこ。
官製値上げに対して酒類はまあそもそも買って呑んだりしないから関係ないけど，家電は安い海外メーカーにとってチャンスやな。
選択的流通を徹底的に潰していかなあかん。姑息な事する様なら日本の家電メーカーは全部潰す勢いでいかねばな。

2017.4.13
酒や家電の「値上げ」が夏以降に相次ぎそうな理由
http://diamond.jp/articles/-/124648
森山真二：流通ジャーナリスト バックナンバー一覧へ

あなたはこれから知らぬ間に高いものを買っていくことになるかもしれない――。人手不足や、紙製品など原燃料価格の上昇を理由にした製品価格の値上げ宣言が相次ぐ。加えて夏以降には酒類が確実に値上がりしそうで、さらには、家電までが値上げになりそうな雰囲気だ。果たして、その理由とは。（流通ジャーナリスト　森山真二）

マスコミ各社は「値上げの春」と報道
中でも不透明なのが「官製値上げ」

　このところ、マスコミ各社から「値上げの春」というような報道が増えている。重油や石炭といった原燃料の値上がりを理由にした、家庭紙や印刷情報用紙など紙製品の値上げである。また、円安のあおりを受けた輸入原料の値上がりや、国際市況の高騰を受けたオリーブオイルの値上げなどと、食品や日用品などいくつかの商品分野で価格改定の動きが活発化している。

　ただし、メーカーから値上げが打ち出されても、流通側がそれをすんなりと受け入れるかどうかは、消費者の節約志向が強まるなかで微妙な情勢だ。

　というのも、紙製品などはこれまでも、何度となくメーカーから原燃料の値上げを理由にした値上げが公表されている。だが、その都度、流通側の競争原理によって、すんなりと値上げが浸透したということがあまりないのが実態だからだ。そのため、幾度となく、「値上げの公表」だけが繰り返される格好となっているのだ。

　そもそも値上げは、消費者からはあまり好意的には受け入れられないものだ。とはいえ、メーカーから打ち出される場合はそれなりの理由があってのことであり、仕方ないこともある。国際市場価格などに基づいた価格転嫁などがその一例だろう。しかし、きちんとした根拠や理由がなければ、すんなりとは受け入れられない。その典型的な事例が、知らず知らずのうちに価格統制で誘導されていく「官製の値上げ」であり、今後、いくつかの官製値上げが続きそうな気配なのである。

今年6月から
酒類は過度な安売りを規制

　その代表例が今年6月からの酒類の過度な安売り規制だ。これは国税庁の酒類小売店保護という大義名分の下、実施されるものだ。「仕入れ原価と販管費の合計額」を下回って安売りした場合や、周辺の酒類販売事業者（主に酒販店）の売り上げが減少した場合に、罰金刑、免許取り消しなどが適用される。仕入れ（製造）原価は、「銘柄や品目ごとに算定する」としており、例えばディスカウントストアなどが安売りをした場合の販管費は、酒類事業に関わる人件費などを勘案するとしている。

「違反」と認定された場合は罰金や免許の取り消しという厳罰が課せられることから、大手のディスカウント店やスーパーも今度ばかりは安売りに慎重になり始めているという。酒税とたばこ税は、合わせて国税収入のうち約4％を占める貴重な税源だ。国税庁としても「末端価格に乱れ」が生じる事態は、避けたいのが真相なのだろう。

　酒類の安売り規制は昨年5月に議員立法により成立した。市中の酒販店は政治家にとって票田である。議員の先生方は「酒類小売店がディスカウント店などによる酒類の安売りにより淘汰されてしまったら大変」とばかりに今回の規制となったと言ったら、言い過ぎだろうか。

　大手スーパーやディスカウントストアの攻勢を受けながらも酒販店が存続してきたのも、かつて出店の距離制限などがあり法的に守られてきたからだ。しかし、その距離制限など酒販店保護政策が段階的に撤廃されてきており、今度は「価格規制」で保護という感じなのである。

　しかし、そもそも安売りを規制したからといって、街の酒屋さんが今後も存続できるかどうかは疑問である。むしろ、安売りを規制し、「酒離れ」が起きたら元も子もないからだ。

　同じような業種店で現在も存続しているのは薬局だ。こちらも薬事法、薬価で守られている。しかし、こういっては申し訳ないが、薬局にしても酒販店しても現在では大手チェーンに押されて競争力はないに等しいのが実態だ。薬局は午前10時に店を開けて、午後6時や7時には閉めてしまうパパママ薬局が実に多い。これではせっかく法で保護しても、競争力の強化にはつながらない。

3393：とはずがたり：2017/04/24(月) 18:00:01
>>3392-3393
化粧品の「転売禁止」制度を
家電業界にも拡大へ

　官製の値上げでは、公正取引委員会が現在、「流通・取引慣行のガイドライン」を約25年ぶりに改正する方向だ。なかでも大きく動きそうなのが、「選択的流通」だ。

　これは「品質の保持」「適切な使用の確保」「消費者の利益」などの合理的な理由があれば、メーカーは一定の基準を満たした流通業者のみに自社商品の取り扱いを認めて、他業者への転売を禁止できるという制度だ。

　この選択的流通は現在、化粧品メーカーに認められている。化粧品は直接皮膚に触れるものということから、メーカーは十分な品質の保持ができ、適切な使用方法を相談しながら販売できる店舗のみに売ることが許されている。

　化粧品メーカーは現在、専門店専用ブランドや、百貨店専用ブランド、ドラッグストア主体のブランドなどと販売チャネルを分けて商品を開発、各販路に同じ商品を流すことなく商品を出荷している。これにより、価格の干渉、つまり「価格の下落」を防いでいるのが実情だ。

　この選択的流通の適用範囲を広げてほしいと要望しているのが家電業界だ。特に、美容家電などはこの制度の適用範囲にあたると主張している模様だ。

　電子技術産業協会では、薄型テレビなど音響・映像製品価格が下落している現状について、「ネット通販業者が価格下落のスピードを速めている」などとして公取委などに選択的流通を認めるように理解を求めている。確かに、シャープが外資メーカーの傘下に入った背景として、価格下落の速さの影響は否定できないだろう。

家電の価格下落はメーカー側にも原因
消費者は値上げに甘くない

　ただし、ネット通販で安売りする業者も元をたどれば、大手の家電量販店の横流し商品を販売しているところが多い。過去、メーカーは家電量販店大手に対し、リベートを大量につけて数量を購入させるシェア競争を繰り広げてきた。結果的には、その過剰出荷分がネット通販業者に流れ、価格を歪める温床になったことは否めない。

　かつて家電の販売チャネルは街の家電店が販売の主流だった。しかし、現在はヤマダ電機やケーズホールディングスに代表される家電量販店が台頭し、急激にチャネルが変わったことで混乱に拍車かけた。今後はネット通販業者が拡大することが予想されているだけに「家電メーカーとしても、選択的流通によって流通をコントロールしたいのだろう」と家電流通業界では推測している。

　しかし、仮に家電などにもこの選択流通が適用されれば、酒類に続いて家電についても価格が上がることは間違いない。確実に我々の財布を直撃する。

　ユニクロは14〜15年と2年続けて製品価格を引き上げ、「ユニクロは安くない」という見方が広がって、客離れを招いた。価格の上昇は、メーカーなどにとっては願ったり叶ったりとなるが、消費者はそれほど甘くはない。製品の品質が変わらない状態で価格だけが上がるのでは納得しない。そもそも需要自体が落ち込んでしまえば、元も子もないことになってしまう。

　家計の消費支出から飲食費の割合を示す「エンゲル係数」がここ数年で急速に上昇している。年金暮らしの中高年層が増え、しかも外食や中食で惣菜などを購入する世帯が増えているからだ。実態として、知らず知らずのうちに支出が少しずつ増えている。「インフレの芽」は、もはや芽ではなく、花が咲き満ち溢れようとしているのではないか。
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