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商業・流通

3074：とはずがたり：2016/05/25(水) 12:23:17
丸井のロゴはなぜ「0101」と繰り返すのか
http://www.excite.co.jp/News/bit/00091186675015.html
Excite Bit コネタ

「オイオイ」でも「ワイワイ」でも「ゼロイチゼロイチ」でもなく、これで「マルイ」です。

丸井のおなじみのロゴ「0101」。

かつて上京したばかりの頃は、これが読めず、「オイオイ？　ワイワイ？」などとコッソリ心の中で迷っていた。
そもそも「丸井」なら「01」一回だけで良さそうなものなのに、なぜ2回かくのだろう、とも。きっと私と同じような人、たくさんいるのではないだろうか。

以前、あるバラエティ番組で、芸人さんが「2回かくのは保険？」という名推理（？）をしていたが、本当はどうなんだろう？
丸井に、社名とロゴについて、直接聞いてみた。

「丸井という社名は、もともと創業者が『丸二商会』という会社からのれん分けしたことと、当時は『丸』という漢字に自分の名前をつけると繁盛するというジンクスがあったことから、社長・青井忠治の『井』をとって、つけたものなんです」と、広報室担当者は言う。
ただし、最初は丸の中に「井」をかくロゴだったが、これが1973年に「0101」をモチーフにしたものに変わったのだとか。
「これは読みからとったものではなく、ルールづけがあるわけでもありません。あくまでビジュアル的なイメージロゴですので」

では、2回繰り返す理由は？
「73年にロゴを変えたのと同時に、丸井全店の電話番号を『0101』に統一したんです。電話番号とかけたロゴマークと電話番号の統一を、企業キャンペーンで告知したんですよ」

実は、丸井のこのロゴって、アルファベットの「OIOI（オーアイオーアイ）」なのか、数字の「0101（ゼロイチゼロイチ）」なのかわからなかったのだけど、「電話番号」もかけているのなら、数字だということですか？
「いえ、数字とかアルファベットとかいうことではなく、あくまでこれで『マルイ』と読んでいただければと」

ちなみに、このマークがさらにデザインチェンジしたのは、93年。それまでは太めの文字で、丸の輪の右下部分が切れていたのが、つながって細くなり、「より洗練され、今のデザインになった」のだという。

ところで、丸井というと、なぜ新宿の「○○館」がちょくちょく変わるのかも疑問だが、
「新宿に限らず、店舗は商品構成などを固定せず、常に新鮮でありたいと思っております。館が変わるのも同様で、特に新宿には専門館が多いんですが、これは建物が単独店舗というのではなく、『専門店が集まって一つの新宿店』というイメージ。そのなかで、専門館が終わるのは、それぞれの役割が終わり、時代に合わせた役割を担っていくからであって、館が変わるというより、店内の改装に近いイメージなんですよ」と言う。

また、中野本店は8月26日に閉店するが、
「特に新たな本店は設けません。それぞれの場所の店舗がそれぞれの役割を果たしていくということです」
とのこと。

そのまま読めないロゴも、めまぐるしく変わり、なかなか把握できない専門館も、丸井の「常に新鮮」とするイメージ戦略なのかもしれません。
（田幸和歌子）
3075：とはずがたり：2016/05/26(木) 23:05:27
ファミマ、ユニーの統合承認＝セブンイレブン級チェーンに
http://news.goo.ne.jp/topstories/business/138/1b968e7c49e3e6da1197c4729d48dd60.html
(時事通信) 17:09

　ファミリーマートとユニーグループ・ホールディングス（ＧＨＤ）は２６日、東京都と名古屋市でそれぞれ定時株主総会を開き、経営統合に関する議案を承認した。９月には持ち株会社「ユニー・ファミリーマートホールディングス」が発足。傘下のコンビニ店は約１万８０００店と最大手セブン―イレブン・ジャパンに並ぶ規模となる。店名は２０１８年度までに「ファミリーマート」に一本化する。

3076：とはずがたり：2016/05/26(木) 23:07:17
東海地区以外でスーパー閉鎖検討　ファミマ・ユニー、東海で地域密着型に転換急ぐ
http://news.goo.ne.jp/article/sankei/business/sankei-ecn1605240004.html
05月24日 07:04産経新聞

　コンビニエンスストア大手のファミリーマートと流通大手ユニーグループ・ホールディングスが９月に経営統合して発足する「ユニー・ファミリーマートホールディングス」がユニー傘下の総合スーパー（ＧＭＳ）のうち、東海地区以外の店舗を閉鎖対象として検討していることが２３日、分かった。同社は今後５年程度でＧＭＳの２割強にあたる約５０店の閉鎖を決めているが、具体的な地域について明らかになったのは初めて。強みがある東海地区を中心に地域密着の店作りで再建を目指す。

　統合後の新会社首脳に就任予定の一人は「東海地区のＧＭＳは多くが黒字だが、関東などに赤字の店が多い」と指摘。競争が激しく赤字に陥っている店舗を中心に、地域住民への影響も考慮しながら、閉鎖対象店舗を絞り込んでいく考えを示した。

　ユニーは、アピタやピアゴのブランドで５月１６日現在で２０府県に２０１店を展開しているが、約４割の８４店が本社がある愛知県に集中している。不採算店の閉鎖と並行して、平成３１年春までの３年間で総額１５０億円かけて、東海地区を中心に売り上げ増や収益改善が見込める約６０店の改装も進める。

　ＧＭＳ業態はセブン＆アイ・ホールディングス傘下のイトーヨーカ堂や、イオン傘下のイオンリテールも苦戦が続いており、改装や不採算店の閉鎖などの改革を急いでいる。

　一方、ユニー傘下のサークルＫサンクスのファミリーマートへのブランド転換の完了時期も、計画していた３１年２月末から１年程度前倒しする。ファミマは、エーエム・ピーエム・ジャパン、ココストアとの経営統合の経験からスピーディーに「一気に進める」（ファミマ幹部）のが得策と判断した。商品開発の一体化を早期に進め、収益力向上につなげる狙いだ。

3077：とはずがたり：2016/06/01(水) 12:30:01

ローソン、食品など５００品増へ　女性らが来やすい店に
http://news.goo.ne.jp/topstories/business/138/bf4f15fe0e907d7eb713546a12175df8.html
(朝日新聞) 06:42

　ローソンは７月から、コンビニ１店舗で扱う平均的な商品数を、食品や日用品を中心にこれまでより約５００品目増やし、約３５００品目にする。コンビニ他社との競争に加え、ミニスーパーやネット通販の利用が広がるなか、日常の買い物に使いやすい店づくりで女性や高齢者の来店につなげる狙いだ。

　６月１日付で副社長から社長に昇格する竹増貞信氏（４６）が、朝日新聞の取材で明らかにした。店舗数の拡大で成長したコンビニ業界では、今秋にはファミリーマートと、サークルＫサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスの統合も控え、競争激化が見込まれる。竹増氏は「ある程度の規模は大事」としつつ、当面は「約１万２千店ある店舗の利益向上に努める」と話した。

　竹増氏はローソンの課題を「女性や高齢客の来店を増やすこと」と分析。日常的な買い物に対応できるよう、詰め替え用シャンプーや衣服のゴムひもなど、あると便利な商品を充実させる。販売スペースを確保するため、「全国で１５センチ高い棚に入れ替えるなど改装を進めている」と述べた。

3078：とはずがたり：2016/06/01(水) 12:39:17
>>3030-3031>>3045-3046>>3051>>3077など
三菱商事＋三菱食品＋ローソン＋成城石井は最強タッグに見えるが。

アンチ三菱の俺だが神戸はダイエーのお膝元と云う事もあってローソンが沢山有って，息子と神戸にお泊まりした日の朝飯はローソンのドーナツが定番になってたし，断然ファミマ派の俺でもローソンにはセブンイレブン(トップ企業だから断然アンチセブンイレブンでもある。商品の開発力は絶賛してるしセブンイレブンではつい客単価高めな消費行動をしてしまう。)追撃に切磋琢磨して欲しい。

元三菱商事秘書が挑むローソンの｢2位復帰｣ 玉塚氏との役割分担は変えず社長へ昇格
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-120609.html
06:00東洋経済オンライン

2位から3位に陥落する中で、存在感をどう発揮していくのか――。

コンビニエンスストアの国内店舗数で「業界2位」という枕詞が当たり前のように使われてきたローソン。そんな中、3位のファミリーマートが、4位のサークルKサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスと、今年9月に経営統合へ踏み切る。単純合算で店舗数は約1万8000店となり、首位セブン?イレブン・ジャパン（2016年4月末1万8650店）に匹敵する。

業界3位へ転落、セブンとは日販10万円の差
一方、ローソンは、店舗数が約1万2000店と、3位へ転落。さらに日販（1日あたり売上高）でも、セブンとは10万円以上の差が開いている。こうした状況を打破すべく、ローソンは3月下旬に新体制を発表した。その中身は、三菱商事出身の竹増貞信（たけます・さだのぶ）副社長が、6月1日付で社長兼最高執行責任者（COO）に昇格、玉塚元一社長が会長兼最高経営責任者（CEO）になるというものだ。

竹増社長は1969年生まれ。1993年三菱商事入社。広報や社長業務秘書を経て、2014年にローソン副社長。2016年6月1日から現職（撮影：尾形文繁）

通常、社長兼COOが本業に専念し、会長兼CEOはグループ全般の舵取りを担う、という場合が多い。

が、ローソンは、玉塚氏が国内コンビニ、竹増氏が海外事業やM＆Aという管掌を一切変えないまま、肩書の変更を決断した。

業界全体を見渡せば、セブン＆アイ・ホールディングス会長だった鈴木敏文氏が経営から退いたほか、9月に発足するファミマとユニーの統合会社社長には上田準二・ファミマ会長が就任する。

コンビニ各社のトップ交代が相次ぐ中、ローソンが管掌を変えないままの肩書変更に踏み切った狙いはどこにあるのか。三菱商事出身の社長が就任することで、ローソンと三菱商事の関係はどうなっていくのか。竹増社長を直撃した。

――どのような経緯で社長に昇格することになったのでしょうか。管掌は変わらずに肩書だけを変える意味はあるのでしょうか。

人事発表からさかのぼること2週間ほど前。3月中旬に玉塚に呼ばれる機会があり、そこで社長兼COOをやって欲しいと打診を受けた。

ここ2、3年でローソンの業容は大きく拡大した。海外での店舗網が広がり、成城石井やユナイテッド・シネマを買収した。農業分野にも参入している。

玉塚が会長として経営責任を背負いながら、私も社長COOになって、より重い責任を受け止めながら一緒にローソングループを大きくしようという話をした。

玉塚は3月の会見で「三菱商事はローソンに対して遠慮があるのではないか。三菱商事出身者が社長兼COOになることで、三菱商事も遠慮なくガンガンやれるようになる」と言っていた。

私も三菱商事時代には広報部や社長業務秘書に従事していたので、どこのボタンを押せばどうなるのかはよく分かっている。そういうことも含めて、一緒にやろうということになった。

3079：とはずがたり：2016/06/01(水) 12:39:29

三菱商事のリソースをもっと活用する
――具体的に三菱商事のどのようなボタンを押していこうと考えているのでしょうか。

サプライチェーンはもっとやれる。三菱商事は川上に強く、原料商売では全世界に拠点を持っている。ローソンとしてはそれをもっと利用できるはずだ。物流面でも協力しているほか、海外進出でも三菱商事のリソースを活用することができる。

また、三菱商事はヘルスケアに非常に力を入れている。われわれもヘルスケアローソンという、医薬品や化粧品の品ぞろえを強化したコンビニを展開している。店舗開発の面でも一緒にやっていけることがある。

――竹増社長は国内、海外のコンビニ事業にどのように携わっていくのでしょうか。

玉塚はCEOなので基本的には全体のトップを担う。ただ、一番大事なところは2人で一緒になって一枚岩でやっていく。国内コンビニ事業には私も入って、玉塚も入って全国各地をそれぞれが回る。

海外は現地パートナーと交渉することもあるが、実際、（副社長ということで）会えない人というのはやっぱりあった。玉塚に出てもらわないと進まない海外事案もあったが、これからは自分で担当できる部分は広くなるし、より深い付き合いもできる。

――三菱商事にいた頃は秘書や広報業務に従事していたそうですが、ご自身として流通サービス業に携わった経験はありますか。

入社して最初の10年は畜産部で食肉を扱っていた。全国のスーパーに肉を担いで売りに行っていた。実は2000年ごろにローソンへ、とんかつ弁当を売ったこともある。親しみはあるし、自分のルーツなのでとくに違和感はない。

――現在、竹増社長はM＆Aを担当しています。2014年度に成城石井、ユナイテッド・シネマと相次いで買収してきましたが、今後の買収戦略はどのように考えていますか。

買収先については自ら属する業界の中で競争力があることが大事となる。ユナイテッド・シネマであれば映画館業界でどのくらい競争力持っているのか。

成城石井は高級スーパーマーケットの世界でどれくらいのポジションに位置しているのかを理解しなくてはいけない。ローソンにすがり付いてお客さんを呼ぶというのはダメ。強い者同士でシナジーを出していかなければならない。

今はそんなにM＆Aをしようとは思っていないが、まずは今までの買収先をしっかり成長させていくことに力を入れて行きたい。

今のローソンに足りないこと

――M＆Aは一旦終わりということですか。

あればもちろん考える。競争力が高いことと、われわれの経営理念を共有できるか次第だ。

――今のローソンに足りない部分については、業務提携やM＆Aによって補完していく考えもあると思います。

やはり、ヘルスケアや介護といった部分は可能性がある。直接の介護ではなくても、相談したいという人も多い。そういうニーズに応えていきたい。ただ、提携やM＆Aについては、繰り返しになるが、理念を共有できるかが絶対条件となる。

われわれはやみくもに店舗数を追いかける発想はない。店舗開発に消極的ではないけれども、店舗開発の優先順位が第1位ではない。店舗の質をいかに上げていけるか。1店舗ずつがいかに競争力を出していけるかにかかっている。

3080：とはずがたり：2016/06/01(水) 12:39:47
>>3078-3080

――セブン＆アイやイオンは金融事業に参入している。ローソンも意欲はありますか。

お客様の利便性や求めているニーズ。これを各部署で仮説を立て続けている。商品本部も運営もしかり。（金融は）その中の一つであるということで、具体的に何かを決めているわけではない。これからもいろんなサービス、機能、商品、お店のハードも含めて、いろいろチャレンジしていかなくてはいけない。

――2015年度は国内店舗数で当初450店の純増を計画していたが、結果は119店の純増にとどまりました。

昨年はローソンストア100の不採算350店を一気に閉めた。出店していた地域に対しては申し訳ない。すごく重い決断だった。いったん350店を整理して、「ここからもう1回行くぞ」という気持ちだ。

競合を見ると、いろいろな動きはある。ただ、本部が全店舗背負って勝負をするイメージではなく、1店舗1店舗が地域ごとで競争している。こうした勝負を多くの場所でやっていけるかが重要だ。

決して店舗開発を捨てたわけではないし、今年は1200出店を計画している。われわれ本部は商品開発、キャンペーン、販促などすべてに力を入れてやっていく。

――加盟店オーナーが不足している中、1200出店は容易ではないと思います。

今、国内1万2000店に対して、オーナーの数は約6500人。1人平均2店舗ぐらい持っているが、単店舗の方もたくさんいる。そうした中で意欲のある方は複数店経営していただいており、4店舗を超えるとマネジメントオーナー（MO）という資格を与えている。

現在140人ほどいて、新しい商品やシステムを導入するときに意見をもらっている。成功している事例を横展開できる力がある方々なので、こうした方々の力を借りながら、スピード感を持って店を開けていけると思っている。

鈴木敏文氏は偉大な人
――今年2月の全社員集会で玉塚会長は「必ず2位のポジションは死守できるし、1位のポジションもまだまだ狙える」と話していました。竹増社長はこの言葉をどのように受け止めましたか。

2月の全社員集会。「必ず2位のポジションは死守できる」と玉塚氏は語った（撮影：風間仁一郎）

今年から1000日全員実行プロジェクトと銘打って、さまざまな手を打っていく。

だが、実は昨年からいろいろな準備はしてきた。加盟店オーナーとの契約内容については、光熱費と廃棄ロスの一部を本部負担にする内容に切り替えている。廃棄ロスが加盟店全負担だったら商品を積めない。

また､各店舗にはセミオートという半自動発注システムも導入したことで、加盟店の発注時間は2時間から30分に短縮できた。店舗ごとの販売動向を見極めた発注を本部が加盟店に推奨することで、機会ロスも減らすことができる。

6月末には品ぞろえの拡充を目的とした店舗改装を終える。コンビニ最盛期にあたる7?8月にローソンの店舗をお客様に見ていただいて評価をしてもらう。地域の商売がどのように変わるか非常に楽しみだが、そううまくはいかないと思う。しっかり検証して、秋冬につなげていきたい。

前期は単体で減益と言われたが、これは織り込み済みでやってきた。ここから刈り取っていく。まずは地域で一番店になっていきたい。

――5月末にはセブン＆アイ・ホールディングスを長年率いてきた鈴木敏文氏が経営の一線から退きました。

偉大な人という一言に尽きる。みんなが鈴木さんの背中を見てきた。今後も、名誉顧問として残られると聞いている。これからも業界内で切磋琢磨させてもらい、いかにお客さん、消費者の方々、街にとっていいコンビニであり続けられるか。いっしょにギシギシやっていきたい。

3081：とはずがたり：2016/06/02(木) 22:48:01

トップ人事は決着も…セブン&アイ井阪新体制が抱える難題
http://www.nikkan-gendai.com/articles/view/news/182506
2016年6月1日

　先週５月２６日、セブン＆アイＨＤの本社（東京・千代田区）で株主総会が開催された。総会が終盤に差し掛かった午前１１時５０分ごろ、鈴木敏文前会長と井阪隆一新社長は、議長の村田紀敏前社長に促され、握手を交わした。

　カリスマと呼ばれる鈴木会長が突然の引退を表明したのは４月７日。セブン＆アイの稼ぎ頭であるセブン―イレブンのトップ人事を巡る迷走の末、自ら辞任を決断した。創業家（伊藤家）や創業家の次男（順朗取締役）、鈴木家の次男（康弘取締役）、社外取締役などが複雑に絡み合う“お家騒動”だった。

「株主総会を無事乗り切ったし、今後は新経営陣による集団指導体制に移行していくのでしょう。鈴木会長は経営に口出ししないと思います」（流通関係者）

　カリスマは名誉顧問に就くものの、セブン＆アイ本社ビル内に席はなく、本社近くのどこかで執務するという。

「そこまで鈴木氏の影響力を警戒するのなら、顧問になど残さなければいいのです。当初、予定していた最高顧問の肩書にしても、創業者の伊藤雅俊氏が名誉会長なのに、鈴木氏が『最高』というのはおかしいと異論が出たといいます」（市場関係者）

■イトーヨーカ堂やニッセンは業績低迷

　トップ人事は決着したが、セブン＆アイは多くの難問を抱えている。総合スーパー（ＧＭＳ）のイトーヨーカ堂や、買収した通信販売のニッセンなどは業績低迷にあえぐ。

　ヨーカ堂の抱える衣料品の過剰在庫を伊藤家に買い取ってもらう案を鈴木前会長が示したが、伊藤家は猛反発。今回の人事騒動の原因のひとつと伝わった。

「衣料品の迷走は続いたままです。セブン＆アイは有名デザイナーの高田賢三氏を起用し、プライベートブランドの婦人服などを８月に投入するといいます。百貨店のそごう・西武と、ＧＭＳのイトーヨーカ堂の両方で扱うとしています。百貨店とＧＭＳの顧客は違います。経営陣が代わっても、売る側に立った考え方は変わっていません」（流通アナリストでプリモリサーチジャパン代表の鈴木孝之氏）

　鈴木前会長が強力に進めたオムニチャネル。そごう・西武やイトーヨーカ堂などグループ各社の扱う商品をネットで注文でき、自宅近くのセブン―イレブンで受け取ることもできるサービスだが、現状は軌道に乗っているとは言い難い。

　井阪社長は総会後の会見でオムニチャネルについて、「絶対にやり遂げる」と語気を強めた。

　新体制には課題が山積している。

3082：とはずがたり：2016/06/03(金) 22:48:29
大塚家具、赤字転落へ　方針転換も新しい顧客対応に苦戦
ITmedia ビジネスオンライン 6月3日(金)18時36分配信
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160603-00000097-zdn_mkt-bus_all

3083：とはずがたり：2016/06/20(月) 18:43:21
5月全国百貨店売上高は前年比‐5.1％、３カ月連続減＝日本百貨店協会
http://news.goo.ne.jp/article/reuters/business/reuters-20160620039.html
15:03ロイター

［東京　２０日　ロイター］ - 日本百貨店協会が２０日発表した５月の全国百貨店売上高は、店舗数調整後で前年比５．１％減の４６２９億円と、３カ月連続でマイナスとなった。

５月は、地区別では都市部を含めて全地区で売り上げが前年割れとなったほか、店舗規模別でみても、これまでのけん引役であった大規模店舗も含めて全般にマイナス基調となった。

訪日外国人客も、購買対象が消耗品にシフトしてきたことで単価が下落、売上高は１６．６％減と２カ月連続で前年に届かなかった。国内客も、株価下落などによる消費マインドの低下から中間層・富裕層とも取り込みきれなかった。

調査対象の百貨店は８１社・２３６店舗。東京地区は前年比４．５％減と、３カ月連続マイナスとなった。

3084：名無しさん：2016/06/25(土) 17:11:19
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160623-00000073-mai-soci
＜個人情報悪用＞セブン－イレブンに賠償提訴　東京地裁
毎日新聞 6月23日(木)19時38分配信

　コンビニエンスストアを経営する男に店で盗み見られた個人情報を悪用されて現金や性的関係を要求されたとして、首都圏在住の２０代の女性が２３日、店の運営会社のほか、フランチャイズチェーン（ＦＣ）契約を結ぶセブン－イレブン・ジャパンを相手に、４３６万円の損害賠償を求めて東京地裁に提訴した。女性の弁護士は記者会見で「同じ被害者が出ないように個人情報の管理体制を見直してほしい」とセブン社に対応を求めた。

　訴状によると、女性は昨年５月、首都圏の店から宅配便を送った後、知らない男から電話があった。住所を言い当てられたほか、現金１０万円や性的関係を要求された。女性は危険を避けるため、やむなく転居したという。

　電話の男は４０代のコンビニ経営者。別の女性に対する強姦（ごうかん）容疑で逮捕され、提訴した女性への恐喝未遂罪なども併せて起訴された。取り調べで「宅配伝票をスマホで撮影した」と供述したという。東京地裁は昨年１０月、「経営者の立場で得た個人情報を悪用し、強い恐怖感を与えた」として懲役６年の実刑判決を出した（確定）。

　原告の女性側はセブン社と交渉したが、「（男の）使用者ではない」と拒否されたため提訴。訴状で「セブン社はＦＣ加盟店経営者を実質的に指揮監督する立場だ」と主張している。セブン社は「訴状が届いておらず、詳細は確認中。加盟店の元従業員（元経営者）が起こした事件ではありますが大変遺憾に思っております」とコメントした。

　ＦＣ加盟店の不正行為の責任をコンビニチェーンが負うかどうかを巡っては、大阪高裁が２００１年７月、ぬれた店の床で客が転んでけがをした事案で「客が滑って転ばないように加盟店を指導する義務があった」と賠償を命じた判決がある。【伊藤直孝】

3085：とはずがたり：2016/07/06(水) 17:04:58
百貨店「友の会積み立て」は本当におトクなの？
http://www.excite.co.jp/News/economy_clm/20160703/President_18378.html
プレジデントオンライン 2016年7月3日 18時15分 (2016年7月6日 16時11分 更新)
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お金について考える際、貯蓄や投資で今あるお金を増やすことを考えがちだが、「使うお金を減らす」ということにも同様の経済効果がある。とくにマイナス金利の状況下では、有利な貯蓄商品をみつけるのは難しく、銀行や証券会社以外のところでお得なものがないかを探してみるのもいい。注目したいのは、百貨店の「友の会積み立て」だ。

友の会積み立てとは、百貨店に毎月一定の額を積み立てると、1年後、積立累計額に一定のボーナスを上乗せした金額のお買い物券（商品券）、またはプリペイドカードが受け取れるというもの。多くの有名デパートが行っている。

たとえば毎月1万円ずつ1年間積み立てれば、積立額の累計は12万円。多くのデパートでは、ここに積立額1回分（積立額が1万円なら、1万円）のボーナスが付き、13万円分のお買い物券が受け取れる。
これを年利に換算すると15.38％に相当。メガバンクの1年定期預金は0.01％で、単純比較はできないものの、その1500倍以上もの利率となる。

また預金の利子や株式の配当には税金がかかるが、百貨店積み立ての上乗せ分は非課税。これも有利だ。
三越、東急、阪急、東武、伊勢丹、高島屋、大丸松坂屋など、多くの百貨店が行っており、積立額は月額5000円程度から、1万円、3万円など。伊勢丹など、半年間の積み立てが可能な例もある。

東武百貨店のようにボーナス分が積立額の2分の1回分にとどまる例もあるが、それでもお得度は高い。さらに積み立てをする人は自動的に「友の会」や「サークル」に自動加入となる例が多く、年数回の優待セール、レストランなどへの優待、カルチャースクールへの優待、オリジナルグッズのプレゼントなど、さまざまな特典が受けられる（会費などはかからない）。東武百貨店では1000円以上の買い物が常時5％引きになり、10万円の買い物をすれば5000円の割引。見逃せないお得度といえる。

とはいえ、本当にお得に利用できるかについては、慎重に考えたい。基本は贔屓にしているデパートがあり、年間数万円以上買い物をしている人でなければメリットは受けにくい。「そのくらいの金額なら洋服や靴、化粧品などを買うだろう」と思うかもしれないが、百貨店以外の店で買ったほうが安いなら、無理に百貨店を利用しても得にならない可能性がある。お気に入りのショップがある、上司や親せきなどに百貨店からお中元やお歳暮を贈っているといった人なら検討の価値がある。

言うまでもないが、商品券があるからといって買う必要のないものまで買ってしまっては本末転倒。積立額も、そのことを踏まえて検討しよう。年間でどの程度利用しているかを振り返り、適切な額で契約するといい。少し抑えめに積立額を決め「使うのはこの額だけ」と決めれば、支出のコントロールにも役立つ。
ちなみに、手にした買い物券やプリペイドカードを金券ショップやヤフオクなどに売る、という方法もなくはないが、買い取り価格は額面金額の5％前後の安い金額が相場となっている。採算はとれるが、手間を考えると判断が分かれそうである。

百貨店積み立ては金融商品ではなく、元本保証や預金保険のような保護制度はない。百貨店が倒産した場合には元本が戻らない可能性があることも知っておきたい。
マネーライター 高橋晴美

3086：とはずがたり：2016/07/10(日) 03:46:29

2016/6/17 06:50神戸新聞NEXT
いかりスーパー、三宮に新店開設へ　神戸の旗艦店
http://www.kobe-np.co.jp/news/keizai/201606/0009193571.shtml

　食品スーパーのいかりスーパーマーケット（兵庫県尼崎市）は、ＪＲ三ノ宮駅南に「神戸三宮店」を７月下旬に開設する。同社は阪急神戸三宮駅の「神戸阪急ビル東館」に店舗を構えていたが、高層ビルへの建て替えに伴って閉鎖。後継店を三宮の中心部に設けて、神戸の旗艦店とする。

　新店舗の「神戸三宮店」は、同駅南の三宮ビル北館地下１階に入居し、地下街「さんちか」と直結する。

　売り場面積は計約４５０平方メートル。総菜やパン、生鮮食品を扱うほか、輸入チーズやワイン、食料雑貨品などもそろえる。自社製造の総菜は対面形式で販売し、チーズは客の目の前で切り分けるなどして、オフィスで働く女性らを取り込む。

　旧店舗はことし１月に閉店した。新店は、神戸・元町の大丸神戸店内にある「いかりフロマージュテリア」に次いで２６店舗目。

（長尾亮太）

3087：とはずがたり：2016/07/17(日) 10:01:33

廃業する仲卸続出で年末に大パニックも…築地市場の豊洲移転でいまだ業者が猛反対
http://wpb.shueisha.co.jp/2016/06/02/66131/
[2016年06月02日]

舛添問題の裏で無責任すぎる都の対応…総事業費５８００億円に膨れ上がっていた築地市場の豊洲移転がヤバい
http://wpb.shueisha.co.jp/2016/06/17/66789/
[2016年06月17日]

3088：とはずがたり：2016/07/19(火) 20:37:05
１２店舗改装で３億７５００万円って事は一軒平均３０００万円ちょいかー。

中国で1万店目標＝進出20周年―ローソン会長
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160718-00000090-jij-bus_all
時事通信 7月18日(月)21時0分配信

　【上海時事】ローソンの玉塚元一会長兼最高経営責任者（CEO）は18日、中国進出20周年に合わせて上海市内で記者会見した。「2020年に3000店を達成できれば、おのずと1万店が見えてくる」と述べ、1万店を目指して中国での店舗網拡張を進める方針を表明した。

リーエフ１２店、ローソンに＝収益改善狙い
http://www.jiji.com/jc/article?k=2016052700656&g=eco

　ローソンとスリーエフは２７日、スリーエフが首都圏の１２店舗を３億７５００万円でローソンに譲渡し、７月から順次ローソンブランドに転換すると発表した。収益力の改善が狙い。（2016/05/27-16:10）

3089：とはずがたり：2016/07/22(金) 13:54:18
せめてコンビニで稼げよなぁ・・。

2016.07.13
イオン、危機的状況の兆候…赤字垂れ流しのスーパー、有利子負債2兆円で巨額利子支払い
http://biz-journal.jp/2016/07/post_15873.html
文＝佐藤昌司／店舗経営コンサルタント

　イオンの2017年2月期第1四半期（3〜5月）の決算は、売上高2兆461億円（前年同期比1.3％増）、営業利益は328億円（同5.8％減）、最終損益は62億円の赤字（前年同期は50億円の黒字）となりました。
　総合スーパー事業（GMS）の不振が大きく影響しています。イオンのGMSの赤字は、ダイエーの完全子会社化が大きく影響していると考えられます。イオンは15年1月1日にダイエーを完全子会社化しました。ダイエーの連結当期純損益（通期）は、09年2月期から14年まで6期連続で赤字でした。14年には243億円もの赤字となっています。
　イオンは、なぜ赤字を垂れ流していたダイエーを子会社化したのでしょうか。
　ひとつには、イオングループとのシナジー効果とテコ入れにより、長期的には黒字転換できるという計算があったと思われます。確かに、ダイエーの強みである「食品」に経営資源を集中させることで、黒字化の可能性もあります。
　ダイエーは15年6月20日に、食品分野に特化した新業態スーパー「フードスタイルストア」を東京・赤羽にオープンしました。ダイエー赤羽店を改装してのオープンです。今後はさらに、ダイエーのフードスタイルストアへの業態転換を進めていくものと思われます。
ダイエー子会社化のもうひとつの理由

　イオンがダイエーを子会社化した理由は、もうひとつ考えられます。実は、イオンの営業利益を一番稼ぎ出している事業は、GMSでもスーパーマーケット事業（SM）でも、ディスカウントストア事業（DS）でもありません。
　売上高は、GMS、SM、DSを合わせるとイオン全体の約7割に上ります。しかし、これらで営業利益はほとんど稼ぎ出すことができていません。GMSは16年3〜5月期において93億円の営業赤字（前年同期は47億円の赤字）を計上しています。SM・DSは16年2月期において55億円の営業赤字を計上しています。イオンはGMS、SM、DSだけでは十分な営業利益を稼ぐことができないという実態があります。
　イオンにおける営業利益の稼ぎ頭は「総合金融事業」です。総合金融事業は、「イオンカード」によるクレジットカード事業、「イオン銀行」による銀行業、電子マネー「WAON」による電子マネー事業などで構成されています。総合金融事業の16年2月期における売上高の構成比は4％程度にすぎません。しかし、営業利益の構成比は31.1％（550億円）にもなります。

　総合金融事業で収益を上げるには利用者の獲得が不可欠です。ダイエーを子会社化した理由はここにあります。ダイエーの利用客にイオンカードやイオン銀行、WAONを利用してもらうことで収益を上げることを狙っています。ダイエーを含めたGMSやSM、DSの規模拡大により、総合金融事業において利益を稼ぐ戦略です。
　とはいえ、総合金融事業で利益を稼ぐ戦略にしても、GMS、SM、DSで利益を稼がなくていいわけではありません。ほかの事業で穴埋めをするにも限界があります。
　さらに、GMS等の出店にかかる用地取得や施設・設備への投資には莫大な資金が必要になります。その原資となる資金を調達するために、銀行などから借り入れを行っています。イオンの16年2月期における有利子負債は2兆1708億円と莫大な額になっています。有利子負債は年々増加傾向にあります。そして、同期の支払利息は137億円にもなっています。
　16年3〜5月期の最終損益は62億円の赤字となりました。熊本大地震による損失で19億円の特別損失を計上したという特殊要因もありますが、GMSで93億円の営業赤字を計上したことや支払利息で34億円の営業外費用を計上していることなどが大きく影響しています。
　このことからも、GMS、SM、DSの立て直しは必須といえるでしょう。特にGMSの立て直しは急務です。GMSはイオンに限らず苦境に立たされています。フードスタイルストアのような個性ある新業態の開発や業態転換を急ピッチに進める必要があります。イオンは正念場を迎えているといえそうです。
（文＝佐藤昌司／店舗経営コンサルタント）

●佐藤昌司　店舗経営コンサルタント。立教大学社会学部卒。12年間大手アパレル会社に従事。現在は株式会社クリエイションコンサルティング代表取締役社長。企業研修講師。セミナー講師。店舗型ビジネスの専門家。集客・売上拡大・人材育成のコンサルティング業務を提供。

3091：とはずがたり：2016/07/27(水) 02:17:16
凄いなぁｗ
>最初はこちらも何を作ってもらったらいいかというのがわからなかった。第1号として三洋電機から2009年に来てもらった浜田昇治さん（65歳、ベビーカー開発マーチャンダイザー）とは売り場を一緒に回って、「ベビーカーを作ってもらえますか」とお願いした。一番メカニカル的だと思って（笑）。
>一人でポツンと頑張ってもらいながら、米国研修などチェーンストアの勉強もしてもらった。ただ、こちらから「ああしてくれ、こうしてくれ」とは言わなかった。1年半ほど経って商品が完成して、それが年間3万台ぐらい売れて「あ、これはいけるやないか」と。

日本の電機メーカーも川上から店頭まで全部を自分の権限でやれる位の機動性を持たせたら電気電子でも復活できんちゃうか。
>メーカー出身者が前職で造ってきたのはハイテク商品が多く、社内外で分業体制を取っている。一方、当社はローテク商品で部品も素材の数も少ないため、開発、工場生産、検査、物流、店舗の在庫管理など川上から店頭まで全部を自分の権限でやれる。
>売り上げ結果もPOS（販売時点情報管理）データですぐ分かるため、納得してやれる。そうした意味でメーカー時代とは違うやりがいを出してもらっていると思う。

これも日本の電機メーカーが学ぶべき点だ。
>一方、日本メーカーはガラパゴス化と言われ、多機能化させることがお客さんにとって値打ちがあると考えている面がある。だが、当然値段も高くなる。「それはちょっと違うんや」と。われわれが狙っている商品は本当にお客さんに必要な機能を確保する一方、必要でない機能をカットすることでトレードオフを行い、低価格を実現するものだ。そういう理解のうえで商品開発をしてもらっている。

西松屋､｢電機リストラ組｣大量採用の"信念" パナ､シャープ､ソニーなどから80人超
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-128365.html
07月26日 05:00東洋経済オンライン

全国約900店で展開するベビー・子ども用品専門店の西松屋チェーン（本社・兵庫県姫路市）が独自開発した商品でヒットを連発している。ストレッチパンツ、ベビーカー、傘、座れるおもちゃ箱、組み合わせマットなど、枚挙にいとまがない。

その原動力はパナソニックやシャープなど大手電機メーカーを辞めてきた「リストラ技術者」たちだ。平均年齢は58歳。採用人数は80人を超えた。自身も鉄鋼業界の技術者だった西松屋チェーンの大村禎史社長（61歳）に大量採用の狙いを聞いた。

――なぜ異業種である電機業界から採用しているのですか？

もともと自社開発のPB（プライベートブランド）商品は、20年以上前から手掛けていたが、ベンダーや問屋にかなり依存し、仕入れの延長線上のようなものになっていた。

■転職技術者は８２人に
─出身企業名と人数─

パナソニック　　１９人
パナソニック電工　２人
山陽電機　１３人
ルネサスエレクトロニクス　９人
ソニー　９人
シャープ　６人
セイコーエプソン　３人
パイオニア　３人
東芝　２人
その他　１６人
合計　８２人

3092：とはずがたり：2016/07/27(水) 02:17:28

だが、競合店と差別化していくためには、もっとお客さんの立場を考えた、本格的なPB開発が必要だ。われわれがイニシアチブをとり、企画から生産、品質、数量管理まできちんとできる体制にしたい。

ただ、当初は自分たちだけではなかなかうまくいかなかった。たまたま旧三洋電機（パナソニックが吸収）の業績が悪くなる中、（日本にチェーンストアを伝えた）渥美俊一先生から「家電メーカーの技術者を採用して、生産管理などをやってもらったらいい」とアドバイスをもらい、数年前から技術者採用を本格化した。

第一号のベビーカーがヒット

――どんな商品から開発を始めたのですか。

最初はこちらも何を作ってもらったらいいかというのがわからなかった。第1号として三洋電機から2009年に来てもらった浜田昇治さん（65歳、ベビーカー開発マーチャンダイザー）とは売り場を一緒に回って、「ベビーカーを作ってもらえますか」とお願いした。一番メカニカル的だと思って（笑）。

一人でポツンと頑張ってもらいながら、米国研修などチェーンストアの勉強もしてもらった。ただ、こちらから「ああしてくれ、こうしてくれ」とは言わなかった。1年半ほど経って商品が完成して、それが年間3万台ぐらい売れて「あ、これはいけるやないか」と。

――電機業界から転じてきた技術者達の特徴とは？

みなさん優秀な方だ。日本の電機業界が世界の市場を席巻し、一番の時代を過ごした人たちばかり。ソニー、シャープ、パイオニア、セイコーエプソン、ルネサスエレクトロニクスなど家電、半導体、電機メーカーから、どんどん優秀な技術者に来てもらえる今はチャンスだ。

メーカー出身者が造ったPB商品の品番数は700を超え、PB商品の比率も7％弱になった。2020年には30％を超えたいと考えている。だからまだどんどん来てもらいたい。現在80人を超えたが、100人でも200人でも300人でも欲しい。

ベビー用品も家電用品もモノづくりという意味では一緒。われわれは900店近い店があるが、大量に安定した品質のよい商品を作るという過程も一緒だ。彼らのノウハウは当社のチェーンストアのPB商品開発に十分使えるし、製造小売業を目指す当社にとって必要不可欠だ。商品企画から生産、品質、数量、納期管理まで、さまざまなことを実際に経験してきた人達ばかりだ。

ものづくりのノウハウを活用できる

一方、日本メーカーはガラパゴス化と言われ、多機能化させることがお客さんにとって値打ちがあると考えている面がある。だが、当然値段も高くなる。「それはちょっと違うんや」と。われわれが狙っている商品は本当にお客さんに必要な機能を確保する一方、必要でない機能をカットすることでトレードオフを行い、低価格を実現するものだ。そういう理解のうえで商品開発をしてもらっている。

――電機業界で働いていた技術者は、異業種でもモチベーションを保つことができますか。

メーカー出身者が前職で造ってきたのはハイテク商品が多く、社内外で分業体制を取っている。一方、当社はローテク商品で部品も素材の数も少ないため、開発、工場生産、検査、物流、店舗の在庫管理など川上から店頭まで全部を自分の権限でやれる。

売り上げ結果もPOS（販売時点情報管理）データですぐ分かるため、納得してやれる。そうした意味でメーカー時代とは違うやりがいを出してもらっていると思う。

3093：とはずがたり：2016/07/27(水) 02:17:48
>>3091-3093
――社長自身も京都大学大学院工学研究科を修了して山陽特殊製鋼の技術者として入社。西松屋創業者の娘婿となった関係で1985年に西松屋に転じました。

当時、小売業界はとにかく売り上げを上げよということで、生産性を上げるというメーカーの発想はなかった。だが、渥美先生の指導では、店舗は工場であり、いかに生産性を上げていくかというのが大事という指導を受けた。

そこでレイアウトを標準化し、店舗の作業をマニュアル化し、物流、商品管理など、いろんなシステム化に取り組んだ。20年ぐらい前から本格的なチェーン展開が始められようになった。

将来は300坪の店舗が主流となるか

――店舗数は北海道・網走から沖縄・石垣島まで約900店を展開する日本屈指のチェーンストアに成長。21年連続増収を続けています。ただ少子化の中、今後も拡大基調を続けていくことは可能ですか。

市場全体は2兆円の規模がある。ベビー・子ども服で1兆円、ベビーカーやおもちゃ、ベビーフードやほかの雑貨で1兆円だ。だが、当社のシェアはまだ全体の約6％しかなく、伸びしろがある。出生数は年間100万人ぐらいでちょっと減り気味ではあるが、日本は世界3位の経済国だ。急速にシュリンクするとは思えない。


当面は1000店を目標に、将来は商圏人口10万人に1店舗で1300店を出せると考えている。購買頻度が高い商品に絞れば、7万人に1店として1500店を出せる。便利に買い物してもらうためには、お客さんの住んでいるところや仕事をしている場所の近くに出店していかなければならない。

また、商品の幅や対象年齢も小学校6年生まで広げていくつもりだ。そのため、売り場面積も今は200坪が一番効率がいいが、将来的には300坪ぐらいの売り場が必要になる。欠落している商品もまだある。年齢の低いほうから商品をもっと固めていきたい。そうしていけば、結果的に購買頻度が高まったり、客層が広がったり、お客さんの来店頻度も高まったりするはずだ。

当記事は｢週刊東洋経済｣7月23日号 「西松屋 俺たちのベビー用品」インタビューに加筆したものです

大村禎史（おおむら・よしふみ）／1979年京都大学大学院工学研究科修了、山陽特殊製鋼入社。1985年西松屋チェーン入社、取締役。1990年専務、1996年副社長、2000年から現職。61歳

ベビーカー開発マーチャンダイザーの浜田昇治氏は旧三洋電機出身。ロボット開発を手掛けてきた。リストラ技術者入社の草分けだ

レイン用品開発マーチャンダイザーの藤井衛氏はシャープ出身。ファクシミリなどを手掛けてきた

ストレッチパンツの開発者は黒崎敏彦男児アウター商品部長。パナソニックでカーナビやオーディオ製品の開発にかかわっていた

3094：とはずがたり：2016/07/27(水) 02:23:50
しまむら､復活の陰に売れすぎパンツの存在
多品種少量販売から｢売れる商品｣重視に転換
http://toyokeizai.net/articles/-/125718?utm_source=goo&utm_medium=http&utm_campaign=link_back&utm_content=related
菊地 悠人 :東洋経済 記者 2016年07月06日

低価格のアパレル大手、しまむらの業績が絶好調だ。その絶好調の秘密は低価格品ではない。意外なことに「高価格なパンツ」が牽引車になっているのだ。

まずは直近の"絶好調ぶり"を見ておこう。しまむらが6月27日に発表した2016年3〜5月期（第1四半期）決算は売上高が前年同期比6.7％増の1404億円、営業利益が同38.5％増の120億円と、いずれも過去最高を記録した。

しまむらは1988年の上場以来、低価格衣料を武器に、30年近くにわたって右肩上がりを続けてきた。ところが2013年度、2014年度は上場以来初の2期連続減益に沈んだことがある。消費税増税後も値上げをせずに低価格路線を維持したが、円安の進行で仕入れの調達コストが増加。不良在庫の値下げ処分も増加するという悪循環に陥ったためだ。

この難局をどのように乗り越えたのだろうか。

ヒット商品の育成が復活の端緒

苦境に陥ったしまむらが昨年から推し進めたのが、商品開発と品揃えの改革だ。特に業績への貢献が大きかったのは、ヒット商品の存在である。

これまでの多品種少量生産のトレンド商品を中心としたモデルから、単品で大量に売れるコア商品の育成に力を注いできた。

販売の主力商品をコア商品に位置づけ、1モデルあたりの数量を増やすことで、現場の商品管理の強化や、調達コストの削減も期待できる。

実際、昨年に110万本を売る大ヒットとなったのが「裏地あったかパンツ」の存在。通常の1900円という価格に対して、3900円という値段で展開（いずれも税込み価格）。機能性が評価され、値下げをほぼすることなく売り切った。

その流れを今期も継続する方針だ。夏場に向け、力を入れるのは「素肌涼やかデニム＆パンツ」とキャラクターTシャツのT’s（ティース）だ。暑い夏でも涼しく、ベタつきにくいデニムパンツは今期、87万本の販売を計画していたが、第1四半期の販売好調を受けて、年間販売計画を94万本に上方修正した。

一方でT’sはしまむらの得意な少量多品種の品ぞろえを活かした商品だ。1000種類に及ぶ今回のT’sでは常に新しいデザインのTシャツが店頭に並んでいる。これまでTシャツは低価格路線の代表的な存在で、バーゲン商品の目玉として安く売られてしまうことも多かった。

今期はディズニーやスヌーピー、ゴジラといったキャラクターやアディダスといったスポーツブランドとコラボしたTシャツで税込980円を底値として、同1900円といった価格帯でも展開する。キャラクター商品の強みを活かし、極力値引きを控える方針だ。

販売好調で値引き抑制も可能に

さらに春物・夏物といった季節商品を夏のバーゲンセールに入る前に値引き前の価格で売り切り、値引きを抑えたことが大きな要因となった。

また、今年の春先は、天候や気温に恵まれ、春物商戦が例年に比べ比較的早めに動いたことや、ゴールデンウィーク以降も気温が高めに推移したことで、夏物の販売も好調だった。

同社は店舗の改装にも着手している。回遊性の向上や在庫の圧縮を狙って、通路の拡張や什器の移動などの改装を進めている。すでに、全国1350店舗のうち、1割ほどでこうした改装を完了。今後2年かけて、全店舗で実施する計画だ。

会社側は今2017年2月期の業績について、4月に発表した売上高5742億円（前期比5.2%増）、営業利益462億円（同15.8%）という期初の見通しを据え置いている。

出足の業績は好調だったことで、過去最高益達成に一歩近づいたといえる。はたして、しまむらはこの勢いを維持できるのか。

3095：荷主研究者：2016/07/30(土) 13:08:45

http://www.yomiuri.co.jp/local/okayama/news/20160720-OYTNT50103.html
2016年07月21日　読売新聞
ヨーカドー岡山店　来年２月閉鎖

　総合スーパー・イトーヨーカ堂（東京都）が来年２月をめどに、「イトーヨーカドー岡山店」（岡山市北区下石井）を閉鎖することがわかった。

　同社を傘下に置くセブン＆アイ・ホールディングス（ＨＤ）によると、岡山店は１９９８年に開店。衣料品を中心に販売不振が続き、営業の継続は困難と判断したという。

　２０１４年１２月にイオンモール岡山が開業するなどし、店舗周辺で競争が激化。同年１１月の改装後、客足が戻る動きもあったが、効果は限定的で、土地と建物の賃借契約期限（２０１８年１１月）前に閉店に踏み切った。社員約３０人は他店舗に配置換えし、パート従業員約２００人には意向を聞いて処遇を検討する。

　同ＨＤは３月、不採算店舗を中心に２０店を１７年２月までに閉鎖する方針を発表。食品館イトーヨーカドー倉敷店（倉敷市寿町）も８月に閉店するため、県内の店舗数はゼロになる。

2016年07月21日 Copyright c The Yomiuri Shimbun

3096：とはずがたり：2016/07/31(日) 18:10:22
イオン、ミャンマーに初進出　８月にも現地企業と合弁会社設立
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160730-00000507-san-bus_all
産経新聞 7月30日(土)9時50分配信

　流通大手のイオンが日本の小売業として初めてミャンマーに進出することが３０日、わかった。現地の有力企業「クリエーション・ミャンマー・グループ・オブ・カンパニーズ」と８月中に合弁会社を設立し、食品スーパーを運営する。２０１１年に民主化し、約５千万人の人口がおり、経済成長が期待できるミャンマーの需要を取り込む。

　「イオンオレンジ」の店名でチェーン展開する。タイなどで生産するイオンのプライベートブランド（ＰＢ、自主企画）の商品も扱う。イオンはアジア地域をグローバル展開の重要拠点と位置づけており、各国への大型ショッピングセンターなどの出店を加速させている。

3097：チバＱ：2016/08/02(火) 21:09:03
http://this.kiji.is/132991787590320130
セブン、西武八尾・筑波2店閉鎖
ニッセンは完全子会社へ
2016/8/2 08:41
　セブン＆アイ・ホールディングス（HD）がグループ見直しの一環で、業績が低迷しているそごう・西武の百貨店2店舗を来年2月末に閉鎖する方針を固めたことが2日、分かった。経営再建中のカタログ通販大手ニッセンホールディングスは年内にも完全子会社にして合理化を加速する。

　閉鎖対象の百貨店は西武八尾店（大阪府八尾市）と西武筑波店（茨城県つくば市）。

　今年5月にグループのトップに就いた井阪隆一社長を中心に「100日プラン」と呼ばれる構造改革案を検討しており、10月にまとめる予定だ。採算悪化が目立つ課題に関しては2日にも前倒しで方針を決める。

3098：とはずがたり：2016/08/05(金) 16:43:22
良品計画▲7％安、ファーストリテイリング+3％高
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160804-00001860-toushin-bus_all

2016年8月3日の株式市場は軟調な展開でした。特に小売株の中には、値動きの大きいものが数多く見られました。

上昇の筆頭は日経平均株価の構成銘柄に採用が決まったファミリーマート <8028> で、対前日比+11％上昇しています。またユナイテッドアローズ <7606> も同+11％上昇しました。一方、セブン＆アイ・ホールディングス <3382> による完全子会社化が決まった業績不振が続くニッセンホールディングス <8248> は、同▲40％急落しています。

その他にも値動きの大きい銘柄が多く見られましたが、筆者が気になったのはファーストリテイリング <9983> と良品計画 <7453> の値動きです。前者が同+3％上昇したのに対して、後者は同▲7％と大きく値を崩しました。

月次売上のトレンドに敏感な相場
最近の相場は、業績に安心感のある銘柄を選別して物色する傾向が強まっています。小売株では月次の売上のトレンドが従来にも増して注目を集めています。

両社は8月2日に7月の売上動向を公表しています。ファーストリテイリングの7月の国内既存店売上高は対前年同月比+18％増となりました。特に注目すべきは、客数が2016年1月以来久々にプラスに転じたこと、さらに客単価も順調に伸びたことです。7月は特に前半が暑かったのですが、ここでしっかり集客ができたことが株式市場で評価されました。

良品計画の国内直営既存店の7月の売上高は減少したが・・・
一方、良品計画の国内直営店の既存店売上高は同▲2％減となりました。開示資料によれば、大型家具が減少し、夏物セール商品の在庫水準が低く、一部販売機会ロスが出た模様です。これが良品計画の株価急落の原因だと言えそうです。

とはいえ、開示資料をよく読むと、7月から直営店での配送注文受領時の収益計上タイミングを「受注時点」から「出荷時点」に変更した結果、7月の実績に対しては、直営既存店売上前年比で▲3.3％、全社売上前年比で▲2.2％押し下げたとあります。

これを素直に読めば、収益計上タイミングの基準を変えなければ国内直営既存店の売上高は対前年同月比でプラスだったということになります。そうであれば、8月3日の株価の動きは少しオーバーだったと言えそうです。

グローバル化が進む日本の小売株代表が交代か？
しかし、冷静に考えると、良品計画の開示の詳細を多くの投資家は十分に読み込んで、その上で株価形成がなされていると判断した方がよいと思います。つまり、実態はそれほど悪くないのに「ひとまず売り」と判断した投資家が多数派だということを意味しています。

日本の小売企業の中で、国内で基盤を築き、さらに海外でしっかり利益を出しているトップランナーがこの2社です。アベノミクス前半は2社いずれも株価が上昇しましたが、下図のように、最近になって株価のパフォーマンスに大きなかい離が生まれてきました。特に過去1年、ファーストリテイリングがユニクロの値上げを進めたところ、顧客の支持を失ったことがその原因です。

ご覧の通り、過去1年間は両社の株価のパフォーマンスが大きく離れましたが、ファーストリテイリングが国内のユニクロ価格を引き下げる動きに出て以来、両社のパフォーマンス格差が縮小しはじめています。

過去1年間、日本を代表する小売株の地位を占めた良品計画ですが、ここにきて主役がファーストリテイリングに変わる予兆なのかもしれません。良品計画は、日本と中国で堅実に利益成長を継続することで、改めて底力を示していくべき局面です。

今後、両社の株価の展開から目が離せそうにありません。

投信1編集部

3099：とはずがたり：2016/08/05(金) 16:47:34

イオンの株価が急落。その背景を考える
気になる赤字決算、待たれるグループ再編
http://www.toushin-1.jp/articles/-/1739
ニュース解説 > 株式 > 銘柄診断2016.07.07 17:00投信1編集部
TK Kurikawa / Shutterstock.com

第1四半期決算発表翌日、イオンの株価が急落

イオン（8267）といえば日本の総合小売り業でトップの規模であり、最近では電子マネーWAONや格安スマホなど、新しい試みも注目を浴びています。

そのイオンが2016年7月6日に、2017年2月期第1四半期（2016年3-5月期）の決算を発表しました。営業収益は対前年同期比+1％増、営業利益が同▲6％減の329億円、経常利益が同▲3％減の347億円ですので、一見したところ「消費環境は厳しいが、健闘している」ように見えます。期初に開示した会社の通期業績見通しや配当を変更したわけでもありません。

しかし、翌7月7日の同社の株価は対前日比▲8％の下げになりました。なぜこのような株価の動きになったのか、少し考えてみましょう。

連結営業利益は不振のGMS事業を好調事業でカバー

イオンの業績が語られるとき、総合小売り業態（General Merchandise Store、略してGMS）事業の採算の話題が必ず取り上げられます。しかし、イオンの小売事業はその関連事業も含めると非常に多岐にわたっています。

イオンの業績は9つの事業セグメントに分けられ、これらが相互作用しています。たとえば、この期の連結営業利益329億円に寄与の大きい順に、各セグメントを並べてみましょう。

1．総合金融事業　137億円（対前年同期比+12億円増益）
2．ディベロッパー事業　116億円（同+3億円増益）
3．サービス・専門店事業　78億円（同横ばい）
4．SM・DS事業　55億円（同+25億円増益）
5．ドラッグ・ファーマシー事業　39億円（同+6億円増益）
6．小型店事業　収益とんとん（同▲3億円減）
7．その他事業　▲10億円（同▲1億円減）
8．国際事業　▲13億円（同▲21億円減）
9．GMS事業　▲93億円（同▲45億円減）
となります（このほかに連結調整額があります）。

確かにGMS事業は他社と同様厳しい状況が続いていますが、旧ダイエーを始めとしたさまざまな構造改革が行われています。そして全社で見れば稼ぎ頭の上位の事業セグメントがしっかり利益を伸ばして、連結ベースでの営業利益で考える限り、厳しい事業環境をうまくしのいでいると言えるでしょう。

四半期純利益の按分がポイント

実は、筆者が一番気になったのは営業利益の減益ではなく、親会社株主に帰属する四半期純利益が▲63億円の赤字になったことです。

帰属を振り分ける前の四半期純利益は91億円の黒字決算ですが、ポイントはこれをイオン株主に帰属する部分とそうでない部分に分けた後です。結果として、親会社株主に帰属する四半期純利益は▲63億円の赤字であり、ここにイオングループの課題が集約されています。

たとえば、イオンのモール事業や国内の金融事業はイオンの小売事業がエンジンになっています。その恩恵がモールや金融に反映されているのです。しかし、本業と言える小売事業は100％ないし高い持分比率になっている一方、儲かる事業を営む子会社ほど外部に一般株主がたくさんいるため、一般株主とその儲けを折半せざるを得ないのです。

ここで会社の通期計画を改めて見ると、営業利益の目標は1,900億円ですが、親会社株主に帰属する当期純利益は100億円となっています。この2つの数字のギャップを、株式市場は再認識したのではないでしょうか。

イオンは現在GMS事業を中心に、低採算の小売事業で実にさまざまな構造改革を進めています。この成果を早く示すことが重要ですが、収益力が高まる局面ではグループ企業の資本関係の再構築が進め、イオン株主の利益をさらに高めていくことが求められていくでしょう。

3100：とはずがたり：2016/08/06(土) 15:45:25
なんと。筑波の駅前の一等地はどうすんだ？？

西武筑波店と八尾店、来年閉店へ…売り上げ低迷
http://www.yomiuri.co.jp/economy/20160802-OYT1T50116.html?from=yartcl_popin
2016年08月02日 19時29分

　セブン＆アイ・ホールディングスは２日、傘下の百貨店そごう・西武が運営する西武筑波店（茨城県つくば市）と西武八尾店（大阪府八尾市）を２０１７年２月末に閉店すると発表した。

　近隣の商業施設に客足を奪われ、売り上げが低迷しており、今後も業績改善の見通しが立たないと判断した。

　そごう・西武は今年２月に西武春日部店（埼玉県春日部市）を閉店し、９月には西武旭川店（北海道旭川市）とそごう柏店（千葉県柏市）も閉店する。閉鎖店舗に２店舗追加することを受け、４５歳以上の正社員を対象に３５０人の希望退職を募る。

　また、傘下のカタログ通販大手ニッセンホールディングスは１１月に完全子会社化する。ニッセンは２０１５年１２月期まで３期連続で税引き後利益が赤字となっており、完全子会社化で経営の合理化を進める。

（ここまで344文字 / 残り105文字）

3101：とはずがたり：2016/08/06(土) 15:50:23
大塚家具、大型店を閉鎖・縮小…業績不振受け
http://www.yomiuri.co.jp/economy/20160806-OYT1T50012.html?from=y10
2016年08月06日 09時06分

　大塚家具の大塚久美子社長は５日、都内で読売新聞などの取材に応じ、業績不振を受けて大型店中心の店舗展開を見直す考えを示した。

　今後２〜３年をかけて売り場面積１万平方メートル前後の大型店は順次閉鎖・縮小し、同３０００〜７０００平方メートルの中型店や、地方百貨店などに入居する小型店などを重点的に出店する。１店ごとの商圏を狭め、来店頻度を高める戦略に転換する。

3102：チバＱ：2016/08/09(火) 21:14:26
http://news.goo.ne.jp/article/jiji/business/jiji-160807X019.html
渋谷パルコ、一時休業＝１９年秋に新装オープン
08月07日 21:42時事通信

　若者の街「渋谷」を象徴するファッションビルの一つ、渋谷パルコ（東京都渋谷区）が７日、建て替えのため閉店した。渋谷パルコは１９７３年に開業。ファッションや演劇、芸術など最新文化の情報発信拠点となってきたが、老朽化のため一時休業し、２０１９年秋、地上１８階建てのビルに生まれ変わる予定だ。

　閉店するのは、渋谷パルコの中核「パート１」「パート３」の二つのビル（パート２は０７年に営業終了）。ＤＣブランドブームや「渋カジ」など若者のファッション文化をけん引する拠点となってきた。パート１に入る「パルコ劇場」では数々の新進作家や俳優らが育った。

　７日午後９時の閉店に合わせて式典が行われ、柏本高志店長が「４３年間非常に多くの方々が渋谷パルコに関わり、つくり続けてくれた。パワーアップして新生パルコをオープンする」とあいさつ。来店客の１人で、閉店を見守った矢野ルリ子さん（６９）は「一時代が過ぎていくなあという感じだ」と感慨深そうに話した。　

http://news.goo.ne.jp/article/asahi/nation/ASJ8774GSJ87ULFA008.html
渋谷パルコ「魂は変わらない」　４３年の歴史に一区切り
08月07日 23:05朝日新聞

渋谷パルコ「魂は変わらない」　４３年の歴史に一区切り
渋谷パルコの閉店には、多くの人がつめかけた＝東京都渋谷区
(朝日新聞)
　渋谷パルコ（東京都渋谷区）が７日、老朽化にともなう建て替えのため、閉店した。４３年間にわたり全国に流行を発信してきたが、２０１９年秋の新ビルオープンまで一時休業となる。７日午後９時の閉店後に行われた式典には多くのファンが集まり、手を振って別れを惜しんだ。

　柏本高志店長は式典で「お客様やクリエーター、アーティスト、多くの方が渋谷パルコに関わり、渋谷パルコを作り続けてくださった。力と愛を与えてくださり、感謝している」とあいさつ。「ビルは建て替わるが、パルコの魂は変わらない。新しいカルチャーが生まれ、育ち、混在し、融合していく施設。パワーアップした新生パルコをオープンする」と新店への決意を述べた。

　渋谷パルコは１９７３年に開業。おしゃれで個性的なテナントや併設の劇場などで、流行の中心地となってきた。営業していた「パート１」と「パート３」のビルはいずれも取り壊され、間の道路をとりこんだ新ビル１棟が建つ予定。新しいビルは地上２０階、地下３階建て。延べ床面積は約６万５千平方メートルとなり、現在の約１・５倍の広さになる。（栗林史子）

3103：とはずがたり：2016/08/10(水) 00:06:44
応援してるぞ。

ユニー、総合スーパー２５店閉鎖へ　ファミマとの経営統合で　コンビニ１０００店も閉鎖・移転
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160809-00000614-san-bus_all
産経新聞 8月9日(火)19時56分配信

　流通大手のユニーグループ・ホールディングスは９日、９月１日に予定しているファミリーマートとの経営統合を機に、総合スーパー（ＧＭＳ）事業の立て直しの一環で、平成３１年２月末までに全国の２１６店（６月２０日時点）の約１割にあたる２５店を閉鎖すると発表した。傘下のコンビニエンスストア、サークルＫサンクスでも６２４３店（６月末時点）の２割弱にあたる１千店の閉鎖や店舗移転を実施する。

　ＧＭＳで閉鎖するのは「アピタ」や「ピアゴ」の不採算店が対象だが、具体的な店名は非公表。ＧＭＳ事業の立て直しでは、地元の東海地域を中心に３年間で７５店の改装も、不採算店の閉鎖と並行して行う。

　また、ユニーは同日、ＧＭＳの店舗閉鎖や収益力の低い店舗の資産価値を見直すため、平成２８年８月中間連結決算に特別損失など計７２０億円を計上すると発表した。
3104：とはずがたり：2016/08/25(木) 11:10:03
ヨーカ堂の閉鎖店舗が続々決定！新浦安店も 千葉県2店､愛知県2店､京都府1店などが判明
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-133028.html
05:00東洋経済オンライン

セブン＆アイ・ホールディングス傘下のイトーヨーカ堂が不採算店を中心に、次々と店舗閉鎖に着手している。

今年3月、セブン＆アイは事業構造改革として、収益改善が見込めないイトーヨーカ堂の店舗について2016年度中に20店、今後5年で計40店を閉鎖すると公表した（2016年2月末182店）。その1カ月後にはイトーヨーカ堂創業の地でもある東京都の北千住店、7月には神奈川県の本牧店、8月21日には東京都の戸越店を閉めた。8月31日には岡山県の倉敷店、10月16日には埼玉県の坂戸店を閉鎖する。

千葉県では東習志野店も閉鎖へ
これ以外の閉鎖についてホームページなどでの公表はないが、セブン＆アイは記者の取材に対し、次の店舗の閉鎖について明らかにした。

2017年2月末までに閉鎖するのは、千葉県の東習志野店、愛知県の豊橋店と犬山店、京都府の六地蔵店、岡山県の岡山店。2017年7月末までに閉鎖するのは千葉県の新浦安店だ。

このうち千葉県の東習志野店は、店舗施設の保有者であるトップリート投資法人に対し2017年6月4日にテナント契約を解除するとイトーヨーカ堂が通知。千葉県の新浦安店は、森トラスト総合リート投資法人に対し、2017年7月30日に解約すると通知した。いずれの店舗も、解約日より数カ月前には閉店するとみられる。

直近では、8月21日に東京都品川区の戸越店が48年の歴史に幕を下ろした。閉店当日の午後8時すぎ、同店の前には100人を超える人だかりができていた。そこに現れたのは同店の店長だ。

「イトーヨーカドー戸越店は48年という長い歴史を持っております。開店したときは、“東洋一”と言われるほど大きな店でした。ただ、年月が経ちまして、老朽化も進みまして、なかなか立ち行かなくなってきております。心苦しいのですけれども、今回、閉店をさせていただく形になりました。長い間、ありがとうございました」

店長が深々と頭を下げると、1分以上もの間、拍手が鳴り止むことはなかった。お年寄りから幼児にいたるまで、多くの世代の人が従業員に拍手し、声をかけていた。中には目に涙を浮かべている人も散見された。

オオゼキやオーケーが近くに進出

閉店について会社側は「老朽化」を理由とするが、それだけではない。近くに住む60代の女性は「オオゼキやオーケーができてから厳しくなったみたい」と話す。1967年にイトーヨーカドー戸越店が開業したときは、「スーパーはここぐらいしかなく、便利だった」（同）。だが、2006年に同店から徒歩で10分ほどの距離に同業のスーパーマーケット、オオゼキが進出してきた。イトーヨーカドー戸越店が閉店した日も、オオゼキ戸越公園店は「おかげさまで10周年」というポスターを掲げ、野菜や肉などのさまざまな割引セールを実施していた。2013年にはディスカウントストアのオーケーが同じく徒歩10分圏内に出店。競争はいちだんと激しくなった。

8月上旬には同じセブン＆アイ傘下のそごう・西武が、西武百貨店2店の閉鎖を発表。カタログ販売を手掛けるニッセンホールディングスも、業績の回復にメドがつかず、セブン＆アイが完全子会社化に踏み切り、同社主導での抜本的な改革が実行される。

セブン＆アイは10月上旬に予定されている2016年度上期決算の発表に合わせて、構造改革を含めたグループ戦略を公表する方針だ。業績低迷が続くイトーヨーカ堂はその本丸に位置づけられる。閉店は周辺地域への影響が少なくないだけに慎重な判断が求められるが、止血策としてさらなる閉店に踏み込むのか。経営陣の判断が問われる。

3105：とはずがたり：2016/08/25(木) 17:43:33
ファミリーマートに勧告＝下請け代6．5億円減額―公取委
時事通信 8月25日(木)15時5分配信
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160825-00000071-jij-soci

　コンビニ大手ファミリーマート（東京都）が、プライベートブランド（PB）商品の製造委託業者に払う下請け代金を不当に減額したとして、公正取引委員会は25日、下請法違反で同社に是正や再発防止を勧告した。

　
　違反と認定されたのは2年間の総額約6億5000万円で、2004年に公取委が勧告内容を公表し始めて以降、減額行為としては4番目の高額。

　公取委によると、ファミリーマートは14年7月〜16年6月、おにぎりや弁当などPB商品の製造委託業者20社に対し、店舗向け商品カタログへの写真掲載費名目や、オープン直後の店で売れ残った商品代金を「開店時販促費」名目で一部負担させるなどして、下請け代金を不当に減額。割引販売に掛かった費用なども負担させていた。

　下請法は、下請け業者に責任がある場合を除き、発注時に定めた代金を減らすことを禁じている。

　ファミリーマートによると、下請法違反の認識不足により、長いもので約10年前から続いていた。減額した下請け代金は全額返還の手続きを取った。

　ファミリーマートは国内に約1万1800店を展開しており、9月にユニーグループ・ホールディングス（愛知県）と経営統合する予定。

　ファミリーマートの話　社内研修の実施などコンプライアンス（法令順守）強化と再発防止に努める。

3106：とはずがたり：2016/08/26(金) 23:14:46
不法就労で摘発された超激安スーパー「スーパー玉出」トラブルだらけの過去
2016年08月10日07時00分
http://www.tokyo-sports.co.jp/nonsec/social/577641/

3107：とはずがたり：2016/08/31(水) 16:19:37

コンビニがコーヒーで成功して、ドーナツで失敗したシンプルな理由　市場規模という名の「魔物」
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160824-00049504-gendaibiz-bus_all
現代ビジネス 8月24日(水)8時1分配信

　コンビニ各社が「戦略商品」として大々的に宣伝してきたドーナツが不振にあえいでいる。

　コンビニ・コーヒーやフライド・チキンは定番商品となったが、ドーナツは完全にパイの奪い合いとなってしまった。

　コンビニ各社は「脱チェーンストア理論」を掲げ、個性的な店舗運営を目指しているが、言葉とは裏腹に現実にはむしろ商品の画一化が進んでいる。今後はM＆A(合併・買収)が加速することで、個性的な商品や店舗はますます消滅していくかもしれない。

コーヒー大成功には理由がある
　そもそもコンビニ各社が一斉にドーナツを積極展開したのはなぜなのか。その背景にはコンビニ・コーヒーの大成功がある。コンビニ・コーヒーは既存のコーヒー・チェーンにそれほど大きな影響を与えることなく、主力商品に育て上げることができたからである。

　コンビニ・コーヒーは最近登場してきたというイメージが強いが、実はセブン-イレブンが30年以上も前から繰り返し導入を試みてきた。同社はオペレーションの問題などから本格展開を見送ってきたのだが、日本マクドナルドの「マックカフェ」の成功をきっかけに、サークルKサンクスがコーヒー市場への本格的な参入を開始。その後、ローソンやファミリーマートも追従、2013年にはセブンが満を持してサービスを始めたことで、市場が一気に拡大し、ヒット商品となったわけだ。

　コンビニ各社がこれほどまでにコーヒーへの参入にこだわったのは、新しい需要を創造することによって、コンビニの潜在的な事業規模を拡大できると考えたからである。コンビニでコーヒーを購入する顧客は、必ずしも既存のコーヒー店の常連客とは限らない。既存市場とパイの奪い合いをせず、新しい需要を作り出すことができれば、コンビニの市場はまだまだ拡大が可能という期待が出てくる。

　実際、コンビニ・コーヒーはそれに近い効果をもたらしたといってよい。セブンは2015年2月期において7億杯のコーヒーを提供したことを明らかにしている。セブンのコーヒーはホットの場合レギュラーサイズ(R)が税込100円、ラージサイズ(L)が150円、アイスの場合、レギュラーが100円、ラージが180円となっている。これが一年で7億杯出るので、セブン1社だけで年間約750億円もの売り上げとなった。

コーヒーの成功体験が招いた失敗
　コンビニの店舗数は既存のコーヒー業界とは比較にならないレベルだけに、その影響は少なくない。最大手のセブンは約1万8000店、ローソンやファミマはそれぞれ1万2000店を展開しているのに対し、ドトールの店舗数が1400店であることを考えるとその巨大さが分かる。コンビニ各社のシェアからコンビニ・コーヒー市場全体の規模を推定すると約2000億円となるが、これはかなりの大きさである。

　ちなみにスターバックスは情報が公開されていた2014年3月期時点において約1200億円の売上高があった。ドトールは全店売上高を公開していないが、直営店の売上高や加盟店からのロイヤリティ収入などを総合すると2015年2月時点で約1500億円の売上高があったと考えられる。つまり、コンビニ・コーヒーの規模はすでにコーヒー・チェーン大手を上回っているのだ。

コンビニがコーヒー事業に本格的に参入した場合、既存のコーヒー・チェーンが大打撃を受けると多くの人が予想したのもうなずける話である。

ところが不思議なことに、これほどの規模の競合が出現したにもかかわらず、既存コーヒー・チェーンは思ったほどの影響を受けていなかった。少なくとも現時点においては、コンビニ・コーヒーは既存のコーヒー・チェーンの顧客を根こそぎ奪っているという状況にはなっていない。それどころかコンビニ・コーヒーは、外で気軽に珈琲を飲むという習慣を定着させたという意味では、むしろ新しい需要を生み出したと考えてよいだろう。

　このコーヒーでの成功体験から、同じように新しい市場を創造できるのではないかと考え、各社がこぞって参入したのがドーナツ市場なのだが、残念ながら今回はそううまくいかなかったようだ。

3108：とはずがたり：2016/08/31(水) 16:19:47

ドーナツがコケたのも、理由がある
　セブンがセブンカフェドーナツを投入したのは2014年11月。その後、ローソン、ファミリーマートなど他社も相次いでこの分野に参入している。当初、セブンはドーナツ事業について年間6億個、売上高600億円を目標としていた。コーヒーを買った顧客の多くが、そのお供としてドーナツも買ってくれる、と考えたのだ。…ところが、フタを開けてみると売れ行きはさっぱりだった。

そこで、同社は2016年1月に商品ラインナップを全面的に刷新した。製造方法を根本的に見直すとともに、ツイスト(税込110円)や、きなこドーナツ(100円)などの新商品を次々と投入。さらに税込みで128円や138円といった高めの商品も追加。同年7月にはレモンドーナツ(115円)やポムドーナツ(128円)といった新商品の投入に合わせて、個別包装に切り替えている。

　しかし、結果は焼け石に水。ドーナツの巻き返しには繋がっていないのが、現状だ。

あまりに小さすぎたドーナツ市場
　なぜ「コンビニ・ドーナツ」は失敗したのか。それは、潜在市場規模を見誤ったからである。

　ドーナツが売れないのはコンビニだけの話ではない。既存のドーナツ・チェーンも業績不振に苦しんでいる。ドーナツ最大手ミスタードーナツを展開するダスキンの2016年3月期決算は売上高が1652億円、経常利益が67億円と減収減益だった。

　ミスドを中心とした外食部門が足を引っ張っており、外食部門単体で見ると15億円の営業赤字になっている。このほか、日本に鳴り物入りで進出し、当初は店舗に長蛇の列が出来ていたクリスピー・クリーム・ドーナツも相次いで店舗を閉鎖している。

　言うまでもなく、これまで日本のドーナツ市場はミスドがほぼ独占状態だった。つまりミスドの売上高はそのまま日本のドーナツ市場とみてよい。だが同社の売上高は年々減少が続いており7年で3割も縮小しているのだ。

　これは何を示しているのか。

　当初、コンビニ側はコーヒー市場と同様、既存のドーナツ・チェーンとの奪い合いにはならず、新しい需要を開拓できると踏んでいた。しかしミスドの全店売上高は914億円しかなく、コーヒーに比べると市場規模の絶対値が小さい。

　小規模な縮小市場にコンビニという巨大な鯨が参戦するということになると、さすがにコーヒーの時のようにはいかず、一気にパイの奪い合いになってしまった可能性が高い。これはコンビニにとっても完全な誤算だろう。

　ちなみにコンビニの成功モデルの一つとなったフライド・チキンも、ドーナツと同様、既存市場の規模は大きくない。最大手のケンタッキーフライドチキンが高いシェアを占めており、市場規模はおおよそ1200億円。コンビニのフライドチキンは600億円以上の売上高があると推定されるが、ケンタッキーの売上高が減ったわけではなく、市場全体が拡大した。つまり、既存市場の規模が同じでも、ドーナツとフライドチキンでは潜在市場の規模が大きく違っていたことになる。

　潜在市場規模を見誤れば、手痛い目に遭うということを、コンビニ・ドーナツは改めて教えてくれたのだ。一社だけが手を付けたのならほどほどに成功していたかもしれないが、そこに各社が乗り込むことで、「被害」はさらに大きくなる、ということも改めて分かった。

　だが、今回のドーナツでの失敗からコンビニが学んだかと言えば、実はそうでもないようなのだ。それどころか、各社が同じ商品に参入し、市場を一気に飽和させてしまうという現象は、今後、さらに顕著になってくるかもしれない。全体の売上高に占める大手3社の割合が上昇しており、寡占化が進んでいるからだ。

もはやコンビニに個性を求めるだけ無駄なのか
　最大手であるセブン-イレブン・ジャパンの2015年におけるシェアは39％、2位のローソンは21.5％、3位のファミリーマートは19.8％だった。上位3社のシェアを合計すると80％を超える。2009年の段階では大手3社のシェアは72.9％だったので、8ポイントほどシェアが拡大したことが分かる。

3109：とはずがたり：2016/08/31(水) 16:20:05
>>3107-3109
一方、4位のサークルKサンクスのシェアは13.2％から9.0％に、5位のミニストップは4.5％から3.1％にそれぞれ低下している。販売力のある大手が寡占化することで何とか売上を伸ばしている構図が見て取れる。この傾向はM＆Aによってさらに加速する可能性が高い。

　ファミリーマートとサークルKサンクスを運営するユニーグループ・ホールディングスは今年5月に株主総会を開催、両社の経営統合を承認した。9月には新会社「ユニー・ファミリーマートホールディングス」が発足する予定となっており、店舗ブランドもファミマに統一される。

　ファミマとサンクスが一緒になると、単純計算でシェアは27.8％になり、ローソンを抜いて業界2位に躍り出る。ローソンも今年4月にスリーエフとの資本提携を発表、8月には一部店舗を譲り受けるなど規模の拡大を急いでいる。

　これまでもコンビニ業界は大手3社の存在感が圧倒的に大きかったが、それでも地域ごとに特色のあるチェーン店が存在しており、商品ラインナップでも差別化を図る動きが続いてきた。しかし、ここまで寡占化が進んでくると、個性的なチェーンの維持はかなり難しくなってくる。近い将来は、どこに行っても同じブランドの店が並び、同じような商品ばかりという状況になっている危険性すら高い。

　歴史を振り返ると、昭和の時代、日本でもいわゆる大型スーパーが普及し始めたが、商品価格はメーカーが一方的に決めるという硬直的な市場であった。こうした閉鎖的な状態に風穴を開け、大量調達によって安い商品を提供するというコンセプトで登場してきたのが、イオン(旧ジャスコ)やダイエー(一部店舗はイオンに移行)、セブン旧イトーヨーカ堂だった。

　当時、こうした試みは「流通革命」と呼ばれていたが、思ったような展開はできなかった。日本では大規模小売店舗立地法(いわゆる大店法)の規制があり、安値販売のカギとなる大型店舗の出店が難しかったからである。

そこで庶民に安い商品を大量に提供するという流通革命の理想は諦め、現実路線としてコンビニに舵を切ったのがセブンだった。

　折しも日本は人口減少社会に突入したこともあり、彼らは「脱チェーンストア理論」を掲げ、利用者のニーズにあった個性的な店舗運営に舵を切ろうと試みた。

続く消耗戦
　この志自体は間違いではないのだが、現実は、各社横並びの商品ラインナップであり、ややもすると他の業界から顧客を奪うという消耗戦を続けている。一つの成功事例が登場すると、他社が次々にそれを真似るのは、ニーズの多様化に合わせた個性的な店舗運営が困難であることを、コンビニ各社自身が認識しているからにほかならない。

　今後は大手による寡占化で画一化に拍車がかかる可能性すらあることを考えると、脱チェーンストア理論は絵に描いた餅かもしれない。

　同じく流通革命の担い手として活躍してきた家具大手ニトリの似鳥昭雄会長は、最近のこうした脱チェーンストア理論に異議を唱えている。似鳥氏は工夫次第では、まだまだチェーンストアとしてマス市場を拡大することは可能だと主張している。

　もしそうなのであれば、コンビニ各社もパイの奪い合いではなく、新しい需要を開拓することができるはずだが、はたして各社はその答を出すことができるのか。

　残念ながらコンビニ各社の動きを見る限り、その答えを持っているとは考えにくい。

加谷珪一

3110：とはずがたり：2016/08/31(水) 20:43:36

築地市場は早々に移転するべき
http://jbbs.shitaraba.net/bbs/read.cgi/study/2246/1038805069/3638-3640
山本一郎 個人投資家・ブロガー
2016年8月29日 0時48分配信

移転延期へ　築地市場関係者、歓喜と戸惑い「やっと声が届いた」「なぜ、いまさら…」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160831-00000064-san-pol
産経新聞 8月31日(水)7時55分配信

　東京都の小池百合子知事が豊洲市場（江東区）への移転延期を決断したことが判明した３０日、築地市場（中央区）の水産業者などには歓喜と戸惑いの声が広がった。移転に懸念を示してきた関係者は「やっと声が届いた」と評価する一方、１年以上前から移転準備を進めてきた業者は「なぜ、いまさら…」と懸念を示した。

　現状のままでの移転に反対する“慎重派”の水産仲卸業、植田真臣（まさおみ）さんは「（知事に）声がやっと届いた」と頬を緩める。自宅にいた植田さんに同業者から連絡があり、移転延期の知らせを聞いた。

　植田さんは、移転先である豊洲の施設の使い勝手などに改善すべき点があるなどと主張。「小池知事の正式発表を心待ちにしたい」と語った。

　移転そのものに反対するまぐろ仲卸業の和知（わち）幹夫さんは「ひとまず安堵（あんど）の気持ち」と胸をなで下ろした。

　和知さんは豊洲へ移転する上で「引っ越し代だけで１０００万円ぐらいかかる」など業者の負担が大きいことを指摘。小池氏に対しては、「現場で働く人の声にもっと耳を傾けてもらいたい」と述べた。

　一方、予定通りの移転を望んでいた移転賛成派で、築地東京青果物商業協同組合の泉未紀夫（みきお）理事長は「１年以上かけて準備を進めてきたのに…。心身ともにダメージが大きい」とため息をついた。

　泉氏によると、水産業者の中には、１１月の開場に向け、豊洲市場で使う店舗の内装工事を既に完了。巨大な冷蔵庫の稼働を開始しているケースも多い。「開場時に冷蔵庫を冷えた状態にするには、移転の７０日前に電源を入れなければならない。多額の電気代など、維持費は誰が負担するのか」と指摘。「目に見えない被害が非常に大きい」と声を落とした。移転賛成派で築地市場協会の伊藤裕康会長は「正式に小池知事がどうするか明言していないので、コメントは控えたい」と述べた。

　一方、小池氏は３０日夕、築地移転に反対しながら「野党共闘」のため、知事選への出馬を断念した元日弁連会長の宇都宮健児氏と対談。「移転をいったん停止し、関係者への聞き取り調査を実施すべきだ」と要望した宇都宮氏に対し、小池氏は「私はずっと『立ち止まる』という言葉を使ってきた。今、精査している」と応じ、「一番いい方法は何なのか、明確な態度を示させていただく」と述べた。

3111：とはずがたり：2016/09/01(木) 15:13:08

＞名古屋市昭和区塩付通
おお，予備校時代に住んでた場所やん♪

ファミマとユニーが経営統合　コンビニ数、セブンに迫る
http://www.asahi.com/articles/ASJ804TJWJ80OIPE00W.html?iref=com_alist_8_03
大隈悠2016年9月1日12時45分

　ファミリーマートとユニーグループ・ホールディングスが１日、経営統合し、ユニー・ファミリーマートホールディングスが発足した。国内２位のコンビニ店数と、東海中心の総合スーパーを備える流通グループが生まれた。

　コンビニは、ファミマにユニー傘下だったサークルＫとサンクスを加えて国内約１万８千店。最大手のセブン―イレブンに迫る。サークルＫとサンクスの約６千店は２０１９年２月末までに順次、看板をファミマに掛け替えていく。

　その一つ、名古屋市昭和区塩付通のサークルＫは１日、ファミマとして新装開店し、テープカットで祝った。買い物に訪れた主婦青江恵さん（４２）は「これまでコンビニといえばサークルＫだったが、パンや総菜の品ぞろえに期待したい」と話した。（大隈悠）

3112：とはずがたり：2016/09/04(日) 11:02:44
ニトリ(ナフコでも良いけど)・ユニクロ(GU)の組み合わせで割り切ったらええね。
郡山のAPITA内のユーホームはDaikiに改装中であった。

「ニトリへのヨーカドー出店」が持つ重い意味
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160903-00134169-toyo-bus_all
東洋経済オンライン 9月3日(土)5時0分配信

「ニトリへのヨーカドー出店」が持つ重い意味
東京・足立区で建設が進むニトリの店舗に、初めてイトーヨーカ堂が出店する（写真：記者撮影）
　不採算店を中心に閉店ラッシュに追われているイトーヨーカ堂。苦しい状況が続いているが、この冬には“意外な場所”へ出店する。

【写真】建設中のニトリ環七梅島店（仮称）の全貌

　その場所とは、家具チェーン最大手・ニトリホールディングスが今年12月に東京都足立区梅島で出店予定の「環七梅島店(仮称)」の中。1階部分にイトーヨーカ堂の食品館が入り、2階と3階ではニトリが家具類を販売する。

　これまで、ニトリがイトーヨーカ堂の店舗内に出店したことはあったが、逆にイトーヨーカ堂がニトリの店舗内へ出店するのは初めてのことだ。

■　ヨーカ堂とニトリ、それぞれの思惑

　複合店が誕生するのは、イトーヨーカ堂とニトリがそれぞれの弱点を補い合えるから。イトーヨーカ堂側からすると、業績が低迷する住居関連部門をニトリのブランド力で補うことができる。そして得意の食品部門に特化した店舗運営が可能となる。

　他方、ニトリからすれば食品を中心としたデイリー商品を展開するイトーヨーカドー食品館を併設することで、週末に比べて客数が少ない平日においても自社商品の販売機会が増える。両社の思惑が一致した新店舗といえるわけだ(会社名は「イトーヨーカ堂」、店舗名は「イトーヨーカドー」と表記)。

食品中心の店にするワケ
　さかのぼること半年前。イトーヨーカ堂の親会社であるセブン＆アイ・ホールディングスは、収益改善の見込めないイトーヨーカドー40店を2020年までに閉鎖すると発表。そのうち20店を2017年2月末までに閉めると明らかにした。すでに4月の東京・北千住店を皮切りに、7月に神奈川県の本牧店、8月下旬に東京の戸越店を閉鎖。直近では8月31日に岡山県の倉敷店を閉めた。

　今後は10月16日に埼玉県の坂戸店、正式発表はしていないが2017年2月末までに岡山市の岡山店、京都府の六地蔵店、愛知県の豊橋店と犬山店、千葉県の東習志野店、2017年7月末までに千葉県の新浦安店の閉鎖が決まっている。

　閉店が進む一方で、イトーヨーカ堂は2016年度内に4店舗の出店を計画している。すでに4月にはショッピングモールのセブンパークアリオ柏に出店。同月、東京都の三ノ輪店もオープンした。10月には神奈川県の湘南平塚店、そして12月には冒頭で触れた梅島店の出店を予定している。

■　いずれも「食品館」で出店するワケ

　このうち三ノ輪、湘南平塚、梅島の3店には共通点がある。それは「食品館」という名称で、食品に特化したスーパーとして出店する点だ。というのも、2015年度のイトーヨーカ堂の商品別売上高を見ると、衣料が前期比3.3％減、住居関連が同7.0％減だったのに対し、食品は同1.5％増と伸びている。首都圏の店舗を中心に食品部門は堅調に推移しているだけに、伸びが期待できる食品に特化した出店戦略をとっているということだ。

　その反面、衣料や住居関連は厳しい状況が続いている。特に衣料は2016年度に入ってからも在庫増に歯止めがかかっていない。第1四半期末(5月末)の衣料在庫は537億円と、前年同期から68億円も増加している。

　単純計算で在庫回転期間は3カ月を超える水準に達している。あるセブン＆アイ関係者が「適正な在庫日数は30〜40日程度」と指摘することを踏まえると、イトーヨーカ堂は大幅な過剰在庫を抱えていることになる。

　セブン＆アイは10月の2016年度上半期の決算発表に合わせて、今後のグループ戦略の発表を予定している。イトーヨーカ堂については衣料を中心とした不振事業について大ナタを振るうことが想定される。ニトリ内への出店を含め、今後は食品に特化した展開をより鮮明に打ち出していくことも考えられる。イトーヨーカ堂の構造改革の方向性をみるうえでも、今後の新店動向には注目だ。

又吉 龍吾

3114：名無しさん：2016/09/04(日) 14:19:30
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160829-00020015-president-bus_all
セブンの人事より気になる「コンビニ業界の今後」
プレジデント 8月29日(月)6時15分配信

　「流通の神様」と称された鈴木敏文氏がセブン＆アイ・ホールディングス会長を退任した。コンビニという業態を進化、革新させてきた偉人の退場が、セブン-イレブンの経営やサービスにどのような影響を与えるのか。今年の新商品などはほぼ固まっており、古屋一樹新社長ら新体制がどう変えようとしていくのか、それは来年、再来年になってみないとわからない。

　その一方で、コンビニ業界でいま最大のトピックと言えば、ファミリーマートと、サークルKサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスとの統合だ。9月に新会社が発足し、そこから2年半かけて店舗の看板と商品を統一させる。単純合算すれば、総店舗数は1万8000弱となり、首位セブン-イレブンに迫る2位に。この統合がいかにスムーズに、かつ効果的に終えられるか、注目を集めている。

　それに対し、最も危機感を抱いているのがローソンだ。玉塚元一氏が会長になり、新社長に三菱商事出身の竹増貞信氏を迎えた。この背景には、大株主の三菱商事と関係を強化し、店舗数で上をいくことになる合併後のファミリーマートに対抗していくことが念頭にあると見られる。

　6月、ディスカウントスーパーのオーケーも三菱商事出身の二宮涼太郎氏が社長に就任。ライフコーポレーションの岩崎高治社長も三菱商事出身なので、コンビニという枠組みを超えて、スーパーのシナジーのあり方など、どのような戦略を組み立てていくのかに注目したい。

　またローソンはファミリーマートと対照的に、他社とのゆるやかな連携を志向している。中小のコンビニチェーンであるスリーエフやポプラ、高知県でシェアを持つサニーマートなどと提携し、一部不採算店をローソンに店舗替えするなどしている。

　各社それぞれに注目点があり、この数年が正念場となりそうだ。

ドイツ証券 シニアアナリスト 風早隆弘　構成＝衣谷 康

3115：名無しさん：2016/09/04(日) 14:20:03
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160901-00117240-suumoj-life
am/pm、SHOP99……「復活してほしいコンビニ」ランキング
SUUMOジャーナル 9月1日(木)7時10分配信

9月1日、コンビニ大手のファミリーマートとユニーグループ・ホールディングスが経営統合。今後、ユニー傘下の「サークルKサンクス」は、2018年2月までに全て「ファミリーマート」ブランドに統合されるという。サークルKサンクスファンにとっては、悲報でしかない。

暮らしに欠かせないコンビニだけに、“お気に入り”がなくなるのは寂しいものだ。
過去にも、数々のコンビニチェーンが惜しまれつつ消えていったが、なかには未だ“復活”が望まれる店舗もあることだろう。

そこで、サークルKサンクスを含め、今後「復活してほしいと思うコンビニ」をアンケートで探ってみた（※週1日以上コンビニに行く、全国の男女300人にアンケートを実施）。

■「am/pm」「SHOP99」……復活してほしいコンビニは？

おにぎりのバリエーション一つとっても、それぞれ個性が分かれるコンビニエンスストア。誰しも心の中に、各々の“推しコンビニ”があるのではないだろうか？

今回、全国のコンビニユーザー300人に調査したところ、「今後復活してほしいと思うコンビニ」トップ10は以下の結果となった。

Q.今後、復活してほしいと思うコンビニはどれですか（複数回答）
1位　サークルKサンクス（72票）
2位　am/pm（57票）
3位　SHOP99（22票）
4位　Kマート（7票）
5位　HOT SPAR（6票）
6位　新鮮組（4票）
6位　ジャストスポット（4票）
8位　マイチャミー（3票）
8位　サンチェーン（3票）
10位　サンエブリー（2票）
その他（1票）
特になし（176票）

渦中の「サークルKサンクス」が1位なのは順当として、目を引くのは「am/pm」の健闘ぶりだ。店舗がなくなってからすでに5年半余りが経過しているが、トップにわずか15票差と肉薄。（同チェーンが店舗展開していた）首都圏、京阪神、九州エリアの方々には「フローズン弁当」や「おこめサンド」といった“エーピー”の独自メニューが懐かしく感じられることだろう。ちなみに、こちらもファミリーマートと合併し、店舗転換されている。

3位の「SHOP99」は2000年代初頭に急成長。生鮮食品から雑貨まで99円均一という超低価格路線で店舗を拡大した。その後、ローソングループに吸収合併。2011年、全店舗が「ローソンストア100」に衣替えした。「SHOP99」としての店舗運営は10年間という短いものだったが、店内に鳴り響いていたテーマソング「ショップ キュッキュ キュッキュキュキュ〜♪」の強烈なインパクトもあってか、多くの人の記憶に刻まれているようだ。

3116：名無しさん：2016/09/04(日) 14:20:13
>>3115

■「なくなってほしくないコンビニ」は、北海道の人気チェーンが健闘

一方、2016年8月時点で現存する主なコンビニチェーンの中で「絶対になくなってほしくない」思い入れのあるコンビニを聞いてみたところ、次のような結果に。

Q.「絶対になくなってほしくない」思い入れのあるコンビニはどれですか（複数回答）
1位　セブンイレブン（154票）
2位　ローソン（112票）
3位　ファミリーマート（88票）
4位　ミニストップ（34票）
5位　サークルKサンクス（15票）
6位　ナチュラルローソン（10票）
7位　セイコーマート（9票）
8位　デイリーヤマザキ（8票）
9位　NEWDAYS（4票）
10位　スリーエフ（2票）
その他（1票）
特になし（80票）
※上位10位までを表示。11位以下……ポプラ、生活彩家、コミュニティ・ストア、ココストア

全国展開のナショナルチェーンが並ぶなか、北海道を中心に展開する「セイコーマート」が7位と健闘しているのが味わい深い。なお、2位ローソンと10位スリーエフは2016年4月に資本・業務提携。9月9日からダブルブランド「ローソン・スリーエフ」を千葉・埼玉に計5店舗オープン。新たな展開を見せている。

なお、今後もコンビニ業界の再編は続くとみられる。統合するにしても単に効率化のためでなく、両者の魅力をいいとこ取りするような店舗づくりを望みたいところだ。

「ローソン・スリーエフ」の試みなどはその好例になるかもしれないし、過去にはファミリーマートがam/pmのノウハウを活用した冷凍中食「フレッシュフローズン」シリーズを展開。「ライスバーガー」や「スパイシージャンバラヤ」といったam/pm時代の人気メニューを“復刻”し、ファンを歓喜させた。

ともあれ、愛着のあるコンビニの色が跡形もなく消えてしまうのは忍びない。大資本に吸収されるのは致し方ないが、看板がなくなってしまうほうのコンビニファンとしては、少しでもそのDNAを継承してほしいものだ。

●調査概要
[コンビニの利用に関する調査]より
・調査期間：2016年8月17日〜2016年8月18日
・調査方法：インターネット調査（ネオマーケティング）
・対象：コンビニに週1日以上行く全国の20歳〜60歳
・有効回答数：300名（男性164名、女性136名）

榎並紀行（やじろべえ）

3117：名無しさん：2016/09/04(日) 14:21:08
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160824-00000015-zuuonline-bus_all
ファミマ王国・沖縄に切り込むセブン-イレブン　どうなるコンビニ戦争！
ZUU online 8月24日(水)18時10分配信

「いよいよか」－日本経済新聞がセブン-イレブン(以下、セブン)の沖縄進出を報じた6月28日、多くの関係者や沖縄県民は思ったに違いない。実現すれば同社が進出していない、いわゆる空白県が全て埋まる。

人口減少・高齢化で縮みゆく国内小売市場で、数少ない成長地域と目される沖縄では、既に540以上のコンビニ店がひしめいている。市場の8割以上を占める大手3社が繰り広げる、コンビニ戦争はひときわ激しくなりそうだ。

■業界トップのセブンが20年遅れで沖縄進出？

直接取材に基づく今回の報道で、セブン-イレブン・ジャパン社長に就任したばかりの古屋一樹氏は「2〜3年のうちに沖縄に進出する」と述べたという。これとは別に、かねてからセブン参入の可能性を指摘してきた、地元紙の沖縄タイムスもセブンが2018年に沖縄に進出し、300店舗体制を目指すと報じている。会社は正式にコメントしていないが、これらの報道を否定しないところをみると、実際に進出を決めた可能性が高い。

セブンは14年に愛媛、15年に高知、16年に青森と鳥取に初出店し、現在は沖縄が唯一の空白県だ。これに対し、ファミリーマート(以下、ファミマ)とローソンはかなり前から全国展開している。業界トップに君臨してきたセブンが、ようやく全国制覇にこぎつけるというのは意外な感じもするが、これは同社が「ドミナント戦略」を取っているからだ。

ターゲット地域に出店を集中させ、サプライチェーン（商品の製造・配送網）や広告・集客の効率を上げることで、新規店の黒字化・採算向上を早める「ドミナント戦略」は、セブン創業時から収益成長の原動力となってきた。沖縄進出はファミマが1987年、ローソンは1997年とほぼ20年以上も前。セブンは過去に何度もほのめかしながら、これまで進出を見送ってきた理由はなにか。

■「沖縄らしさ」を取り入れたのが、ファミマの勝因

理由はいくつか考えられるが、ひとつは沖縄という土地柄にありそうだ。ご存知の方も多いと思うが、現在の沖縄は1879年（明治11年）までの450年間、独立国家の琉球王国として東シナ海の中継貿易で大きな役割を果たしていた。その後1895年の日清戦争の結果、琉球全域に対する日本の領有権が確定した。

島によっては台湾が肉眼で見えるほど近く、同じ亜熱帯気候で伝統や食文化の類似点は多い。沖縄では他の46都道府県におけるやり方が通用するとは限らないのである。また、鹿児島からの距離が600km以上あるため、隣県のサプライチェーンを活用する形のドミナント方式は使えないため、県内で新たに独自網を構築する必要がある。

実際、沖縄の独自性に対応できず苦労したのがローソンである。1997年、一挙に20店舗を出店し、高らかに「全国制覇」を宣言したが先行するファミマを追い上げるには至らなかった。「本土」のやり方をそのまま持ち込み、県民に受け入れられなかったからだ。

これに対しファミマは、現地流通大手「リウボウグループ」とエリアフランチャイズ方式（リウボウ51％：ファミマ49％の2社合弁）で「沖縄ファミリーマート」を立ち上げている。現地を知り尽くした同グループのネットワークとノウハウを活用して、「タコライス」や「ゴーヤ弁当」など独自の商品開発・品揃えを展開し、順調に成長していた。

3118：名無しさん：2016/09/04(日) 14:23:22
>>3117

■ファミマのおかげで、Tポイントはビッグウェーブに乗り続ける？

ローソンに転機が訪れたのは、沖縄進出12年目の2009年。県内最大手スーパー、サンエーと提携してエリアFC「ローソン沖縄」（サンエー51%）を設立し、本部主導から現地主導型に移行してからである。その後は着実に店舗網を拡大し、2016年2月時点で191店を展開している。

もちろん、こうした状況を踏まえずにセブンが沖縄に進出するとは考えにくい。入念な調査を行って綿密な戦略を立てた上で、満を持して決断したはずだ。実際、古屋社長は日経の取材で「複数の地元企業と出店の際のパートナーとしての交渉を進めている」と明かし、弁当などの専用工場や、店舗の開発・運営を行う会社、物流・配送網を現地企業の協力を得て立ち上げる可能性を示唆している。

だが、セブンの沖縄進出には意外な落とし穴がありそうだ。買い物をするともらえるポイント制度である。沖縄では同社のnanaco（ナナコ）ポイントは知名度が低い。セブン系列のイトーヨーカドーやデニーズはひとつもなく、ポイントを使える店舗が少ないためだ。

沖縄はTポイント王国である。Tポイント・ジャパンの昨年3月のリリースによると、県民の55%に当たる78万人が利用しており、提携店舗は902店あるという。これには「ファミマTカード」が大きく寄与しているとみられ、リウボウグループも2015年5月に全店でTポイントを採用してシナジー向上を狙っている。

現在、沖縄に出店するコンビニチェーンはファミマ、ローソン、ココストアの3つ。2016年2月末時点の店舗数はそれぞれ269、191、81だが、ファミマは2015年12月にココストアの全店を吸収合併したている。ココスの店舗がファミマに衣替えすることから、沖縄では全店舗541のうち2/3近くを占める断トツの1位になる。

■セブンの「沖縄戦略」は既存策の応用？独自策の誕生？

セブンが全国各県で目標とするシェア35％から逆算すると、出店のメドは300店舗、沖縄のコンビニ総数は現在の1.6倍近くになる計算だ。そうなれば県の人口1万人当たり5.9店舗となり、全国平均の4.3店舗はおろか、最激戦地の東京の5.6店舗をも上回ることになる。

2015年国勢調査速報によると、沖縄の人口は5年間で3.0%増と東京（+2.7%）より伸びが高く、東京のように他県からの転入でなく自然増によるものだ。14歳以下の子供の割合は18%近くあり、全国平均の約13%を大きく上回る。このほかにも、台湾や中国・香港から近いこともあり、旅行客のインバウンド需要が増えている。

しかしいくら沖縄が成長地域であるとはいえ、コンビニがこれだけ増えれば競争激化は目に見えている。セブンの沖縄進出を歓迎する県民は若者を中心に多いが、既存店オーナーは顧客を奪われるのではないかと、早くも戦々恐々しているという。

この2年間、コンビニ業界は大型M&Aに沸いた。ファミマは15年ココストアを買収し、16年2月にはサークルKサンクスを傘下に持つユニーグループHDと経営統合で合意した。ローソンも14年に中国・四国が地盤のポプラ、15年は首都圏のスリーエフと相次いで資本・業務提携を発表している。他方、セブンはこの4年間、毎年1100店前後のペースで黙々と自前の店舗数を増やし、このようなM&Aとは一線を画してきた。

7月の既存店売上高が、48ヶ月連続で前年比プラスの好調を続けるセブンが、沖縄でいよいよ合弁によるエリアFCを立ち上げるのか、あるいはやはり自力で行くのか。また電子マネー・ポイントの囲い込みをどう行っていくのか。迎え撃つファミマとローソンの戦略や如何に。これから沖縄で繰り広げられるであろう、熾烈なコンビニ戦争の行方からは目が離せない。（シニアアナリスト 上杉光）

3119：名無しさん：2016/09/04(日) 14:23:58
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160902-00020096-president-bus_all
ファミマとサークルKが統合。コンビニ業界のシェア争いはどう変わる？
プレジデント 9月2日(金)18時45分配信

　9月1日、サークルKサンクスがファミリーマートに統合された。また2018年には大手3社が全都道府県に出店完了予定だ。コンビニ業界は今後どう変わるのだろうか？　

9月1日、ファミリーマートとサークルKサンクスの母体であるユニーグループ・ホールディングスが経営統合。店舗数はコンビニ2位となった。今後サークルKとサンクスは、徐々にファミリーマートに看板を掛け替えていく。

　大手コンビニチェーンの今後を占う上で、気になる動きが続いている。

　まずは、セブン-イレブンの沖縄出店だ。全国47都道府県のうち唯一出店していない“空白県”である沖縄県に、2〜3年内に進出する見込みだと沖縄タイムズや琉球新報が報じている(「セブンイレブン“唯一の空白県”沖縄進出　2〜3年内目標に複数企業と交渉」沖縄タイムス)。沖縄県には、すでにファミリーマートが293店、ローソンが197店出店済みで(いずれも2016年7月末時点)、セブン-イレブンが出店すれば、コンビニ大手3社はすべて47都道府県に出店完了することとなる。

　もう一つが、ファミリーマートと、サークルKサンクスの母体であるユニーグループ・ホールディングスの経営統合だ。9月1日以降、サークルKサンクスの看板は順次ファミリーマートへ変わっていく。これにより、ファミリーマートの店舗数はローソンを抜いて業界2位になる(1位はセブン-イレブン)。

■コンビニにとって、なぜ店舗シェアが大事なのか

　なぜ、コンビニ各社は店舗数争いをするのだろうか。沖縄県民もセブン-イレブンの存在は知っているわけで、今更、認知度アップというわけではない。身の回りに少ないからといっても、大手3社の名前を知らないということはないだろう。

　「店舗数が多い」とは、イコール「店舗を増やす力がある」ということである。2016年7月末時点の店舗数を2015年7月と比較すると、全国店舗数1位のセブン-イレブンが103店舗増、同2位のローソンが45店舗増、ファミリーマートが29店舗増となっている。新規店舗を立ち上げる際に必要な店舗物件の確保、新規オーナーの確保にも、店舗数は少なからず影響する。

　「じゃあ、1位のセブン-イレブンに人気が集中するんじゃないの？　」そんな疑問が湧くかもしれないが、実際にはそうはならない。それは、各社それぞれセブン-イレブンに対抗するセールスポイントがあるからだ。例えば店舗物件では、家賃やその他契約条件の違い。新規オーナーに対しては、ロイヤリティや支援策の違いなどである。

　また、店舗数は、商品取引にも影響する。仕入原価や数量限定品の取引において、店舗数はそのまま取引量に変換される。1位のセブン-イレブンは通常の交渉で好条件を取得することができても、2位3位のチェーンは取引に差がつけられる、ということはままあるのだ。その結果として、強引な商品取引が行われることもある。最近では、ファミリーマートが下請法違反として公正取引委員会から勧告を受けたし、ローソンも優越的地位の濫用を公正取引委員会から勧告された過去がある。

　各社、公式には店舗数争いを否定するものの、このようにコンビニを展開する上で大きなファクターとなっているのが、店舗数でありシェアなのだ。

3120：名無しさん：2016/09/04(日) 14:25:25
>>3119

■都道府県別店舗シェアも大きく変動

　今回のファミリーマート、サークルKサンクスの合併によって、店舗シェアは大きく書き換わった。8月までの全国ベースでの3社のシェアは、セブン-イレブンが43.6％、ローソン29.0％、ファミリーマート27.4％である。9月以降はサークルKサンクスがファミリーマートに加わるため、セブン-イレブンが38.1％、ファミリーマート+サークルKサンクスで36.6％、ローソンが25.3％となる。

　さらに、都道府県別のシェアを見てみよう。次の地図は、2016年7月末の店舗数データを元に、もっともシェアの高いチェーンの色で塗り分けたものだ。セブン-イレブンが赤、ファミリーマートが緑、ローソンが青、サークルKサンクスが白である(出典:月刊コンビニ9月号)

　目立つところでは、中部地区のサークルKサンクス陣地がファミリーマートに変わるほか、ローソン優位だった四国4県がファミリーマート優勢になる。ちなみに東京都はセブン-イレブンが長い間ナンバー1だった地域である。7月末の店舗数は、セブン-イレブンが2426店、ファミリーマートが2001店。しかしサークルKサンクスとの統合により、9月以降はファミリーマートは2614店となる。

■セブン-イレブンが最重要視するドミナント戦略

　都道府県別のシェア争いは、そのままドミナント戦略となる。ドミナント戦略とは、小売業がチェーン展開するときに、特定地域内に集中して店舗展開を行い、同一商圏内での占有率を上げることを指す。1店舗1店舗の“点”で商圏を考えるのではなく、“面”で商圏を考えることであり、これによってチェーン全体の売上を上げていくのだ。

　セブン-イレブンが出店にあたり最重要視するのが、このドミナント戦略である。今回の沖縄出店について聞くと「全国制覇することにはそれほど重きを置いていない。ドミナント戦略のほうが重要で、その結果にすぎない」との回答だった。これは、セブン-イレブンが昔から掲げている方針であり、47都道府県出店完了が3社の中で最後になった理由でもある。

　ドミナント戦略のもうひとつのポイントは、店舗運営の効率化だ。2018年に沖縄に進出した際には、短期間で300店舗の出店を目指すという(「セブンイレブン、沖縄に300店　2018年進出　一気にシェア獲得狙う」沖縄タイムス)。2015年10月に初出店した鳥取県が2016年7月末で10店だったことを思うとかなりの店舗数だ。これは、沖縄県が独立した島であるため、陸続きの他県より物流コストが上がってしまうことを考えての計画と思われる。

3121：名無しさん：2016/09/04(日) 14:26:53
>>3120

■ドミナント戦略はもう限界？　

　全国展開が完了した後、コンビニチェーンの出店計画、店舗運営戦略にはどんな変化が起きるのだろうか。

　筆者は今後、今までのような拡大路線を続けるのは難しくなると見ている。コンビニはオーナーがいなくては運営できない。個店のオーナーの立場で考えると、店舗数のこれ以上の拡大、そしてドミナント戦略の限界が近いからだ。

　店舗数拡大やドミナント戦略による恩恵は、個店にもある。商品取引により利益率は上がるし、同じチェーンに対して好意的な顧客を顧客の生活圏外においても集客できるなど、チェーン展開ならではのメリットは大きい。しかし、ドミナント戦略が進みすぎると事情は変わってくる。集中出店した店舗が増えすぎると、自店のすぐ近くに、看板の違う他社だけではなく、同じチェーンの競合店が発生するのだ。

　コンビニチェーンとしては、既存店の近くに新規出店できる物件が出てきた場合、他チェーンに出店されないよう自社で出店しようとする。その場合、既存店のオーナーの不利益を小さくするために「新しくできる店もあなたが経営しませんか？　」と複数店舗契約を用意する。しかし複数店舗を任せられるのは実績のあるオーナーに限られる。そのためどのチェーンでも複数店舗展開には一定の条件を設けており、複数店舗戦略だけですべての不具合を解消できるわけではない。

　ローソンにシェアが低い都道府県の出店戦略について尋ねたところ、「既存店強化に軸足を置きながら、よい場所があれば出店していくスタンスに地域の差はありません」という回答だった。出店競争から離脱したわけではないだろうが、今後は既存店を重要課題にすることで、店舗営業力を上げ、集客を安定したものにしていく戦略のようだ。店舗を増やすことが難しいとなれば、既存店強化は現実的な解といえる。

　筆者が拡大路線の次の戦略として可能性を感じているのも、既存店を強化し、一店舗あたりの収益を増やしていくという路線だ。集客を安定化させ、収益を上げていくためにはオーナーの満足度を上げることが欠かせない。

　ヒントとなりそうなのが、北海道を拠点としているコンビニチェーンのセイコーマートである。セイコーマートの大きな特徴は、24時間営業を重視していないことだ。24時間営業は一度シフトが崩れると持ち直すのが苦しくなり、オーナーにとっては大きな負担になる。また、セイコーマートはコンビニポイントカードのパイオニアでもある。カードが定着したのは、店舗でのアピールがきちんと行われたためだ。こうした施策は本部と店舗の連携がうまく行っていないと、まず普及しない。

　セイコーマートは店舗数を第一の戦略としておらず、全国展開もしていない。出店エリアも限られているので、知らない人も多いだろう。しかし2016年度JCSI(日本版顧客満足度指数)のコンビニエンスストア部門において、セブン-イレブンやローソン、ミニストップなどを抑えて顧客満足1位を獲得している。顧客にとって、店舗数は優先順位の高い指針ではない。シェア1位でなくても「いいコンビニ」になれるのだ。

■そろそろ「ドミナント戦略の次」が必要

　店舗数拡大やドミナント戦略が、チェーンや個店の価値を上げることに一役買っていることは否定しない。各チェーンの競争も、それによりサービス向上へつながっていることもあるだろう。

　しかし狭い日本において、店舗数拡大はそろそろ限界に達する。今までガムシャラに出店してきたコンビニ業界は、これからは何を戦略とするのだろう。大手同士の合併をするのか？　　他業態を吸収するのか？　　それとも何らかの手を使って、既存店の収益力を大きく増すのか？　　コンビニのシェア競争が新たなステージに入ろうとしている今だからこそ、ドミナント戦略に代わる次の長期ビジョンが必要なのではないだろうか。

文＝川乃もりや

3122：とはずがたり：2016/09/04(日) 16:34:01
三菱商事＋三菱食品＋ローソンで最強のイメージだったけど。
三菱商事とイオンは緊密だから経営統合有るかな？

ローソンの株価下落が続く3つの理由。復活の切り札は成城石井？それとも！？
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160904-00001994-toushin-bus_all&amp;p=2
投信1 9月4日(日)8時20分配信

業界第3位の戦法は「マチ」でいいのか？
最近のローソンは既存店の什器の拡充などに力を入れ、品ぞろえの強化を進めようとしています。また店舗からの発注業務の効率化を進めています。基本的に新規出店よりも既存店の守りを固めていると言えそうです。

当面はこれらの守りの施策の成果を待つことになりそうですが、それだけでは十分ではないでしょう。

ちなみに筆者の周囲でよく耳にする声は「ローソンには積極的にはいかなくても、ナチュラルローソンはいい」という意見です。とくにスイーツ系がよいという意見が女性に多いです。また食材に凝りたいときに成城石井に行ってみる、という意見もよく聞きます。

筆者も試しにサンドイッチやスムージーを試してみましたが、お値段がやや張るものの、とてもおいしく、納得がいきます。通常のローソンにナチュラルローソンの商品がもっと並んでいてもいいのに、そう思わざるを得ません。

ナチュラルローソンの商品はセブンプレミアムと同等に差異化の図れる商品群ではないでしょうか。ローソンは単純な規模の競争から差異化の方向へより舵を切っていく時期が来たのかもしれません。成城石井の個性的な商品とあわせて、グループ全体の経営資源を従来にも増して商品開発に振り向けて欲しいと思います。いまこそ、これらのカードを切るときではないでしょうか。

筆頭株主、三菱商事の思惑は？
一方、コンビニ業界で規模の格差が看過できないとなれば、なんらかの方法で規模を補完する必要があるでしょう。その場合、筆頭株主の三菱商事の意向に注目が集まるでしょう。三菱商事が株式を保有している小売企業の中では、イオンやライフコーポレーションなどが気になる存在です。

投信1編集部

3123：とはずがたり：2016/09/05(月) 12:44:06
記事には書いてないけど近鉄もファミマと提携してゐて見慣れてるけど，全国的にも先行してるんだな。

ローソン、東京メトロと提携…「駅ナカ」競争加速
http://www.iza.ne.jp/topics/economy/economy-6820-m.html
2015.04.28

ローソンは４月２７日、東京メトロと提携し、地下鉄駅構内にコンビニエンスストアを出店すると発表した。今後２〜３年で、約５０店の売店をローソンに転換する。コンビニ大手は市街地など優良立地での出店余地が少なくなっている。各社は「駅ナカ」での出店競争を加速しており、ローソンは乗降客の多い地下鉄主要駅に店舗網を築く狙いだ。

《ローソンが東京メトロと提携》
ローソンが東京メトロと提携し、地下鉄の駅売店を小型のコンビニエンスストアとして展開していくことがわかった。９月をめどに１号店を出店し、３年間で５０店舗まで増やす計画だ。ローソンは駅売店では、大手３社の中で出遅れてきたが、東京メトロとの提携で、巻き返しを図る。

「ローソン」が地下鉄駅構内にコンビニ出店

売店「メトロス」のうち５０店をローソンに変更
東京メトロ子会社の「メトロコマース」が、ローソンとフランチャイズ（ＦＣ）契約を結ぶ。メトロコマースが１４０店運営する売店「メトロス」のうち５０店をローソンに変更し、残り９０店も切り替えを検討する。

「ローソン」が地下鉄駅構内にコンビニ出店　東京メトロと提携…「駅ナカ」競争加速

「ナチュラルローソン」の商品も扱う方針
転換店の店舗面積は約１０平方メートルと、ローソンの標準店の３分の１以下だが、売れ筋のおにぎりやサンドイッチなど約６００品目を販売する。カロリー控えめの菓子など、健康に配慮した「ナチュラルローソン」の商品も扱う方針だ。

「ローソン」が地下鉄駅構内にコンビニ出店　東京メトロと提携…「駅ナカ」競争加速

販売低迷…立て直しを急ぐ
メトロスは、２０１４年４月の消費税増税の影響を受け、雑誌やたばこの販売が低迷している。ローソンへの変更で立て直しを急ぐ。営業時間は一部を除き午前７時から午後１０時、日曜祝日は定休日とする態勢を維持する。

「ローソン」が地下鉄駅構内にコンビニ出店　東京メトロと提携…「駅ナカ」競争加速

駅ナカはファミリーマートが先行
ローソンは東京急行電鉄など、首都圏を中心とする駅ナカ店舗を約６０店出店している。ただ、駅ナカでは現在、約４７０店を持つファミリーマートが先行しており、セブン－イレブン・ジャパンも約１４０店を展開。東京メトロとの提携交渉では、セブンイレブンなどと競合していたが、巻き返しを急ぐローソンが競り勝った形。

「ローソン」が地下鉄駅構内にコンビニ出店　東京メトロと提携…「駅ナカ」競争加速

コンビニ大手３社の「駅ナカ」出店状況
セブンイレブン・ジャパン JR西日本やJR四国、京浜急行電鉄などと提携し、約140店
ローソン 東急電鉄などと提携し、約60店。新たに東京メトロと提携し、2,3年で小型店を50店
ファミリーマート JR九州や京成電鉄などと提携し、約470店
「飽和状態」のコンビニ業界

病院や官公庁、学校など、新たな出店場所の開拓
コンビニ大手３社は、平成２８年２月期にそれぞれ１千店以上の新規出店を計画しており、国内全域で出店攻勢をかけている。ただ、コンビニは国内５万店を超え「飽和状態」とも指摘される。各社は病院や官公庁、学校など、新たな出店場所の開拓を進めていた。

「ローソン」が地下鉄駅構内にコンビニ出店　東京メトロと提携…「駅ナカ」競争加速

各社は今後も鉄道各社と連携し「開拓に力を入れていく」
競合店が少なく、大勢の乗降客を取り込める駅ナカはコンビニにとって魅力的な立地だ。各社は今後も鉄道各社と連携し「開拓に力を入れていく」（ローソン）方針だ。

「ローソン」が地下鉄駅構内にコンビニ出店　東京メトロと提携…「駅ナカ」競争加速
3124：とはずがたり：2016/09/05(月) 12:46:12

サンクス消滅に悲しみの声も…利用者にはどんな変化があるの？
http://www.iza.ne.jp/topics/economy/economy-10063-m.html
2016.09.02

Tポイントに一本化
これまではファミマがTポイント、サークルＫサンクスは「楽天スーパーポイント」を採用していたが、店舗をファミマに転換するタイミングで、共通ポイントをTポイントに一本化していく。サークルKサンクスの店舗では当面は楽天ポイントを使えるようにする。

ファミマとサークルＫサンクス、統合後は順次「Ｔポイント」に一本化

楽天ポイントカードの使いみちが減ってしまうというデメリットも
楽天スーパーポイントは、1ポイント＝1円で使い勝手もよかったが、Tポイントに一歩化されることで、使いみちが減ってしまうというデメリットもある。

サークルKサンクスがファミリーマートと経営統合して名称はファミリーマートへ！合併後のメリットとデメリット〔2016年9月2日 ももねいろ〕

異業種と組んだ新業態を模索
ファミマは異業種と組んだ新業態を模索する。調剤薬局「日生薬局」を運営する日本生科学研究所や、定食店「まいどおおきに食堂」を開く「フジオフードシステム」などだ。「コンビニプラスアルファ」で集客力を高める。

3125：とはずがたり：2016/09/05(月) 12:46:42
アマゾン読み放題、人気本消える　利用者多すぎが原因？
http://www.asahi.com/articles/ASJ8Y41XSJ8YUCVL00C.html?iref=com_favorite_02
塩原賢2016年8月31日05時03分

3126：名無しさん：2016/09/05(月) 23:31:24
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160830-00010004-newswitch-ind
ユニー・ファミマ統合、「コンビニ3強」入りも稼ぐ力弱く
ニュースイッチ 8月30日(火)11時50分配信

店舗数は最大手のセブンと肩を並べるも、日販に大きな差
　ファミリーマートとユニーグループ・ホールディングス（GHD）が9月1日に経営統合し、「ユニー・ファミリーマートホールディングス（HD）」が誕生する。コンビニエンス業界3位のファミマと、ユニーGHD傘下で同4位のサークルKサンクスが組むことで、コンビニ事業では国内最大級の企業となる。

　コンビニ業界はセブン―イレブン、ローソン、ファミマの大手3社への集約が進んでいる。ファミマは09年にエーエム・ピーエム・ジャパンを完全子会社化し、15年に合併したココストアの店舗についても、年内にファミマへの転換を完了する。

　ファミマは7月末時点で1万1872店舗を運営している。エーエム・ピーエムやココストアと同様に、サークルKサンクスの店舗もファミマにブランド転換する予定で、店舗数は最大手のセブン―イレブンと肩を並べる。

　規模を追う背景には、商品生産や物流の効率化で、商品力や価格競争力を上げられるメリットがある。店舗数の拡大を図るにあたり、ファミマは加盟店を運営するオーナーを獲得するため、シニアや単身者も加盟できるよう、制度を見直した。

　一方で店舗の「稼ぐ力」にはまだ弱さがある。店舗の1日当たりの売り上げを示す全店平均日販は、16年3―5月期にセブン―イレブンが64万円だったのに対し、ファミマが51万円、サークルKサンクスが42万円と大きな差がついている。

　商品力を上げるためには、ベンダーを巻き込んだ商品開発が欠かせない。規模が拡大すれば、発言力も増す。

　一方で問題も起きている。ファミマは25日、公正取引委員会から「下請けいじめ」に関する勧告を受けた。14年7月から16年6月にかけて、下請け業者20社に対して、プライベートブランド（PB）の弁当やパンについて売れ残った商品の損失の一部を負担させたり、期間限定のキャンペーンでの値引き分を転嫁するなど、6億5000万円の支払いを不当に減額したとしている。

　統合を前に、コンプライアンス（法令順守）に対する姿勢について、課題が浮き彫りとなった。

3127：名無しさん：2016/09/05(月) 23:31:43
>>3126

沢田氏の手腕に期待
　持ち株会社であるユニー・ファミリーマートHDの社長には、上田準二ファミマ会長が就く。現在69歳で「昨年3月にはリタイアするつもりだった」としつつ、かねて業界再編を視野にユニーGHDとの統合構想を描いてきた立場から、引き続きかじ取りを担う。

　コンビニ事業を担う新生ファミリーマートの社長に就くのは、沢田貴司ファミマ取締役専務執行役員だ。事業再生会社のリヴァンプ（東京都港区）を設立し、ロッテリア（同新宿区）の再建や、クリスピー・クリーム・ドーナツ（同渋谷区）の運営に関わってきた。

　コンビニ事業に直接携わった経験はなかったが「しがらみがなく馬力がある」として、伊藤忠商事に同期入社した中山勇ファミマ社長が招いた。商品やシステム、カルチャーの違うファミマとサークルKサンクスをまとめる手腕に、期待が掛かっている。

　ローソンの玉塚元一会長とは、「ユニクロ」を運営するファーストリテイリングでともに経営を担った後、リヴァンプを共同設立した間柄だ。意識しないとのスタンスながら、直接対決も注目される。

　流通の第三極としての存在感を発揮し、飽和状態にある国内で生き残りを図るとともに、成長に向けて海外市場をいかにつかむか。急激に拡大したコンビニ事業で、日販を「できるだけ早く60万円に引き上げる」（中山ファミマ社長）という目標を達成し、IT導入などで「次世代コンビニ」（同）を構築してセブン―イレブンに立ち向かう体制を築けるか。直面している課題は多い。

日刊工業新聞第ニ産業部・江上佑美子

3128：名無しさん：2016/09/05(月) 23:32:09
>>3127

セブン―イレブンに立ち向かう体制を築けるか
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160830-00010004-newswitch-ind.view-001

3129：とはずがたり：2016/09/06(火) 21:44:26


2016.07.08
「爆買いバブル」終了で閑古鳥が鳴く、銀座の高級デパートの惨状と後悔
もっと日本のお得意様を大事にしておけばよかった…
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/49052
週刊現代講談社

2016年05月25日（水） 磯山 友幸
ついにきた！ 中国人「爆買い」終了の兆候　この一大事をどう乗り切るか？
データで見るとはっきり分かる
http://gendai.ismedia.jp/articles/premium01/48738
現代ビジネス

Business Journal
2015.08.26
中国税関の検査厳格化で“爆買い”終了へ!?　1兆5,000億円規模の転売市場に激震！
http://www.cyzo.com/2015/08/post_23560_entry.html

3130：とはずがたり：2016/09/06(火) 21:46:38
サークルＫサンクス、１千店閉店へ　ファミマとの統合で
http://www.asahi.com/articles/ASJ895SMKJ89OIPE022.html
大隈悠2016年8月9日21時07分

　流通大手のユニーグループ・ホールディングスは９日、傘下のコンビニ、サークルＫとサンクスの合計約６２５０店のうち約１千店を２０１９年２月末までに閉めると発表した。

　ファミリーマートとの経営統合を今年９月１日に予定しており、商圏が重なる店や不採算店を整理。閉める店の一部は、別の場所での営業を検討する。残す店の看板は、ファミマに順次掛け替えていく。アピタやピアゴの店名で展開するスーパーも、２１６店のうち不採算の約２５店を新たに閉めていく。

　サークルＫとサンクスは北海道から九州にかけて、アピタやピアゴは東北から関西にかけての地域で展開している。閉める店は明らかにしていないが、地盤の東海を含む広域に及ぶという。

　閉店に伴うリストラや、稼ぐ力…

3131：とはずがたり：2016/09/07(水) 12:51:03
三越千葉店、来春閉鎖へ＝競争激化、多摩センター店も
http://www.jiji.com/jc/article?k=2016090700170&amp;g=eco

　三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）は７日、三越千葉店（千葉市）を２０１７年春をめどに閉鎖する方向で調整に入った。三越多摩センター店（東京都多摩市）も閉鎖を検討する。両店とも近隣商業施設との競争が激しく売り上げが低迷。不振店を整理し、収益力向上を図る。（2016/09/07-10:01）

3132：チバＱ：2016/09/07(水) 20:21:30
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20160907-00134896-toyo-bus_all
判明！　これが三越伊勢丹の「閉店リスト」だ
東洋経済オンライン 9月7日(水)10時15分配信

判明！　これが三越伊勢丹の「閉店リスト」だ
2017年春ごろの閉鎖が決まった三越千葉店（撮影：尾形文繁）
　千葉駅前の喧騒から一転。駅から徒歩5分程度に位置する三越千葉店(千葉市)は、休日にも関わらず客足もまばらで、ひっそりとしていた。

【表】これが三越伊勢丹の閉鎖店リストだ！

　三越伊勢丹ホールディングスは、この千葉店を2017年の春ごろに閉鎖することを決定した。

■　高級ブランドがそごう千葉店へ次々移転

　実はこの店舗、地元住民の間では数年前から閉店の噂が絶えなかった。店内を見ればそれも頷ける。百貨店の「顔」とも言える1階に、海外の高級ブランドはほぼ皆無。2010年代前半に、ルイ・ヴィ,トンやブル,ガリ、ティ,ファニーなどが、駅直結の大型百貨店、そごう千葉店に次々移転したことが大きな打撃だった。3フロアを占める婦人向け売り場にも、空きテナントが目立つ。

　売上高は、現在確認できる2009〜2015年度まで、7期連続で前年割れ。1991年度のピーク時には507億円あったが、今やその4分の1となる126億円まで落ちこんでいる。現在は、三越伊勢丹の全百貨店のなかで、最大の営業赤字を出している。

　同店では、かねてからテナントとして入居するビルの家賃交渉や、自前の売り場をテナント化するなどして、収益化を図ってきた。店舗運営も、追加の設備投資を極力減らして低コスト化を徹底。2009年からは、営業時間も短縮。朝10時から午後7時までの9時間営業とした。販売員のシフト勤務(早番・遅番の2交代制)をやめて、人件費を圧縮するのが目的だ。

千葉店に続く閉鎖店は？
　ただ、将来的に収益改善のメドがつかないことを踏まえ、9月6日の臨時の経営会議で、閉鎖に向けて最終決定がなされた。従業員の雇用は、ほかの支店や近隣のサテライト店への異動というかたちで、全員維持する。また、客からのニーズが高いギフト品など一部の商品は、閉店後に近隣へ三越の小型店を開業することで対応する。

　多摩センター三越(東京都多摩市)も2017年春ごろに閉めることを決めた。同店も営業赤字に陥っていたが、スーツファクトリーやライトオンなど、手頃な価格の量販店の入居が進み、ブランド価値が毀損していることが退店を決めた最大の理由だ。

3133：チバＱ：2016/09/07(水) 20:21:54
■　周辺の苛酷な競争環境

　千葉店の苦戦の背景には、過酷な競争環境がある。1984年の開業時には、房総半島全域が商圏だったが、今や若者や家族連れは幕張のショッピングモールやアウトレット店へと足を伸ばす。

　1993年には三越に隣接するビルにあったそごう千葉店が千葉駅前へ移転。新しくなったことや駅からのアクセスがよくなったことで、地元の百貨店愛用者も、三越よりそごうを利用するケースが増えた。さらに、自社の都心大型店もライバルだ。「せっかく三越で買い物をするなら、地元の千葉店ではなく、日本橋店まで行く」(70代・女性)と考える客が少なくないからだ。

　地元の中小商店は、三越の退店によって、空洞化が進行するのでは、と悲鳴を上げる。千葉商工会議所の河野功常務理事は、「平日にはまだオフィス需要で人がいるが、土日になると一気に人が減る。採算が取れずに土日休業する店舗が続出し、ゴーストタウン化に拍車をかけている」と語る。三越の近くにある千葉パルコは、11月に退店する。さらに三越も閉店することで、人の流れはさらに悪化する可能性がある。

問われる大西社長の求心力
　今年に入ってから、百貨店業界では都心郊外店を閉鎖する動きが活発化している。セブン＆アイホールディングスは、傘下のそごう・西武の郊外店計4店の退店を発表。阪急阪神百貨店を運営するエイチ・ツー・オーリテイリングも、大阪市郊外にある堺北花田阪急の退店を決めた。

　三越伊勢丹の場合、これまで不振店舗でも省コスト運営を徹底して営業を継続させる方針を取ってきた。2008年に三越と伊勢丹が統合して以降、2009〜2011年に三越6店、伊勢丹1店を閉鎖したが、それ以後は2014年にJR大阪三越伊勢丹を閉鎖したのみ。

　だが、郊外店の不振をカバーしてきた伊勢丹新宿店、三越銀座店といった都心旗艦店での業績がここにきて悪化している。2015年度に活況を呈したインバウンド消費が急激に落ちこんでいることが大きいが、主力の衣料品の不振が深刻化していることも原因だ。こうした状況を受けて、従来の方針を変更せざるを得ない状況になったというわけだ。

■　大西社長と社員の間に温度差

　足元では、三越千葉店の他にも、伊勢丹松戸店、同相模原店、同府中店が営業赤字。三越伊勢丹ホールディングスの大西洋社長は東洋経済の取材に対し、「成長が望めず、設備投資をかけられないような店舗は、ここ2、3年のうちに手を打たなくてはいけない」と、上記の郊外店の閉鎖がさらに続くことを示唆した。

　三越伊勢丹ホールディングスでは、2016年度第1四半期(4〜6月)決算で純利益が前年同期比44％減と、急激な業績悪化に見舞われている。閉店も決まる中、社内では経営陣の間に動揺する動きがみられる。さらに、業績改善に向けて、販売員の業績連動報酬やPB商品の拡充など、さまざまな改革案を繰り出す大西洋社長に、社員が温度差を感じている現状もある。

　ポスト大西体制も視野に、大西社長の求心力が今こそ問われている。

印南 志帆

3134：荷主研究者：2016/09/11(日) 11:53:08

http://dd.hokkaido-np.co.jp/news/area/sapporo/1-0309276.html
2016年08/27 07:00、08/27 09:19　北海道新聞
「三省堂書店大丸札幌」「丸善札幌北一条」　札幌都心書店閉店へ

９月４日で閉店する札幌市中央区の丸善北一条店。雑誌や文庫、新書など幅広くそろえ、来店者が多かった

　札幌中心部で展開していた書店が、相次いで姿を消す。三省堂書店大丸札幌店（札幌市中央区北５西４）が２８日、丸善札幌北一条店（同市中央区北１西３）が９月４日に閉店する。本離れや電子書籍の普及に伴い、中心部の書籍販売市場は縮小傾向にあり、業界内では書店数の多さが指摘されていた。

■本離れ進み市場縮小

　ＪＲ札幌駅エリアで、大丸札幌店と札幌ステラプレイス内の札幌店の２店を展開する三省堂書店（東京）は、店舗を札幌店に集約する。

　大丸札幌店は高齢者や家族連れを重視する戦略で、料理や健康に関する本を中心に約４万冊をそろえる。広い札幌店の約７の分の１の広さで、高齢者らにはコンパクトなつくりも好評だったという。それだけに松沢雄大店長（３０）は「高齢者にとって、札幌店は広すぎて探しづらいようで、リピーターや常連客が多かっただけに、申し訳ない気持ちです」と話す。

　「札幌中心部で店舗を維持するのに必要な目標の売り上げには届かなかった」。大通地区の丸善札幌北一条店の佐藤圭吾店長（４６）は閉店の理由をそう説明する。同店は２０１０年１２月に開店。近隣のオフィス街の会社員らをターゲットに雑誌や文庫、新書など約１７万冊をそろえ、売り上げ自体は開店以来、微増で推移していたという。

　同店を経営する丸善ジュンク堂書店（東京）は閉店に関し、全国の店舗を整理統合する一環と説明。近くのＭＡＲＵＺＥＮ＆ジュンク堂書店札幌店（南１西１）は引き続き営業を行う。

　札幌中心部での相次ぐ閉店について、出版業界に詳しいライター永江朗さん（５８）は「以前のように、集客力があるからといってテナントの家賃で優遇されなくなってきたことも一因」と強調する。その上で「市場規模に比べて過剰だった書店が淘汰（とうた）される段階にあり、大型店舗でも整理統合する動きが全国で広がっている」と背景を指摘する。（石川泰士、木村直人、須田幹生）

3136：とはずがたり：2016/09/13(火) 13:13:52
セブンのお荷物｢ニッセン｣が債務超過懸念
月次売上高が4割減､10月にも抜本リストラか
http://toyokeizai.net/articles/-/124463
又吉 龍吾 :東洋経済 記者 2016年06月26日

まさに崖っ縁に立たされている――。

セブン＆アイ・ホールディングス傘下で、カタログ通販大手のニッセンホールディングス（HD）が、2016年5月の「月次売り上げ概況」を発表した。

主要事業会社であるニッセンの5月の売り上げは、前年同月比41％減と、大幅な減少となり、16カ月連続のマイナスを記録した。

ニッセンHDの苦況は今に始まった話ではない。2015年度は133億円の最終損失を計上し、3期連続での赤字となった。

企業の継続に黄信号

こうした状況を受け、2015年度末の決算短信から、企業としての事業継続に黄信号が灯ったことを意味する、「継続企業の前提に関する重要事象」が記載されることとなった。

事態の打開に向け、昨秋に希望退職の募集に踏み切ったほか、今年3月には不振が続いた大型家具事業からも撤退した。

さまざまな止血策を講じたものの、現時点で目に見える成果は乏しい。

2016年度の第1四半期（1〜3月期）は稼働顧客の縮小に加え、広告宣伝費や販売促進費の先行投資もあり25億円の最終損失となった。

近年、「ユニクロ」を代表とするファストファッションの隆盛もあり、消費者が求める商品はめまぐるしく変化している。

そのため、「消費者が（ニッセンのような）通販カタログを見て、季節を先取りして衣料品を買う、という傾向が弱まっている」（通販業界関係者）。

猛暑や暖冬といった気候変動もあり、カタログのようにタイムラグの大きい販売チャネルでは、消費者のニーズに対応するのが難しいからだ。

ニッセンは2014年8月からカタログの発行回数を年5回から8回に増やすことで、販売回復を狙った。しかし、期待とは裏腹に、売り上げは前年を下回ってしまった。すると、2015年8月には再び発行回数を年5回に戻すなど、カタログ発行をめぐる迷走ぶりが目立つ結果となった。

もちろんニッセンも手をこまぬいているわけではない。2016年1月には高品質シリーズを投入し、既存顧客に根付いてきた「安売り」というイメージからの脱却に努めてきた。

並行して、インターネットサイトを全面刷新し、カタログ以外のチャネル強化も推進中だ。ただ、足元のニッセンの数字を見る限り、その効果は見えてこない。

セブン＆アイが10月にリストラ策発表か

振り返ると、ニッセンHDは2014年1月にセブン＆アイの傘下に入った。当時のセブン＆アイのリリースによると、ニッセンHDは「セブン＆アイグループのオムニチャネル戦略推進のため重要な役割を担う子会社の一つと位置づけられる」と明記されている。

だが、実際には、カタログ販売を中心に本業が苦戦したことで、グループのオムニチャネル戦略から距離を置いている。2015年11月に本格稼働したセブン＆アイが運営する通販サイト「omni7（オムニセブン）」でも、ニッセンの商品は取り扱われていない。

セブン＆アイは今年5月に井阪隆一氏が社長に就任し、10月にはグループの不振事業について改革案を発表する予定だ。グループ内で業績が低迷しているイトーヨーカ堂、そごう・西武に加え、ニッセンHDについても一段と踏み込んだリストラが実行される可能性が高い。

ニッセンの2016年度第1四半期末の自己資本は24億円にまで減少している（前年同期は176億円）。このままのペースで赤字が膨らめば、2016年度中に債務超過となるリスクが高く、早期の黒字化が不可欠となる。

仮に債務超過に陥った場合、1年以内に解消できなければ、東京証券取引所の上場廃止基準に抵触してしまう。今後は、親会社であるセブン＆アイが株式公開買い付けを行い、完全子会社化することで上場廃止に持って行くことも考えられる。

負の連鎖に陥っているカタログ通販の悪い流れを断ち切ることはできるのか。抜本的な改革が待ったなしだ。

3137：とはずがたり：2016/09/14(水) 02:50:36
殆ど山行が対象ネタだったｗ>そんな同モールがネット上で注目を集めるようになったのは、車で通るのが難しい道やさびれた施設を紹介するサイト『TEAM酷道・廃墟』を運営する「よごれん」さんの「現地レポート」がきっかけだ。

巨大モール「LCワールド本巣」廃墟っぷりが大注目　残ったのは「タマネギ無人販売」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160912-00000007-jct-soci
J-CASTニュース 9月12日(月)19時32分配信

　岐阜県本巣市の大型ショッピングモール「LCワールド本巣」が、「生ける廃墟と化している」などとインターネット上で大きな注目を集めている。

　最盛期には100店以上のテナントが軒を連ねていた同モールだが、2016年9月12日現在、本館で営業しているのはスーパーマーケット1店舗のみ。そのスーパーも周囲のテナント撤退に伴って営業を大幅に縮小しており、現在では「タマネギの無人販売」を行うだけになっている。

■5年前までは年間来場者400万人だった

　1992年に県内最大級（当時）の商業施設として開業したLCワールド本巣。当初は「真正リオワールドショッピングセンター」という名称だったが、運営会社の変更に伴い現在の施設名となった。約3万坪と広大な敷地面積に、2600台分の駐車場を用意。11年9月時点では107店ものテナントが軒を連ね、年間の来場者数は396万人に上っていた。

　だが、約5キロの距離にある大型商業施設「モレラ岐阜」が12年にリニューアルオープン。海外の人気ファッションブランドを誘致するなど積極的な施策で急激に業績を回復した競合施設の陰に隠れる形で、LCワールド本巣への客足は徐々に遠のくようになった。

　14年9月時点でのテナント数は最盛期の半数以下の47店に激減。これ以降もテナントの撤退は止まらず、16年3月末時点でテナント数はたった13店になった。一時は80店舗以上のテナントで賑わっていた「本館」も、スーパーマーケットだけが営業を続ける「異常事態」になっていた。

　そんな同モールがネット上で注目を集めるようになったのは、車で通るのが難しい道やさびれた施設を紹介するサイト『TEAM酷道・廃墟』を運営する「よごれん」さんの「現地レポート」がきっかけだ。16年9月10日、ツイッター上で「LCワールド本巣の生ける廃墟っぷりが凄い」として、複数枚の現地写真を投稿したのだ。

　よごれんさんの投稿によれば、本館で唯一営業していたスーパーマーケットのトミダヤも4月20日で営業を大幅に縮小。十数個のタマネギが無人販売されているだけで、「タマネギを売るためだけに巨大モールが開いてるという不思議」な状態になっていたという。その上で、

　　「そもそも開いてる入口は1か所のみで、駐車場に車は1台もおらず、誰も営業しているとは思わない」

とも報告していた。

最後まで残ったスーパー「タマネギは無人販売に適した生鮮食品」
　J-CASTニュースは12日、よごれんさんに現地の詳細な様子を聞いた。それによると、立ち入りが可能だったのは東の入り口から20メートルほどの区画だけで、それより奥は照明が落とされていた。

　入口付近にはトイレがあり、こちらも利用できる状況だったという。また、建物の外部については「ひさしが折れていたり、駐車場に少し草が生えていて車が1台も止まっていない」と説明していた。

　LCワールド本巣のこうした営業状況をめぐり、ツイッターやネット掲示板には、

　　「何度かそば通ったけどもう完全に閉館してると思ってた」
　　「玉ねぎ売り場としては世界最大規模だな」

などと驚く声や面白がる声が殺到。なかには、テナント撤退が相次ぎ「過疎化」が取り沙汰された滋賀県のショッピングモール「ピエリ守山」を引き合いに、「ピエリを超えた」「ピエリ守山も真っ青」といった書き込みも出ていた。

　だが、いったいなぜ唯一残ったトミダヤは「タマネギの無人販売」だけを続けているのだろうか。同店の担当者はJ-CASTニュースの取材に対し、

　　「運営会社との契約上、何か商品を売らなければならないため、このような形で無人販売を行っています。ですので、タマネギを販売しているのも無人販売に適した生鮮食品というだけで、とくに深い理由はありません」

と話す。近隣の店舗から人員を派遣し、3日に1度ほどのペースで商品をメンテナンスしているという。商品の売れ行きについては、「状況が状況なだけに、大きな売上は見込めない」としていた。

　なお、LCワールド本巣を運営するロジコムリアルエステートは、取材に対し「こちらからコメントすることはありません」とだけ話していた。

3138：とはずがたり：2016/09/14(水) 03:09:10
ＪＲ西の制服を巡る談合で商社や百貨店など立ち入り検査
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160913-00000071-mbsnewsv-soci
毎日放送 9月13日(火)19時16分配信

　ＪＲ西日本や東日本の乗務員らが着る制服の受注を巡り談合を行ったとして公正取引委員会は１３日、商社や百貨店など約１０社を立ち入り検査しました。

　独占禁止法違反の疑いで立ち入り検査を受けたのは、衣類の卸売りや販売などを行う大阪の「東洋紡ＳＴＣ」や「丸紅メイト」、大手百貨店の「三越伊勢丹」など約１０社です。関係者によりますと、これらの会社はＪＲ西日本や東日本の関連会社が発注する制服をめぐり、話し合いで受注業者を決めるなどの談合を行った疑いがもたれています。談合は少なくとも数年前から行われていたとみられ、駅員や車掌、整備士など様々な制服で受注調整が行われた可能性があるということです。発注側のＪＲ西日本は「事実であれば、遺憾です」とコメントしています。

毎日放送

3140：名無しさん：2016/09/22(木) 14:16:21
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160913-00000035-zdn_mkt-bus_all
「コンビニ＝24時間営業」呪縛が終わろうとしている
ITmedia ビジネスオンライン 9月13日(火)10時38分配信

　「コンビニ＝24時間営業」という常識が変わりつつある。コンビニと言えば路面店が中心だったが、最近はエキナカや病院、大学の敷地内などにも出店している。このほか、品ぞろえを重視したミニスーパー系の店舗など、さまざまな形で展開している。営業時間は出店する施設の都合に合わせるので、これらの店舗は普通のコンビニとは営業体制が異なり、24時間営業でない店舗が多い。

　そこで今回は、コンビニが24時間営業をやめたら生まれるメリットとデメリットを考えてみよう。

●コンビニが「24時間営業」でなくてもよくなった理由

　以前の記事、『たいして儲かっていないのに、コンビニが「24時間営業」を止められない理由』で、昼間の営業効率を上げるために24時間営業が必要であると書いた。昼間は来店客数が多いので、納品や清掃などの業務を深夜の時間帯に集中させるためだ。

　また、店をいったん閉めることによる不具合もあった。開店閉店に伴う作業の負担や売り上げの減少などを踏まえると、24時間休まず店を開けていたほうが効率的だと考えられてきた。

　ところが、最近は先に述べたようなさまざま形態のコンビニが増えてきた。すでに24時間営業ではないノウハウが蓄積されている。どういうことか、具体的に説明しよう。

●バックスペースに直接納品

　消費期限の短い弁当やパスタといった食事系の商品は1日のうち数回に分けて納品されるが、日用品やお菓子といった商品の多くは、夜中にまとめて納品される。読者の中にも、深夜にコンビニへ行ったとき大きな段ボールに入れられたままの商品が通路に雑然と並べられているのを見たことがある人もいるだろう。

　なぜ店内の通路に商品をそのまま並べてしまうのかというと、置き場がなかったからだ。納品後は検品して商品を陳列棚に並べなければならないので、数が多ければそれだけ時間もかかる。というわけで、何時間も通路に段ボールに入ったままの商品が置かれていた。

　通路に段ボールをたくさん並べていると、お客さんから「邪魔じゃねえか。なんとかしろよ」といった苦情が多かったので、最近ではバックスペースに直接納品する店舗が増えてきた。これまで、コンビニのバックスペースは、事務処理用の机やイス、従業員の休憩場所、棚に並べきれない商品の置き場所程度にしか考えらていなかったので、スペースそのものが非常に狭かった。そこに「改善のタネ」があった。カーゴ台車（商品を大量に載せられる台車）を2〜3台入れられるスペースを設け、バックスペースに直接納品できるようにした。あとは、商品を徐々に処理すればいい。これで、お客さんのいる売り場に段ボールがゴロゴロ転がることはなくなったのだ。

●商品ごとに異なる物流と温度管理が一体に

　これまでのコンビニは、商品ごとに「常温」「冷蔵」「冷凍」の3温度帯によって納品が分かれていて、各温度帯の拠点に集められてから店舗に納品されるのが一般的な流れだった。しかし、これだと効率が悪いので、常温商品と冷蔵商品をまとめて納品できるようにトラックを変えた。例えば、要冷凍のアイスと常温のパンが同時に納品できるといったように。

　そんなことを考えていたら、先日、配送業務などを手掛ける国分が「3温度帯化」の大型物流センターを茨城に開設した。もし、3温度帯を管理できるトラックを開発すると、これまで数回に分けて納品していたのが1回で済むようになる。そうすると、納品する側もされる側もとてもラクになるので、コンビニが享受するメリットは大きくなる。

　今後もこうした物流のイノベーションによって、これまでできなかったことができるようになっていくだろう。

●清掃をラクにしてランニングコストを削減

　コンビニの店内を清掃する際、最も手間と時間が掛かるのは床の清掃だ。床を磨き上げることで店内を明るくし、商品をきれいに見せる効果があるからだ。

　これまでのコンビニの床材は「Pタイル」と呼ばれるモノが主流だった。Pタイルは初期コストは安いがメンテナンス（清掃）に手間が掛かるのが難点だった。そのため、時間をかけてゴミを掃きモップでホコリを取り、ワックスをかけなくてはならなかった。

　現在、ほとんどのコンビニで採用されているのは「セラミックタイル」と呼ばれるモノだ。初期コストは少々高くなるが、メンテナンスが非常にラクで掃き掃除とモップがけ程度で床の輝きが保てる。時間と手間と人件費が削減できるので、長期で考えるとランニングコストは安く済むというわけだ。

3141：名無しさん：2016/09/22(木) 14:16:37
>>3139

●深夜営業の束縛から逃れるメリット

　納品や清掃といった1つ1つの作業を軽減・分散できるようになったので、深夜にそれらをやらなければならない理由がなくなった。ということは、お客さんの増減に合わせて店を閉めることも可能になったと言えるのではないだろうか。

　店にもよるが、筆者の経験則で言うと、深夜帯（23時〜5時）の売り上げは全体の5％前後だ。例えば、1日の売り上げが50万円の店なら深夜帯の売り上げは2万5000円ほど、1カ月で75万円となる。粗利益を多く見積もっても30％の22万5000円、本部と利益を分配したら半分になる。

　必要経費も考えなくてはならない。最もかかるのは人件費だ。深夜帯の時給は通常の25％増しとなり、防犯上の理由から最低2人は配置しなくてはならない。アルバイトの時給が仮に1000円だとすると、1カ月で約36万円。光熱費などを考慮しなくてもこれだけで赤字なので、深夜に店を開ければ開けるほど赤字が膨らんでいくのだ。

　このほかにも、深夜営業の束縛から逃れると生まれるメリットがある。24時間営業の店は、アルバイトが突然休んだりするとオーナー店長の寝る時間がなくなってしまうが、24時間営業から開放されれば、昼間の人員不足で丸1日店にいたとしても睡眠時間が確保できる。

●夜の営業はデメリットも

　先日の記事『初心者にとって最も怖いのは誰か　コンビニバイトの裏事情』で、コンビニは1つの時間帯に雇えるアルバイトが少なく、それがブラック化する要因の1つだと書いた。24時間営業をやめて、浮いた深夜バイトの人件費を昼間に投入したとしてもプラスの利益となる。アルバイトが急に休んでもオーナー店長が対応できるし、体への負担も格段にラクになる。

　深夜でもお客さんが多い店は24時間営業のほうがいいが、深夜の時間帯にお客さんが少ない店は、夜中に営業していてもメリットよりデメリットのほうが大きい。人件費、光熱費などの経費はかかるし、強盗というリスクも付きまとう。さらには酔っぱらいや不良の対応もせざるを得ず、それが原因でアルバイトが辞めるケースも少なくない。

　コンビニの立地や品ぞろえが多様化してきたことで、24時間営業じゃないコンビニの可能性が見えてきた。今後、これらのノウハウを生かせることができれば、人口が少ない地域への出店もさほど難しいことではないだろう。

（川乃もりや）

3142：名無しさん：2016/09/22(木) 14:16:56
>>3140

●深夜営業の束縛から逃れるメリット

　納品や清掃といった1つ1つの作業を軽減・分散できるようになったので、深夜にそれらをやらなければならない理由がなくなった。ということは、お客さんの増減に合わせて店を閉めることも可能になったと言えるのではないだろうか。

　店にもよるが、筆者の経験則で言うと、深夜帯（23時〜5時）の売り上げは全体の5％前後だ。例えば、1日の売り上げが50万円の店なら深夜帯の売り上げは2万5000円ほど、1カ月で75万円となる。粗利益を多く見積もっても30％の22万5000円、本部と利益を分配したら半分になる。

　必要経費も考えなくてはならない。最もかかるのは人件費だ。深夜帯の時給は通常の25％増しとなり、防犯上の理由から最低2人は配置しなくてはならない。アルバイトの時給が仮に1000円だとすると、1カ月で約36万円。光熱費などを考慮しなくてもこれだけで赤字なので、深夜に店を開ければ開けるほど赤字が膨らんでいくのだ。

　このほかにも、深夜営業の束縛から逃れると生まれるメリットがある。24時間営業の店は、アルバイトが突然休んだりするとオーナー店長の寝る時間がなくなってしまうが、24時間営業から開放されれば、昼間の人員不足で丸1日店にいたとしても睡眠時間が確保できる。

●夜の営業はデメリットも

　先日の記事『初心者にとって最も怖いのは誰か　コンビニバイトの裏事情』で、コンビニは1つの時間帯に雇えるアルバイトが少なく、それがブラック化する要因の1つだと書いた。24時間営業をやめて、浮いた深夜バイトの人件費を昼間に投入したとしてもプラスの利益となる。アルバイトが急に休んでもオーナー店長が対応できるし、体への負担も格段にラクになる。

　深夜でもお客さんが多い店は24時間営業のほうがいいが、深夜の時間帯にお客さんが少ない店は、夜中に営業していてもメリットよりデメリットのほうが大きい。人件費、光熱費などの経費はかかるし、強盗というリスクも付きまとう。さらには酔っぱらいや不良の対応もせざるを得ず、それが原因でアルバイトが辞めるケースも少なくない。

　コンビニの立地や品ぞろえが多様化してきたことで、24時間営業じゃないコンビニの可能性が見えてきた。今後、これらのノウハウを生かせることができれば、人口が少ない地域への出店もさほど難しいことではないだろう。

（川乃もりや）

3143：とはずがたり：2016/09/24(土) 19:39:20
ローソンの子会社化は、三菱商事の自己救済策だ
http://www.newsweekjapan.jp/kaya/2016/09/post-22_1.php
2016年09月20日（火）17時55分
Toru Hanai-REUTERS

　三菱商事がコンビニ大手ローソンを子会社化する。ローソンは三菱商事が持つ物的・人的リソースをフル活用することで競争力を高めたいとしており、多くのメディアも同じようなトーンで報じている。しかし…今回の子会社化はローソンのテコ入れではなく、実は三菱商事の自己救済策である可能性が高い。三菱商事は資源価格の下落で初の赤字決算に転落しており、非資源分野の拡大が急務となっている。ローソン向けの販売を強化することで、業績の底上げを狙っているが、これは必ずしもローソンにとってメリットになるとは限らない。

ローソンはコンビニ業界で劣勢に立たされている
　三菱商事は９月16日、関連会社のローソンに対して公開買い付け（TOB）を実施し、子会社化すると発表した。現在、三菱商事はローソンの株式の33.4％を持つ筆頭株主だが、TOBの実施によって50％までシェアを拡大させる。実施時期は来年の１月頃で、およそ1440億円の資金を投じる予定だ。

　現在、コンビニ業界は大手３社の寡占化が急激に進んでいる。…９月１日、ファミリーマートとサークルＫサンクスを運営するユニーグループ・ホールディングスが経営統合し、…ローソンは業界３位に転落した状況であり、このまま何もしなければ、シェア争いで確実に劣勢に立たされる可能性が高くなってきた。ローソンは三菱商事の子会社になることで、三菱商事が持つ調達能力や人的リソースをフル活用できる。三菱商事の全面的なバックアップでローソンの経営力を強化するというのが両社の説明である。

　しかし、ローソンと三菱商事の関係は、ローソンの親会社だったダイエーが三菱商事に株式を譲渡した2001年から続いているものであり、今に始まった話ではない。しかも、ローソンが直面している課題は、よい商品を調達できないことではなく、業界トップのセブンに対抗できるだけの魅力的な商品ラインナップを揃えられない点にある。つまり仕入れではなく、販売力の方に課題があるという状況であり、これはローソン自身で解決するほかない。

三菱商事は巨額赤字で苦しい台所事情
　今回の子会社化は、ローソン側ではなく、むしろ三菱商事側の事情で実施されたと考えた方が自然である。三菱商事は2016年３月期の決算において、同社が現在の経営体制になってからは初めての赤字決算に転落している。原因は資源価格の低迷である。

　チリの銅事業において2700億円の減損が発生したほか、オーストラリアの鉄鉱石事業や天然ガス事業、アジアにおけるエネルギー関連事業などでも減損が発生し、大口損失額は4300億円にも達する。

　資産の減損は一時的なものだが、資源価格の低迷は今後も続くと見る専門家が多い。同社は、非資源部門の業績を拡大させなければ、これまでの業績を維持することが難しい状況である。ところが非資源部門における重点分野とされる生活産業グループ（ローソンもこの部門に含まれる）の業績もあまり芳しいものではない。売上高こそ前期比５％増となったが、部門利益は39％の減少にとどまっている。

　では、ローソンを子会社化し、ローソンの売上げと利益を三菱商事の連結決算に取り込むことで業績を拡大させるシナリオかというと、おそらくそうではないだろう。三菱商事が期待する純利益は2000億円から3000億円という水準だが、ローソンの純利益は300億円しかない。子会社化でかさ上げできる利益などたかが知れている。三菱商事が期待しているのは、やはり商流の拡大である。

　ローソンが仕入れる商品の中には三菱商事経由で入ってくるものも多い。もっとも、ローソンと三菱商事の間には、三菱商事の子会社である三菱食品という会社が入っており、ローソンは多くの商品を三菱食品から仕入れている（三菱食品は食品卸の菱食を中心に４社が合併して2011年に誕生した）。三菱食品の売上高は横ばいが続いており、持続的な成長を実現できていない。また、売上高の約３割をローソンなどのコンビニに依存していることから、ローソン向けの売上げが増えないと、三菱食品の業績も伸びない可能性が高い。

ローソンにメリットがあるとは限らない
　ローソンは、三菱グループ以外からも大量に商品を仕入れているが、商品の仕入れを(三菱商事へ)変更する交渉は容易ではない。三菱商事の子会社になれば、仕入れ先に対しても言い訳が立つ。今回の子会社化の最大の狙いは、やはり三菱グループの商流拡大にあると考えた方が自然である。
…
　顧客にとって魅力的な商品を取り揃えるという観点からすると、仕入れ先が集中することは、場合によっては足かせとなる。ローソンが業界３位に転落した今、三菱商事とローソンは難しい舵取りを迫られることになるだろう。

3144：とはずがたり：2016/09/25(日) 17:50:37
アマゾンが秘密にする物流センターの正体
配送網を全て手中に収め始めたECの王者
http://toyokeizai.net/articles/-/121435
角井 亮一 :イー・ロジット代表取締役兼チーフコンサルタント
2016年06月07日

看板にはガムテープが貼られている（筆者撮影）

米国サンフランシスコ、バークレーにはECの王者、米アマゾンが表に出していないフルフィルメント（物流）センターがある。

今年2月下旬に筆者が訪れた際、看板にはガムテープが貼られていて、裏には「Amazon」の文字が書かれていた。これはフルフィルメント物流センターを、アマゾンが秘密にしているからに他ならない。現在、このガムテープがどのようになっているかは分からないが、少なくとも、アマゾンはバークレーで物流センターを稼働させているとは発表していない。

物流センターを「消費立地型」にシフト

筆者がこの物流センターに注目した理由は、その立地にある。アマゾンは現在、物流センターを「消費立地型」にシフトしている。消費立地型とは物流センターをできるだけ消費者の多い場所の近くに立地させることだ。通常アマゾンの物流センターは消費者が多く集積する大都市と数百キロメートル以上離れているが、消費者立地型の場合、100キロメートル以内と距離は大きく縮小する。これにより、アマゾンは外部の宅配会社に支払う配送費を極力抑えることができている。

アマゾンにとって、配送費の増加は悩みの種となっている。2015年度の売上高に占める配送費比率は11.6%で約1.3兆円だった。日本の宅配最大手のヤマト運輸のデリバリー事業が1.1兆円であることを考えれば、その規模の大きさがわかるはずだ。ヤマト運輸の宅急便など配達に関わる売り上げを超える配送料をアマゾン1社で支払っているのだ。

アマゾンが消費立地型へシフトを始めたのは、2011年頃からだ。しかし、消費エリアそのもので稼働する物流センターは、今回のバークレーが初めてとなる。その意味でバークレーの物流センターは、アマゾンの物流戦略を占ううえで、大変重要なマイルストーンと言えるだろう。

「アマゾン?12兆円の巨大経済圏」（3月5日号・第1特集）の寄稿記事「脱・宅配会社?『自前配送』の衝撃」で書いたとおり、アマゾンは物流センターを消費立地型にシフトさせると同時に、自前の物流配送網の構築に邁進している。

その先鞭となったのは、2011年秋から始めた「アマゾン・ロッカー」だ。24時間営業のコンビニエンスストアなどに設置されている専用ロッカーで商品を受け取るサービスで、現在全米で数百カ所に設置されている。今年に入り、大学にもアマゾン・ロッカーが設置され始めた。ある大学では運営は学生連合が行っており、アマゾンと直接金銭契約を結んでいるという。これにより、アマゾンはUPSやFedEXなど外部の宅配会社に支払うコストを抑えることができる。

「自前配送」を強化

2013年から本格的に始まった生鮮品などを扱う「アマゾン・フレッシュ」では、外部の宅配会社を使わず、宅配ドライバーの契約から車両の保有まで、まさに自分たちで消費者に商品を届けている。

新たに稼働するバークレーの物流センターは、こうした自前配送の強化に使われることは間違いない。バークレーの物流センターだけでなく、アマゾンは南サンフランシスコに配送デポ（小型の物流センター）を稼働している。これもアマゾンは公にしていない。アマゾンは消費エリア近辺に物流センターを稼働させていた段階から、消費エリア内で物流センターと配送デポを稼働させる段階に移行している。

3145：とはずがたり：2016/09/25(日) 17:50:54
>>3144-3145
アマゾンは配送だけでなく、注文の面でも消費者に近づいている。たとえば音声とバーコードリーダーで注文する「アマゾン・ダッシュ」や、決まった商品を自販機のボタンのように注文する「アマゾン・ダッシュボタン」、さらには人工知能の音声認識機能が内蔵された「アマゾン・エコー」。これらはアマゾンの利便性を象徴する「ワン・クリック」による注文手法をさらに進化させたものだ。特にエコーは評価が高く、米グーグルも追随し、「グーグル・ホーム」というエコーの競合商品を年内に発売する予定だ。

つまり、「まるで消費者の目の前に商品が置かれている」という世界をアマゾンは追求している。日本の「オフィスグリコ」がイメージしやすいが、いつでも好きな商品を家にいながら注文、購入できる日が来るのは近い。実際に最短1時間配送の「アマゾン・プライム・ナウ」は既に日本で開始され、配送エリアも急速に拡大している。

創業当時はガレージオフィスだった

絶えず買い物の体験向上に革新を起こすアマゾンだが、1995年の創業当時はシアトル郊外のガレージがオフィスだった。そこから今日に至る歴史の中で同社を成功に導いたのは創業者兼CEOのジェフ・ベゾスにほかならないが、もう一人特筆すべき人物がいた。世界最大の小売り企業・ウォルマートのディストリビューション担当バイスプレジデントだったジミー・ライトだ。

ライトは1997年にアマゾンに入社し、CLO（Chief Logistics Officer）兼ロジスティクス担当バイスプレジデントまで昇格した。しかし、彼は約一年でアマゾンを去っている。ウォルマートが、取引機密や流通などの情報を意図的に盗んだとしてアマゾンを提訴したことがきっかけとされている。ただ、彼の実績は大きかった。ライトが入社した当時のアマゾンは、何しろ物流センターを創業の地のシアトルに1つだけしか持っていなかった。しかし、彼がいたことでアマゾンは5つ目となるジョージア州マクドノーで当時最大の物流センター（7万4000㎡）を開設することができた、

初期の頃、アマゾンは2000アイテムのみを保管していた。ほぼすべての商品は卸（日本で言う取次業者）または出版社に受注後、即発注し、物流センターに届いたら、消費者に送るという商流だった。ライトはこの仕組みを変えた。

アマゾンが上場した1997年、同年にデラウェア州ニューキャッスルで物流センター（1万9000㎡）を設立すると同時に、シアトルにある物流センターを1.7倍（元々4600㎡）に拡張させることに成功。目的は注文の95％を当日出荷にすることにあった。新拠点は東海岸の出版社が近いため、在庫を20万アイテムに増やす必要があったからだ。

その過程では、アマゾンとバーンズ・アンド・ノーブルの物流戦争があったことも忘れてはならない。アマゾンの物流がレベルアップしたことにより、書店最大手のバーンズ・アンド・ノーブルが1998年、アマゾンの仕入れにおける約60％（1997年、1998年は40%）を占めていた書籍卸最大手のイングラムを6億ドルで買収すると発表したのだ。そこの買収はFTC（米連邦取引委員会）に独占禁止法で却下されたが、既存の書店をはじめ小売店関係者がアマゾンを意識し始めた、象徴的な出来事だったと言えるだろう。

物流センター内の仕組みも進化

物流センターの拠点数は、その後、増え続け、冒頭のとおり、消費立地型へのシフトが進んでいる。物流センター内の仕組みも進化している。2012年にキバ・システムズを760億円で買収した。

現在、アマゾンの物流センターでは、ルンバのようなロボットが保管棚を持ち上げ、ピッキングする人のところに運んでいる。広大なエリアを人が歩くこと無く、商品の梱包を可能にしているのだ。

最近では、米国でトレーラーを数千台購入したり貨物飛行機（ボーイング767F）を約20台リースしたりするという報道もされている。拠点間の輸送をトレーラーや貨物飛行機で行い、アマゾン自身の配達車両が購入者宅に配達するなどして、アマゾンは配送ネットワークを完全に自社でコントロールしようとしている。

その考えの根底には顧客中心主義（カスタマー・セントリック）がある。アマゾンはどこまで進化していくのか。それは物流関係者のみならず、あらゆるビジネスにかかわる人たちが、関心を抱くテーマになりつつある。

（敬称略）

3147：とはずがたり：2016/09/29(木) 20:02:36
中国人「爆去り」でラオックスが赤字転落。観光客頼みの痛すぎる代償
http://www.mag2.com/p/news/221041
ビジネス2016.09.26

ラオックスの苦戦に学ぶ顧客獲得戦略

インバウンド需要で名をはせたラオックスが苦戦している。2014年度に14年ぶりとなる黒字化を達成し、さらに2015年度には、過去最高純利益となる80億円を達成したことも記憶に新しい。

しかし、「2016年12月期の中間期（１〜６月）の売上高は350億円と前年同期比２割強の減少。純利益に至っては、店舗整理損などもあり、4.6億円の赤字に転落した」（東洋経済オンラインの記事より）。

長年の赤字を黒字に転換させ、順調だったラオックスの業績は、なぜ、このように失速したのだろうか？

「爆買い」などと呼ばれたインバウンド需要から考えてみたい。観光庁の試算では、訪日客数は2020年に2,000万人になるのこと。現在約1,500万人と言われているので、増加傾向にあるといえる。この数字から見ても、訪日客がショッピングをする、という潜在需要、すなわち、市場そのものはありそうだ。

では、ラオックスがここまでとってきた戦略を振り返ってみたい。プロダクト（製品やサービス）について、自社の最大の強みである「免税」に特化したことは、基本的な戦略として正しい。さらに、増加するインバウンド需要に対して、ターゲットを、アジア系観光客を中心に「絞り込んだ」点も正しいと言えそうだ。ここまではセオリーから、外れてはいない。

考えるべき顧客の創造の仕組み

自社の強みに特化したサービスとターゲティングをしている中で、それぞれをもう少し深く考えてみよう。

来日する人数は増えている中で、観光客が「日本で何を買う」のか？ 「免税品」である。通常は税金がかかる家電製品や時計などを、免税で買うことができる、というのが免税店で買うメリットだ。

免税品店である、とアピールすると、価格や品ぞろえが、選ばれる上での「決め手」になる。海外でのショッピングにおいて、どちらも非常に重要なことなのだが、この２点はエントリーバリアが低い。「真似されやすい」のだ。ツアーに組み込まれるなどして、最初は行ってみようとなるであろうが、次にはつながりにくく、一過性になってしまう。

このメルマガでも詳しく書いてきたように、「リピート」してくれる顧客が最も重要である。短期間で、同じ国に観光をしに行くことはけして多いことではないので、観光客はなかなかリピートしてくれない。

インバウンド需要とは、一見さんが多く、リピートでの購入を促すのは、容易ではない顧客層と言える。では、インバウンド需要の取り込みはそもそも間違いなのだろうか？ 一概にそうとは言えない。

私もそうなのだが、海外に旅行に行くときには、自分の旅程や、エンタテイメント、買い物の場所やレストランについて、かなり広く深く調べる。以前ではガイドブックがメインだったが、今ではネット検索も活用する。

そんな中で、決定を左右するのが「クチコミ」である。人は、広告や販売者の言うことよりも、第三者を信じる。お客さんが、「美味しい」「行ってよかった」というコメントに心を動かされるのだ。

クチコミの評価が高ければ、数ある選択肢の中から、「選ばれる」確率はぐんと高まるのだ。

クチコミを拡散させる社員からのコミュニケーション

クチコミは、「人の心が動く時」に発生する。ほんのちょっとした感動からである。ラオックスのような免税店の例でいえば、

「使い勝手の違いを、店員さんが親切に対応してくれた」
「帰国してからの保証が、他の店より長かった」
「どの店に行っても、ドリンクのサービスがある」

といった、小さなサービスの積み重ねがクチコミになる。

アジア諸国でも、SNSは一般化している。インバウンド需要を取り込むための顧客化戦略は、継続購入だけでなく、「拡散購入」の促進と言えるだろう。
…

3148：とはずがたり：2016/09/30(金) 18:20:29

2016.5.27 16:41
ローソンがスリーエフから１２店を取得　共同ブランドとは別に
http://www.sankei.com/economy/news/160527/ecn1605270045-n1.html

　ローソンは２７日、東京や神奈川など１都３県で５１３店を展開する中堅のスリーエフ（横浜市）から１２店の事業を引き継ぎ、７月以降順次ローソンに転換すると発表した。

　ローソンとスリーエフ（横浜市）は４月１３日にローソンがスリーエフに５％出資する資本業務提携を結んだ。商品開発や仕入れの共通化に加え、約９０店を新店舗ブランド「ローソン・スリーエフ」に切り替える計画をすでに発表している。両社は、１２店の引き継ぎは９０店のブランド変換とは別に行うとしている。

3149：とはずがたり：2016/10/02(日) 04:09:58
百貨店閉店“ドミノ倒し”　ネット通販台頭などで業績振るわず
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160930-00000003-fsi-bus_all
SankeiBiz 10月1日(土)8時15分配信

　百貨店の閉店が相次いでいる。そごう柏店（千葉県柏市）と西武旭川店（北海道旭川市）が３０日、営業を終了。三越千葉店（千葉市）も来年３月の閉店を決めるなど、経営環境の悪化を受け、大手だけでも来年までに７店舗が姿を消す。大型ショッピングセンター（ＳＣ）やコンビニエンスストア、ネット通販の台頭などで顧客離れに歯止めがかからず、売り上げが減少。中国人観光客による“爆買い”の鈍化も追い打ちをかける。

　４３年の歴史に幕を閉じた、そごう柏店。最後の営業日となった３０日は、皮肉にも閉店セールを目当てに多くの人でにぎわった。開店時間（午前１０時）の３０分以上前に訪れたという６０代の女性は「いつも利用していたので、閉店はさびしい」と話す。そごう柏店は近隣にできた大型ＳＣや商業施設に顧客を奪われ、採算が悪化。２０１６年２月期の売上高はピーク時（１９９１年２月期）の２割にあたる約１１５億円まで落ち込んだ。

　そごう・西武は、そごう柏店を含め不採算の４店舗を来年２月までに閉鎖する。大手百貨店では、三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）が三越千葉店と三越多摩センター店（東京都多摩市）を来年３月に、阪急阪神百貨店は堺北花田阪急（堺市）を来年７月にそれぞれ閉店する予定だ。

　“ドミノ倒し”のように閉店が連鎖するのは、顧客離れに伴って百貨店の業績が振るわないからだ。日本百貨店協会によると、１５年の百貨店売上高は６兆１７４２億円と、ピーク時の９１年（９兆７１３０億円）に比べ３６％も縮小した。

　不振の背景は大型ＳＣやコンビニに押されたほか、アマゾンジャパンを中心としたネット通販の拡大など「ライフスタイルの変化に十分に対応しきれなかった」（大手百貨店幹部）。

　さらに足元では、年明け以降の株価低迷で、時計や宝飾品などの高額品の売り上げがさえない。業績を下支えしてきた爆買いも失速。売れ筋が高額品から化粧品などの消耗品に移り、８月の訪日外国人１人当たりの購買単価は前年同月比で３割も減少した。

　業界では閉店する場合、６カ月程度前までにテナント業者に伝える慣例があり、今年度中にさらに閉店が続くことは考えにくい。とはいえ、節約志向の高まりといった消費者行動の変化に対応しきれなければ、今後も百貨店閉店の“負の連鎖”が続きかねない。

3150：とはずがたり：2016/10/02(日) 19:14:32
メガネ・コンタクト・靴と全て前より一寸ずつランク下げて安い奴にしてる。外食でも一寸ずつ節約を心がけている。
デフレ万歳だ。

2016年 09月 30日 12:59 JST
焦点：消費低迷の裏に団塊高齢化、ミレニアル世代の消費構造も大幅変化
http://jp.reuters.com/article/consumer-idJPKCN1200DM?sp=true

［東京　３０日　ロイター］ - 日本の個人消費伸び悩みの背景に、いくつかの目立った要因が浮上してきた。１つはこの数年間にわたって消費をけん引してきた団塊世代の高齢化。さらに深刻なのは、今後消費を担っていくより若い世代が従来型の消費を抑制している構造変化だ。スマートフォンを活用したリユース品の個人間取引や、シェアリングエコノミーなどが広がっており、新品の家具や衣料品、新車の販売不振にもつながりかねない問題を抱えている。

＜シニア消費に陰り＞

「団塊世代をはじめとするアクティブシニアが活発な消費をし、ここ３年間、ファミリーレストランの業績をけん引してきたといっても良い。しかし、中心が７０歳前後となり、ライフスタイルが変わり、完全に端境期に入っている」―――。すかいらーく (3197.T)の谷真社長は、団塊世代の生活の変化がファミリーレストランの需要に影響を及ぼしていると指摘する。小売り業界がこぞって掲げた「シニアシフト」も、一時期ほどの熱はない。

団塊世代は１９４７―４９年生まれの約８００万人。総務省の千野雅人・統計調査部長は「団塊の世代がどの年齢層にあるかで、日本経済は影響を受けてきた。高齢化に伴って、日本経済は弱くなってきた」と述べ、団塊の世代と日本経済の関連性を説明する。

全員が６５歳を超え、７０歳をうかがう年齢になってきたことで、年金が収入の中心になる人が圧倒的に多くなった。総務省によると、高齢者世帯（世帯主が６５歳以上である２人以上の世帯）の貯蓄現在高は１世帯あたり２４３０万円。しかし、これは「貯蓄額の高い一部の世帯によって引き上げられている」（千野部長）という実態があり、中央値では１５４７万円、最も多い世帯は１００万円未満だという。収入が限られる中、貯蓄を取り崩す消費には消極的にならざるを得ない。

高齢者世帯は、政府が消費への結び付きを狙っている給与引き上げなどの恩恵を受けられない。「団塊世代、それ以上の高齢世帯の消費支出は大きく下落するため、高齢者の消費全体に対する影響力は今後低下する」（三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券）とみられるなか、日本は「シニア消費」に代わる消費の担い手を見付けることはできるのか──。

＜ミレニアル世代、消費に背伸びせず＞

社会コストなどの各種負担が重く、消費の世界では存在感の薄い「団塊ジュニア」に代わって注目されているのは、２０００年以降に成人・社会人となった、２０―３５歳のいわゆる「ミレニアル世代」。米国では、あらたな消費の担い手として位置付けられているが、日本では、この世代の消費に期待し難い状況がある。

日本総研調査部の下田裕介・副主任研究員は「日本のミレニアル世代は、失われた２０年を経験していることが他国とは異なる点」と指摘する。１９９８年以降に２３歳を迎えた世代は賃金の上昇を知らない世代、所得が将来的に増加するとの見通しには懐疑的だという。

3151：とはずがたり：2016/10/02(日) 19:14:44
>>3150-3151
また、インフレを経験しておらず、低価格志向も強い。ユニクロなど技術革新によって低価格を実現しているものも増え「無理した節約ではなく、背伸びしない消費が心地よい」（下田氏）と、自然に受け入れている。

この世代のもう１つの大きな特徴は、物心がついた時から「スマホ（スマートフォン）」があること。買い物は、リアル店舗もネットも同じように使いこなす。音楽配信や「You Tube」など「持たない消費」が当たり前になっており、自動車や住居にもシェアは広がっている。

インターネットで洋服やバッグなどのブランド中古品を買い取り、販売しているデファクトスタンダード (3545.T)。最近、ＣＭで良く目にする「ブランディア」を運営している。尾嶋崇遠社長は、個人間の中古品売買について「平均販売価格が１０００円から１万円のセカンドブランドは、まだ、６０％が廃棄されている。中古品売買の市場はまだ伸びる」とみている。

楽天 (4755.T)もフリマ（フリーマーケット）アプリ「フリル」を提供しているＦａｂｌｉｃ株を取得し、完全子会社化した。「フリル」は、２０１２年７月に日本初のフリマアプリとしてサービスを開始して以来ユーザー数を拡大し、現在アプリのダウンロード数は累計５００万を超えているという。こうした中古品の個人間取引の拡大は、従来型の消費の抑制に働く。

３０日に発表された総務省の８月家計調査によると、全世帯（単身世帯を除く２人以上の世帯）の実質消費支出は前年比４．６％減で６カ月連続の減少となった。訪日外国人によるインバウンド消費が主役の舞台から降りた後、国内小売り各社は国内消費で需要喚起を図りたいところだが、足元では、主役が見付からない状況に陥っている。

(清水律子　編集：田巻一彦)

3152：チバＱ：2016/10/02(日) 22:31:09
863 ：チバＱ：2016/10/02(日) 22:29:59
http://news.goo.ne.jp/article/sankei/business/sankei-wst1609300007.html
【阪急阪神統合１０年・検証（中）】融合と差別化使い分け…百貨店、旅行、バス事業
09月30日 05:04産経新聞

【阪急阪神統合１０年・検証（中）】融合と差別化使い分け…百貨店、旅行、バス事業
　阪急百貨店梅田本店リニューアルの象徴「祝祭広場」＝大阪市北区（宮沢宗士郎撮影）
(産経新聞)
　阪急百貨店梅田本店（大阪市北区）の９〜１２階に、４層吹き抜けの巨大空間「祝祭広場」がある。イベントに使われるこの空間は、平成２４年の店舗建て替えの目玉として誕生した。

　店舗面積が売り上げを左右する百貨店で、あえて店舗部分を削るぜいたくな空間は業界関係者を驚かせた。阪急のイメージそのままの上質な空間で、阪急百貨店のブランド力を高めるねらいもあった。

　阪急阪神百貨店社長の荒木直也は「祝祭広場は阪神百貨店との統合があったからこそ実現した。阪神の存在があるから阪急は思い切った建て替えに踏み切れた」と明かす。

　大阪市のメインストリート・御堂筋を挟んで向かい合う阪急百貨店梅田本店と阪神百貨店梅田本店は長年、ライバルとしてしのぎを削ってきた。

　１８年１０月の阪急阪神ホールディングス（ＨＤ）の誕生は、ライバル関係に大きな変化をもたらした。阪急百貨店はもともと、阪急電鉄による出資比率は３％程度と資本関係が薄かったが、阪神百貨店は阪神電気鉄道の完全子会社だった。それでも１年後の１９年１０月に両百貨店は経営統合する。

異なる顧客層　　　　

　先進のブランドを取り入れファッションで圧倒的な強さを誇る阪急百貨店に対し、阪神百貨店は食料品売り場に力を入れ「デパ地下ブーム」の先駆者だった。阪急と阪神の沿線文化そのままに顧客層にも大きな相違があった。

　このため、統合によって個性が失われることへの懸念もあったが、百貨店側はそれぞれの特色をより強める戦略に出た。最も表れたのが店舗の建て替えだ。

　

　２４年に全面開業した阪急百貨店梅田本店は、ファッション性をより高めて「非日常」を打ち出した。祝祭広場はその代表で、阪急が培ってきたイメージをさらに伸ばした。一方で、３４年に全面開業予定の阪神百貨店梅田本店の建て替えでは、強みの食料品をさらに充実させ「日常」をテーマにする。

　流通業界に詳しい近畿大准教授（経営学）の大内秀二郎は「両百貨店は沿線文化で培われた強固なイメージが定着している。顧客の生活文化そのもので、変えるのは難しい」と分析する。

　商品の棲（す）み分けも進んでおり、両者は補完し合う関係となった。利用者側にも目的によって使い分けられる利点が生まれている。

生活の質向上　　

　鉄道事業を主力とする阪急と阪神の統合だが、百貨店以外でも生活に密着する事業を多く抱える。

　旅行部門では、鉄道や百貨店のイメージとは逆で、阪急は低価格路線で成長し、阪神は欧州方面を得意としてきた。統合後は阪急の「トラピックス」、阪神の「フレンドツアー」といったブランドは残しつつ、両社のノウハウを生かして欧州ツアーの低価格化を実現した。

　

　バス事業は、阪急バスと阪神バスがそのまま残ったが、阪急の主要ターミナル・西宮北口駅に阪神バスが乗り入れるなど連携を強めた。今年２月には定期券の相互利用を始めた。阪神バスが今年３月に兵庫県尼崎市から市営バスの事業譲渡を受けたことで、阪急か阪神の定期券や回数券で旧尼崎市営バスにも乗れるようになり、利便性が飛躍的に向上している。

　関西の沿線文化に詳しい大阪学院大教授（鉄道史）の中山嘉彦は「阪急と阪神は鉄道だけでなく、百貨店やホテルなどそれぞれに根強いファンがいる。融合と差別化を使い分けることで、生活の質向上に貢献できる」と指摘する。

　百貨店、旅行、バス…。統合効果はさまざまな場面で見え、関西の生活にも大きな変化を与え始めている。（敬称略）

3153：とはずがたり：2016/10/03(月) 13:37:26
中国人やる時は徹底的にやるからな〜。
>靴屋を経営する安雨さんは、客離れの主な原因は「eコマース（電子商取引）の普及」と指摘し、「私の店で靴のサイズを確かめてから、オンラインショップで買うという人が多い」とその打撃を強く実感している。安さんは、「ネット上で売ると、人件費や家賃、光熱費などがいらないため、負担が小さく、安く売れる。これは実店舗にはできないこと」と肩を落とす。

中国でスーパーが閉店ラッシュ！ヨーカドーも6店、原因は？―中国紙
http://www.excite.co.jp/News/chn_soc/20160930/Recordchina_20160930008.html
レコードチャイナ 2016年9月30日 07時00分 (2016年10月2日 00時01分 更新)

北京の亜運村にある漂亮ショッピングセンターが最近、1ドル（約100円）で売却され、百盛（PARKSON）太陽宮店やイトーヨーカドー十里堡店も来月に閉店することが発表され、閉店する実店舗のリストに名を連ねることになってしまった。業界内では、「総合スーパーは今年、過去最大の閉店ラッシュを迎える」との予測も出ている。小売業には本当に厳冬が到来しているのだろうか？実店舗を構えるビジネスは今後、どこへ向かうのだろう？北京青年報が伝えた。

■総合スーパーの閉店ラッシュ
「漂亮ショッピングセンターが15億元（約225億円）の負債を抱え、『華訊』に1ドルで売却された」というニュースがこのほど流れ、業界に衝撃が走った。華訊は今月19日、「華訊が全額出資する、傘下の華生控股有限公司が、Bonroy International Group Limitedが全額出資するBonroy Limitedが発行する株式を100％買収し、漂亮ショッピングセンターの所有権を間接的に獲得した。その代価は1ドル」と発表した。

実際には、現在、経済が全体的に低迷しているのを背景に、小売業も全体的に大きな調整期に入っており、漂亮ショッピングセンターが買収されたのも下り坂を走る総合スーパーの象徴的なケースであるにすぎない。

今月13日夜、マレーシア最大の総合スーパー・百盛グループは、「全額出資する中国の関連会社の全ての株式と関連の株主債権を売却する」と発表した。メディアの調査では、今回の売却の対象となったのは、百盛グループが間接的に全額出資する関連会社「北京華徳盛物業管理有限公司」であることが分かった。同社が経営しているのが、北京市朝陽区にある百盛太陽宮店で、2010年から今に至るまで赤字経営が続いている。

閉店するのは、百盛太陽宮店だけではない。今月20日、十里堡にあるイトーヨーカドーも突然、「16年11月1日をもって営業を停止する」と発表した。同店のサービスカウンターのスタッフも閉店することを認めている。突然の閉店の理由について、イトーヨーカドーの関係者は取材に対して、「赤字が続いたのが理由の一つ」と明かしている。

14年4月末に、イトーヨーカドーは北京望京店を閉め、その4カ月後には北苑店を、12月1日には西直門店を閉めた。そして、15年3月末に右安門店が、今年7月には大興店が閉店した。十里堡店を入れると、元々北京にあったイトーヨーカドー9店舗のうち、残っているのは亜運村店、豊台北路店、三里屯食品館の3店舗だけとなった。

3154：とはずがたり：2016/10/03(月) 13:37:41
>>3153-3154
■実店舗がeコマースの波に飲まれている？
靴屋を経営する安雨さんは、客離れの主な原因は「eコマース（電子商取引）の普及」と指摘し、「私の店で靴のサイズを確かめてから、オンラインショップで買うという人が多い」とその打撃を強く実感している。安さんは、「ネット上で売ると、人件費や家賃、光熱費などがいらないため、負担が小さく、安く売れる。これは実店舗にはできないこと」と肩を落とす。

安さんが自ら行った調査によると、自分が売っているブランドの子供靴は、ネット上なら1足約50元（約750円）で販売されているという。「でも、私が北京の代理店から仕入れる値段は1足60元（約900円）。私はそれを90元（約1350円）で売っているから、もちろん『高い』と言われてしまう」。しかも、実際にはその値段でも、実店舗なら利益が出ない。利益率を33％で計算すると、安さんの店の売り上げ高が2万元（約30万円）だったとしても、利益はわずか6600元（約10万円）で、家賃を払うと人件費が足りなくなる。そのため、北京の代理店と何度も交渉しているものの、成果なしの状態が続いているという。

総合スーパーは、本当にeコマースの波に飲み込まれ、生存が難しくなっているのだろうか？中国連鎖経営協会の関連の責任者は取材に対して、「実店舗が閉店しているのは、eコマースの波だけでなく、実体経済の成長が乏しいことに加えて、人件費、家賃、税金などが高くなり、元々少なかった利益がさらに少なくなっているのも原因」と説明する。

ある業界関係者は、「総合スーパーの調整は適者生存の自然法則に沿っており、普通の市場行為。長期的に見ると、総合スーパーはこれからも存在し、今は変動の期間といえる。今後、体験型ショッピングが中国の小売業の今後の発展を担う形態となるだろう。しかし、総合スーパーは今後も、ショッピングセンターや大型商業施設とオフィスビルの複合施設、アウトレットなどの業務形態を取るだろう。市場のニーズに適応さえすれば、これらの形態も合理的だ」との見方を示している。

中国連鎖経営協会が発表している中国のチェーン店トップ100の統計によると、15年、トップ100に入った企業の売上額は、前年比わずか4．3％増の2兆1000億元（約31兆5000億円）で、成長率が過去最低となった。総合スーパーだけを見ると、マイナス0．7％増と、マイナス成長となっている。（提供/人民網日本語版・編集KN）

3155：とはずがたり：2016/10/03(月) 13:39:29

イトーヨーカドーの北京撤退が秒読みか、日系小売企業の窮状―中国
人民網日本語版配信日時：2016年6月3日(金) 19時30分
http://www.recordchina.co.jp/a140451.html

中国で相次いで閉店しているイトーヨーカドー（中国名・華堂商場）だが、この状態はまだしばらく続くとみられる。先月31日に明らかになったところによると、ヨーカドー大興店が7月1日に閉店することになり、11年の歴史をもつ北京市のヨーカドーは4店舗を残すのみとなった。市場の動きに合わせて変化できなかったことが、北京のヨーカドーが2008年以降、業績の悪化に苦しんだ原因だ。唯一業績が上向きのヨーカドー食品館も建物のオーナーが変わったため何らかの変数に直面している。赤字は積み上がり、ヨーカドーの北京撤退は秒読みなのだろうか。北京商報が伝えた。

▽赤字店舗は閉店へ
好調なところがあれば不調なところもある。北京の南城は商業が活発で、かつて商業の不毛地帯と呼ばれた大興エリアが、勢いを蓄えて発展の機会をうかがっている。だがこうしたタイミングで、11年にわたりこのエリアの開拓に力を入れてきたヨーカドーが撤退することになった。大興店の店先には閉店を告げるお知らせボードが設置され、「6月28日までは通常通り営業いたします。6月30日までは2階より下のフロアは通常通り営業し、各種設備・施設も通常通りに運営いたします。7月1日に営業を停止いたします」と書かれていた。

大興店が営業を停止すると、ヨーカドーの北京店舗は十里堡店、オリンピック村店、豊台北路店の総合店と世茂広場・工三の食品館だけになる。14年以来、北京のヨーカドーは閉店が相次ぎ、望京店、北苑店、西直門店、右安門店が閉店した。顧客のニーズに速やかに応えられなかったことが、上記店舗の閉店の主な原因だ。社会が発展し、顧客のニーズが変化しているのに、これに対応するヨーカドーのペースはゆっくりだった。別の原因として、収益力の低さからコストをまかなえず、赤字を招いたことも挙げられる。

ヨーカドーは発展のタイミングを喪失した原因を何度も何度も考えてきた。食品分野で消費者に評価される一方、衣料や生活用品には相当な投資をしながら、消費者のニーズと変化に十分に対応することができなかった。陽光新業地産株式有限公司はヨーカドーが北京に進出した当初からの重要な戦略的協力パートナーで、両社は協力して成都市と北京市で数多くの店舗を打ち出してきた。陽光関連部門の責任者は、「北京ヨーカドーの業績悪化はチームと戦略に主な原因がある。ヨーカドーは中国市場で成都チームと北京チームの2チームを擁し、7?8年前に北京の運営チームが速やかに市場戦略を調整していれば、今日のような局面には至らなかった」と話す。

3156：とはずがたり：2016/10/03(月) 13:39:40
>>3155-3156
▽撤退は秒読み？
これ以上失敗が続くと、ヨーカドーの北京での生き残りは難しくなる。消息筋によると、北京ヨーカドーの残る4店舗はいずれも赤字だ。変革にはサプライヤーの協力が欠かせないが、市場での不振ぶりを受けてサプライヤーは赤字の事業の切り離しを考えるようになった。ヨーカドーの現状はサプライヤーの信頼を得ることができず、業績も悪循環に陥っている。

消費者の嗜好の変化に早急に対応することでヨーカドーは市場でのチャンスを先につかまえることができ、「デパートプラススーパー」という業態の革命を起こすことができる。時代と共に変わることができなかったこと、これがヨーカドーが北京で苦境に陥った最大の要因だ。ヨーカドーはここ2年間のサプライヤー総会で、08年に業績がピークに達した時点で速やかに変化を打ち出せなかったことが誤りだと繰り返し述べてきた。ヨーカドーは今日まで、北京エリアで業績の好不調の境目を越えて新たな成長の軌道に足を踏み入れることができなかった。

世茂広場・工三のヨーカドー食品館は既存店舗の中で唯一、業績が好調な店舗だが、黒字には達していない。建物のオーナーが楽視に変わったため、楽視が新たな店舗計画を打ち出して、食品館が撤退する可能性もある。膠着状態にある経営、ここ数年発し続けるマイナスのシグナルが、規模の小さなヨーカドーの北京市場での生き残りをますます難しいものにしている。長期にわたり赤字から抜け出すことができなければ、ヨーカドーが将来、北京市場から撤退する可能性も排除できない。

▽日系資本小売産業の窮状
今年はカルフール、ウォルマート、メトロの3大外資系小売企業が中国進出20周年を迎える。ここ数年間の業績は芳しくないが、消費者のニーズに応えようと積極的に変化を仕掛けている。オンラインとオフラインの2つのルートを開通させたり、コンビニを打ち出したり、コンセプトの練り直しを行ったりしている。欧米ブランドに比べ、日系の小売企業は相対的に動きが遅い。ヨーカドーは来年に中国進出20周年を迎えるが、未来の変身の方法はまだ見つかっていない。

同じく日系ブランドのイオンは発展の重心が大型の売場から商用不動産へと移っている。20年をめどに中国でショッピングセンター50カ所をオープンさせる計画だ。日系大手小売企業は地理的に中国市場と近いものの、思ったほど順調に業績を上げていない。目下最も好調なコンビニ業態をみると、日系のセブンイレブンの場合、直営店が多い北京市場や成都市場と代理店モデルが多い広州市場や上海市場とでは一定の開きがある。相対的に成熟したデパート業態をみると、上海では高島屋が日本人や韓国人の集まるエリアに出店したものの、経営状態は順調とはいえない。高島屋は大規模な調整を行い、レストランや体験型の事業を強化したが、業績は引き続き思うように伸びていない。また瀋陽市場でもがき続けた伊勢丹は最終的に撤退した。（提供/人民網日本語版・編集KS）

3157：とはずがたり：2016/10/04(火) 14:16:58
イトーヨーカドー 新規出店凍結で調整
http://news.goo.ne.jp/article/nhknews/business/nhknews-10010716891_20161004.html
04:00NHKニュース＆スポーツ

流通大手のセブン＆アイ・ホールディングスは、業績不振の続く傘下の総合スーパー、イトーヨーカドーの新規の出店を当面、凍結し、既存の店舗の改装などに投資を集中させる方向で最終調整していることがわかりました。

3158：とはずがたり：2016/10/04(火) 14:18:18

東武百貨店､再開発前の池袋店で続く｢迷走｣ 200人希望退職､ニトリ誘致で赤字を脱せるか
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/business/toyokeizai-137111.html
09月22日 06:00東洋経済オンライン

都心駅前立地への出店を加速させてきた家具大手のニトリが、新たに池袋へ本格的な店舗を出店する。

出店先は東武百貨店池袋店(東京・豊島区)。関東で最大級の売り場面積を誇る百貨店だ。その6階リビング売り場の約半分にあたる3700平方メートルを改装し、2017年春をメドに東武池袋店のテナントとして開業する。百貨店の客層に合わせて、やや高めの中価格帯の品ぞろえを拡充させる予定だ。

ニトリは2015年2月から池袋駅東口の池袋サンシャインシティ内で、雑貨のみを扱う小型店「デコホーム」を展開している。今回、駅直結の好立地と広い売り場面積を確保できる東武百貨店へも出店することで、池袋エリアでの存在感を高める。

百貨店への出店は4例目
9月9日、ニトリは高島屋港南台店へ出店した（撮影：梅谷秀司）

ニトリの百貨店への出店はこれが4例目だ。2015年に出店したプランタン銀座店は、当初の計画を上回る好業績で2017年3月から2フロアに拡張する。9月9日には高島屋港南台店にも出店。開店時には100人ほどの客が並び、2週間経過した今も快走が続いている。12月には東京・新宿「タカシマヤタイムズスクエア」南館の店舗もオープンさせる。

運営するニトリホールディングスの店舗開発責任者である須藤文弘専務は、「メディアがかぎつける2?3年前から、こちらには百貨店の閉店やテナント募集の情報が入っている」と語り、百貨店との“蜜月”ぶりをほのめかす。都心進出の足掛かりとして、百貨店の駅前好立地を活用していく方針だ。

従来のビジネスモデルが限界を迎えている百貨店にとっても、ニトリの入店はうまみが大きい。東武池袋店も例外ではない。

東武池袋店は、売り場面積8万2963平方メートルの「巨艦」だが、現在はその広さゆえに、「従来の消化仕入れ型ビジネス（百貨店が自前では商品を仕入れず、入居する店舗が売り上げたときに仕入れた形にするビジネスモデル）では、立ちゆかなくなっている」（東武百貨店関係者）。

東武百貨店の経営体制にも迷いが生じている。創業家出身の根津公一氏が社長を退いた2013年からの3年間で、社長は3人も変わっている。旧みずほコーポレート銀行(現みずほ銀行)出身の重田敦史氏のあと、2015年3月には東武百貨店初の生え抜き社長として島田義彦氏が就任したが、2016年3月には東武百貨店の親会社である東武鉄道の出身で、東京スカイツリーの商業施設「東京ソラマチ」を運営する会社の社長も経験した岩瀬豊氏へバトンタッチしている。「百貨店出身の人材が社長適任になるまでの中継ぎ人事」（業界関係者)といった見方や、「銀行や電鉄出身社長では、効率経営を重視するばかりで品ぞろえのことがわかっていない。現社長は、東武百貨店を『ソラマチ』のようなショッピングモールにするつもりではないか」（百貨店幹部）と苦言を呈する声もある。

3159：とはずがたり：2016/10/04(火) 14:18:32
>>3158-3159
2期連続赤字で200人強の希望退職
実際、業績は極めて厳しい。東武百貨店の直近2016年2月期の売上高は1450億円で、2期連続の前年割れ。ほかの都心大型百貨店がインバウンド（訪日外国人）消費で潤う中、その需要をうまく取り込めなかった。主力の衣料品をはじめとした本業の売り上げも不振だ。

営業損益は7.8億円の赤字で、2期連続の営業赤字。しかもその赤字額は2015年2月期の3.7億円から倍増している。このため希望退職を募集する事態に陥り、2月末には全社員の2割にあたる200人強が応じた。これによる退職給付金がかさんだこともあり、2016年2月期の最終損益は48億円の赤字となった。東武百貨店の売上高の7割を占める池袋店の損益は未公表だが、足元では赤字と見られる。

東武百貨店は、希望退職の募集と同時に、給与体系も見直した。業績連動給与と銘打つものの、売上高が漸減するなかでは「実質的に人件費削減策になっている」（同社OB社員）。

一方、東武百貨店のある池袋駅西口の反対側、同駅東口に位置する西武池袋本店は堅調だ。

セブン＆アイ・ホールディングス傘下にある西武池袋本店の2016年2月期の売上高は1896億円。売り場面積は東武池袋店の8割程度にも関わらず、売上高は1.8倍にのぼる。1960年代から「池袋百貨店戦争」を繰り広げてきた西武と東武。1992年に東武が大増床をしたことで一時は西武を凌いだが、近年は西武の圧勝が続いている。

西武池袋店は2002年に、地下階の食品売り場「デパ地下」を刷新。東武の得意とする「食」の分野に切りこんだ。2008年からは300億円をかけて全面改装。好調な婦人靴や食品売り場を増床した。多くの都心百貨店の業績低迷が目立つ足元でも、8月の売上高は対前年同月比99.5％と比較的堅調だ。

テナント導入へ舵を切る
浮上を狙う東武池袋店が望みをかけるのは、テナント導入による賃料収入ビジネスだ。商品の売り上げに大きく左右される、従来の消化仕入れ型ビジネスと異なり、安定した不動産賃料収入を得られる。東武百貨店が2013年から経営方針の1つに挙げているのが、「従来の百貨店ブランドにこだわらない、多彩なテナントミックスを創ること」――。

きっかけを作ったのは、創業家の根津公一元社長だ。2005年に百貨店で初めてファストファッション「ユニクロ」の導入を決断したのだ。海外高級ブランドを強化していた当時の東武百貨店社内では、驚天動地の出来事だった。

ただ、ふたを開けて見れば、安定収入を得られることの魅力は大きく、今やユニクロは2フロアに増床している。今回のニトリ出店も、この一連の政策にのっとったものである。

2023年からは、豊島区や東武鉄道などが共同で行う池袋駅西口再開発が始まり、東武池袋店を含む一帯が3棟の高層ビルへ生まれ変わる。これを機に、東武池袋店は「テナントミックス型百貨店」へのシフトをより鮮明にする可能性が高い。迷走する東武池袋店は、止血することができるのだろうか。

3160：とはずがたり：2016/10/04(火) 14:54:54

衰退する地方百貨店､復調への道はあるのか
インバウンドにも無縁で｢減益ラッシュ｣に
http://toyokeizai.net/articles/-/106613
藤尾 明彦 :東洋経済 記者 2016年03月01日

地方や首都圏郊外に立地する百貨店が苦境に追い込まれている。百貨店業界は訪日中国人のインバウンド消費や、株高の勢いに乗った国内富裕層による高額消費を謳歌してきたが、それは都心に店舗を構える大手に限った話だ。

その大手でさえ、売り上げが好調に推移していたのは昨年の10月まで。インバウンドや宝飾品などの高額消費は引き続き高水準だが、11月以降は暖冬の影響もあって単価の高いコートなどの重衣料が苦戦を強いられ、月次ベースで前年実績を下回るところも出始めた。

地方百貨店は赤字転落や大幅減益に沈む

元々インバウンドも高額消費もない地方百貨店はさらに深刻だ。主な上場企業の2015年度決算は、第3四半期まで赤字であったり、通期予想で大幅減益を予想しているケースがほとんどだ。

要因として地方経済の停滞が挙げられる。主力商材である中価格帯の衣料品販売は、ユニクロなど専門店の攻勢を受けて年々縮小している。アベノミクスは、円安により日本製品が買いやすくなった中国人や、株高で潤った富裕層には恩恵をもたらした。しかし、国内中間層の生活は、消費税の引き上げや円安による輸入物価の上昇を受けてむしろ苦しくなっている。

個別に見ていくと、神奈川県を地盤とするさいか屋は、2015年5月に59年間営業を続けてきた川崎店の閉店を余儀なくされた。2006年にさいかやの店舗がある川崎駅東口の反対側の西口に、三井不動産などが開発したラゾーナ川崎プラザがオープン。人の流れが西口へ向かい、さいか屋は競争力を失った。

2009年に同社は一時債務超過に陥り、経営再建の一貫として保有していた川崎店の不動産を売却。所有者とは賃貸借契約を結んで営業を続けてきたが、契約更新が果たせなかった。閉店セール特需により、2015年度前半はむしろ利益を押し上げる要因になったものの、後半戦は失速。残りの主要店舗は横須賀店と藤沢店となり、通期では大幅な営業減益となりそうだ。

名古屋に店舗を構える丸栄は、2016年に創業401周年を迎える老舗だ。しかし、名古屋では大手の松坂屋とジェイアール名古屋タカシマヤが覇権を争い、丸栄は存在感が薄い。同社の主力商品であるギャル向けファッションは、若年層人口の減少が響いて苦戦が続き、2015年度の営業益は3億円の赤字に転落する見通しだ。2016年3月に総合免税店のラオックスが入居し訪日客の取り込みを図るものの、収益改善効果は未知数だ。

姫路の山陽百貨店は、山陽電鉄系の百貨店。改装工事が行われていた姫路城が2015年3月にオープンしたことで集客効果が期待されたが、外資系化粧品ブランドを導入したことに伴う人件費の増加が響いて通期で営業減益となる。親会社の山陽電鉄がバックに控えているとはいえ、自己資本比率は11.5％と心許ない。


ながの東急百貨店も、地元の観光名所・善光寺の7年に1度の御開帳（2015年4月5日〜5月31日）という好機を生かせなかった。長野駅の新駅ビル「MIDORI長野」に客が流れ、特に商品内容がかぶる土産物などが大きく打撃を受けた。会社側は2月26日に大幅下方修正を発表している。

各社は人件費の削減など効率経営に努めているが、先述した4社の平均年収は300万円台前半から400万円台半ばで、これ以上の削減余地は限られている。

モノを売る場としての役目に限界も

地方や首都圏郊外の店舗に関しては、大手が運営していても苦戦している。パルコは1976年12月から運営していた千葉店を、2016年11月に閉店することを決めた。三越伊勢丹ホールディングスは、一部の地方の店舗では現状の売り場面積が商圏人口に比べて大きすぎると判断。モノを売るスペースを縮小し、空いたスペースはサービスなどの「コト消費」の場として提供することも検討しているもようだ。

地方経済の疲弊と軌を一つにして、地方百貨店はこのまま衰退の道を辿るのか。正念場を迎えて、今後は業態のあり方そのものも問われることになりそうだ。

3161：とはずがたり：2016/10/04(火) 14:57:24
これがグーグルマップの終点。この先からよっきが出てきたのかｗ
それは兎も角本はネットに比べて読みにくいね。。
https://www.google.co.jp/maps/@36.3248312,136.8453212,3a,75y,349.77h,93.13t/data=!3m6!1e1!3m4!1sEHQ2f_Wgf_iREXmQZ2gtbw!2e0!7i13312!8i6656

3162：とはずがたり：2016/10/05(水) 17:43:06
大丈夫なんか？

イオン、８月中間決算が５３億円の最終赤字に　大型スーパーの営業赤字は１８０億円超
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20161005-00000537-san-bus_all
産経新聞 10月5日(水)15時47分配信

　イオンが５日発表した８月中間連結決算は、前年同期に２１億円の黒字だった最終損益が、５３億円の赤字に転落した。消費低迷を受けた販売不振により、特に大型スーパーが直撃を受けた。通期（２０１７年２月期）予想は従来通り、最終利益１００億円を確保するとの見通しを据え置いたが、かなり高いハードルとなる。

　大手流通業は軒並み業績不振に陥っており、これまで高収益を誇ってきたセブン＆アイ・ホールディングスも９月３０日に、通期業績予想を下方修正、最終利益が従来予想からほぼ半減して８００億円に減ると発表したばかり。特に大型スーパーを柱とする会社をめぐる経営環境はますます厳しくなってきた。

　イオンの中間決算は、売上高が前期比０．９％増の４兆１１１８億円、営業利益が０．１％増の７２３億円だった。

　事業別営業損益をみると、食品スーパー、小型店、薬局、金融事業などは前年同期より営業黒字を伸ばしたが、大型スーパーは８７億円の赤字から１８３億円の赤字へと大きく悪化した。

3163：とはずがたり：2016/10/05(水) 17:45:28
これしとかないとダメな気がするけどミニストップ大好きだけどローソンになっちゃったら魅力さがりそうな。。

コンビニ再編、次の焦点は４位ミニストップ　ローソンと連携の可能性も
http://www.sankeibiz.jp/business/news/160917/bsd1609170650008-n1.htm
2016.9.17 06:50 プッシュ通知


　三菱商事の子会社になるローソンは、人材面や調達網など三菱商事の経営資源をさらに活用し、首位のセブン－イレブン・ジャパン、２位のファミリーマートを追い上げる。ただ、ローソンは店舗数でライバル２社に見劣りする。三菱商事とローソンが中堅コンビニを巻き込み、一段の業界再編に発展するとの見方もくすぶっている。

　コンビニ業界は３位だったファミリーマートが４位サークルＫサンクスと統合し、ローソンを抜いて店舗数で２位に浮上。店舗数はセブン約１万９０００、ファミマ約１万８２００に対し、ローソンは１万２６００と大きく差をつけられた。ローソンは中堅のスリーエフ、中国地方を地盤とするポプラと資本業務提携。共同店舗を展開するなど、緩やかな提携で対抗するが、“２強”との差は縮まらない。

　店舗数は調達力だけでなく、大手メーカーと組むプライベートブランド（ＰＢ、自主企画）商品の開発力などにも直結する。三菱商事の西尾一範執行役員は「規模が“力”という側面はあり、規模の拡大をあきらめたわけではない」と強調する。

　業界内で注目されているのは、三菱商事が４．８％を出資し、ローソンと同じく三菱商事が筆頭株主のイオンの動向だ。イオン傘下のミニストップの店舗数は８月末で２２３０。業界４位とはいえ、３位のローソンに大きく水をあけられた。表向きは「具体的な動きはない」（三菱商事幹部）ものの、ローソンとミニストップが何らかの形で連携する可能性も否定できない。

　再編によりコンビニ業界は、店舗数で９割近くを握る大手３社に集約された。再編に出遅れた中堅以下は商品開発力などで劣後するのは否めず、さらなる業界再編は避けられない。（大柳聡庸）

3164：チバＱ：2016/10/06(木) 17:46:18
http://news.goo.ne.jp/article/asahi/business/ASJB6541JJB6ULFA019.html
セブン＆アイ、Ｈ２Ｏリテイリングと資本業務提携

17:09朝日新聞


セブン＆アイ、Ｈ２Ｏリテイリングと資本業務提携

西武・そごうからＨ２Ｏリテイリングが承継するそごう神戸店＝６日午後、神戸市

(朝日新聞)


　セブン＆アイ・ホールディングスとエイチ・ツー・オー（Ｈ２Ｏ）リテイリングは６日、資本・業務提携すると発表した。Ｈ２Ｏの株式の３％に相当する金額分（約５７億円）の株式を相互に持ち合うほか、百貨店事業などで提携する。

　セブン＆アイは百貨店のそごう・西武、Ｈ２Ｏは阪急阪神百貨店を傘下に持つ。提携では、そごう・西武のそごう神戸店（神戸市）、そごう西神店（同）、西武高槻店（大阪府高槻市）の事業をＨ２Ｏが引き継ぐ。

　また、関西のセブン―イレブンで、Ｈ２Ｏのポイントが使えるようにする。

3165：チバＱ：2016/10/06(木) 17:46:48
http://www.asahi.com/articles/ASJ9Y5D1GJ9YULFA022.html?ref=goonews


「地方都市の顔」百貨店が次々閉店　大手は都心重視に

　多様な品ぞろえとサービスで、地方都市の顔だった百貨店が次々と姿を消している。３０日も千葉と北海道の２店が閉店。ショッピングモールなどの台頭や人口減少が背景で、地方店舗の立て直しに悩む大手は、都心を重視する戦略にかじを切っている。

そごう柏店、３０日で営業終了　「駅前の顔」４３年で幕

　３０日に最終営業日を迎えた千葉県柏市のそごう柏店では、午前１０時の開店前に約５００人の列ができ、ドアが開くと買い物客がなだれ込んだ。店内ではセール品が並ぶワゴンに人だかりができた。そごう・西武によると、閉店直前の９月の売上高は前年同月の約３倍に膨らんだ。

　同店はＪＲ柏駅東口の市街地再開発事業の中核店舗として１９７３年１０月に開業。最上階の１４階には回転展望レストランが入るランドマークだった。駅の西口に約１カ月遅れでオープンした高島屋柏店とともに地域経済を牽引（けんいん）してきた。

　だが、近年は周辺のショッピングセンターなどに押されて客足が遠のいた。ピークの９１年２月期に５９０億円あったそごう柏店の売上高は、２０１６年２月期は１１５億円まで減り、閉店せざるを得なくなった。同市内に住む古谷宏さん（７３）は「駅前が再開発されてデパートができ、街が発展した。閉店は寂しいし、残念だ」と話した。

　北海道旭川市でも同日、西武旭川店が４１年の歴史に幕を閉じた。最終日のセールは「５０％オフ」の値札が並び、商品が飛ぶように売れた。同店を利用してきた主婦の志村友美さん（３４）は「ここにしかない子供服ブランドの店がなくなるのは困る」と惜しんだ。

3166：チバＱ：2016/10/06(木) 21:19:58
http://www.jiji.com/jc/article?k=2016100600541&amp;g=eco
Ｈ２Ｏリテイルと提携＝関西３百貨店を譲渡へ－セブン＆アイ

記者会見するセブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長＝６日午後、東京都中央区
　セブン＆アイ・ホールディングスと阪急阪神百貨店を傘下に置くエイチ・ツー・オー（Ｈ２Ｏ）リテイリングは６日、資本業務提携することで合意したと発表した。Ｈ２Ｏの発行済み株式総数の３％に相当する約５７億円の株式を相互に持ち合う。セブン＆アイは、傘下のそごう・西武の立て直しに向け、関西地区の百貨店事業をＨ２Ｏに譲渡する方針だ。
　Ｈ２Ｏが引き継ぐのは、そごう神戸店（神戸市）、西武高槻店（大阪府高槻市）、そごう西神店（神戸市）の３店。Ｈ２Ｏの鈴木篤社長は６日、大阪市内で行った記者会見で「対価を支払い３店を承継するが、具体的な金額や営業形態、店舗名を変えるかどうかは未定だ」と述べた。
　東京都内で記者会見した井阪隆一セブン＆アイ社長は「百貨店市場の縮小は不可避だ」と指摘し、「首都圏を中心に経営資源を集中する」と語った。他の地方店は当面、運営を継続する。
　セブン－イレブン・ジャパンの関西圏の店舗は、Ｈ２Ｏのポイントプログラム「Ｓポイント」を導入。Ｈ２Ｏの商品をコンビニで受け取るサービスなども検討する。
　セブン＆アイは６日、２０２０年２月期までの３カ年計画も公表した。Ｈ２Ｏとの提携は中核施策の一つ。一方、不振が続く総合スーパー、イトーヨーカ堂は、既に発表している計４０店舗の閉店を進めると同時に、駅前店をマンションや託児所との複合施設として再開発する事業に着手するなど、収益率の改善を目指す。
　成果が見えないと言われてきた実店舗とネットを融合する「オムニチャネル戦略」は、使い勝手を良くしたり、新たなポイントプログラムを稼働させたりして抜本的な見直しを行う。
　２０年２月期の連結営業利益の目標は４５００億円（１７年２月期は３５３０億円を予想）に設定した。（2016/10/06-19:32）

3167：チバＱ：2016/10/06(木) 21:20:27
http://mainichi.jp/articles/20161007/k00/00m/020/069000c
セブン＆アイ
Ｈ２Ｏと資本提携…関西３百貨店譲渡

毎日新聞2016年10月6日　21時14分（最終更新　10月6日　21時14分）
　セブン＆アイ・ホールディングス（ＨＤ）は６日、阪急阪神百貨店を傘下に持つエイチ・ツー・オー（Ｈ２Ｏ）リテイリングと資本業務提携することで基本合意したと発表した。傘下のそごう・西武の関西圏の百貨店３店舗をＨ２Ｏに譲渡し、約５７億円分の発行済み株式を相互に持ち合う。セブン＆アイＨＤは業績が低迷する百貨店事業の立て直しを急ぐ。

　セブン＆アイＨＤが譲渡するのは、そごう神戸店（神戸市）▽そごう西神店（同）▽西武高槻店（大阪府高槻市）－－の３店舗。コンビニエンスストア「セブン－イレブン」の関西圏の店舗で、Ｈ２Ｏのポイントプログラム「Ｓポイント」を使えるようにしたり、阪急阪神百貨店の商品を受け取れるようにしたりすることも検討する。株式持ち合いによってセブン＆アイＨＤがＨ２Ｏ株の約３％、Ｈ２Ｏはセブン株の約０．１％を保有する。

　セブン＆アイＨＤが同日発表した２０１６年８月中間連結決算で、百貨店事業は１８億２３００万円の営業赤字となった。前年同期より赤字額が９億５４００万円拡大しており、立て直しが急務。関西圏では阪急百貨店が強力なブランド力を持っており、記者会見した井阪隆一社長は「百貨店市場の縮小は不可避で、地域の１番店と２番店以下の差は拡大する。関西１番店を有するＨ２Ｏとの提携は本当に意味のあることだ」と強調した。百貨店事業再建に向け、６日付でそごう・西武の松本隆社長が退き、後任にグループ内でカルチャー教室を運営するセブンカルチャーネットワークの林拓二社長が就任することも発表した。

　セブン＆アイＨＤは、２４年間にわたってグループを率いた前会長の鈴木敏文氏が５月末に退任。井阪社長は「鈴木体制」からの脱却を目指し２０年２月期までの３カ年計画「１００日プラン」を発表し、その中核にＨ２Ｏとの提携を据えた。１００日プランにはインターネットと店舗を融合させる「オムニチャネル」戦略での新たなポイントプログラムの実施や、イトーヨーカ堂の４０店舗閉鎖などを盛り込んだ。【小川祐希】

3169：チバＱ：2016/10/06(木) 21:57:19

百貨店業界　売上高ランキング（平成25-26年）順位企業名売上高（億円）


三越伊勢丹ホールディングス 1兆3,215
Ｊ．フロントリテイリング 1兆1,463
高島屋 9,041
セブン＆アイ・HD(百貨店事業) 8,691
エイチ・ツー・オーリテイリング 5,768
東京急行電鉄(生活サービス事業) 5,162
丸井グループ 4,164
近鉄百貨店 2,770
パルコ 2,643
小田急電鉄(流通業) 2,223

3170：とはずがたり：2016/10/07(金) 01:34:23
セブン＆アイ、Ｈ２Ｏリテイリングと資本業務提携
http://www.msn.com/ja-jp/news/money/%E3%82%BB%E3%83%96%E3%83%B3and%E3%82%A2%E3%82%A4%E3%80%81%EF%BD%88%EF%BC%92%EF%BD%8F%E3%83%AA%E3%83%86%E3%82%A4%E3%83%AA%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%A8%E8%B3%87%E6%9C%AC%E6%A5%AD%E5%8B%99%E6%8F%90%E6%90%BA/ar-BBx3wtU
朝日新聞デジタル
8 時間前

　セブン＆アイ・ホールディングスとエイチ・ツー・オー（Ｈ２Ｏ）リテイリングは６日、資本・業務提携すると発表した。Ｈ２Ｏの株式の３％に相当する金額分（約５７億円）の株式を相互に持ち合うほか、百貨店事業などで提携する。

西武・そごうからＨ２Ｏリテイリングが承継するそごう神戸店＝６日午後、神戸市c 朝日新聞 西武・そごうからＨ２Ｏリテイリングが承継するそごう神戸店＝６日午後、神戸市
　セブン＆アイは百貨店のそごう・西武、Ｈ２Ｏは阪急阪神百貨店を傘下に持つ。提携では、そごう・西武のそごう神戸店（神戸市）、そごう西神店（同）、西武高槻店（大阪府高槻市）の事業をＨ２Ｏが引き継ぐ。

　また、関西のセブン―イレブンで、Ｈ２Ｏのポイントが使えるようにする。

3171：とはずがたり：2016/10/07(金) 13:19:41

>１３年頃、多品目製造を抱えた工場は疲弊しきっていました。そこで各工場の生産アイテムを、およそ２００アイテムから１００アイテムへと半減させました。それまで弁当やサンドイッチなど、管理温度帯が異なる商品も一工場で生産していましたが、これも新たに専門工場をつくり、分散化しました。

>中食以外にも、昨年５６８２アイテムあった商品は、今年は４６００以下に削減し、その結果、新規商品の導入率は５０％台から８０％台に上昇した

セブン行くとついつい無駄遣いしちゃう(詰まり商品が魅力的な)んだけどファミマもそうなるのか？！
ファミマ派だけどそれは困るなぁ(;´Д｀)

ファミマのお弁当が“突然おいしくなった”理由　「数打てば当たる」もうやめた
http://www.sankeibiz.jp/business/news/160911/bsd1609111704001-n1.htm
2016.9.11 17:04

　売り上げが１３カ月連続で同年前月比を上回ったファミマ。その大躍進を支えたのは、中食構造改革、つまりお弁当の大改革があったのだ。ファミマ反転攻勢の裏側を密着取材した！

　ムチャクチャ高いけどムチャクチャ美味しい

　ファミリーマートの業績が順調だ。既存店の前年同月比売り上げが２０１５年の４月以来、１６年の４月まで１３カ月連続でプラスになった。ファミマは日本ではセブン、ローソンと並ぶ３強。しかし、トップのセブンとは、日販においてはまだ大きな差がついている。１６年２月期において、セブン－イレブン・ジャパンの日販６５万６０００円に対し、ファミマは５１万６０００円である。

　店舗数、売り上げにおいて長らく業界３位がその定位置となっていたファミマだが、現在、反転攻勢のための計画が整いつつある。その計画の中核をなすのが９月からのサークルＫサンクスを傘下に収めるユニーグループ・ホールディングスとの経営統合という一大イベントである。

　コンビニは上位２社しか生き残れない－－。上田準二会長の持論だ。ファミマは今後、どのようにトップ争いに躍り出ようとしているのか、その大戦略を探る。

今度発売された『うにのクリームパスタ』。これまでのコンビニ弁当と比べてムチャクチャ高いと思いませんか？」と、話すのは、ファミマでフード改革を担当する中食構造改革推進部長の足立幸隆氏だ。続けて「（値段は高いけど）味はさらにムチャクチャ美味しいでしょう」と笑う。たしかに税込み５９８円のスパゲティは、コンビニ弁当にしては少し高い。

　「これは“ハレの日パスタ”なんです。毎日は食べない。だけど１週間頑張った自分にちょっとしたご褒美で買っていただきたいんです」

　ファミマは惣菜の商品構成を３つに分けて考えている。第１が「常備惣菜」、第２が「メインのおかずとつまみ」、第３が「自分へのご褒美」だ。少々高くても、プレミアム感があれば、消費者は買ってくれる。クリスマスにローストビーフの豪華サラダを出したところ、よく売れた。他社との差別化と客単価アップのため、高品質フードの開発は欠かせない。

　とはいえ、あくまでコンビニで求められる価格帯内でなければならない。キーワードは“コンビニ化”だ。例えばレストランのうにパスタは、最低でも１５００円以上はするだろう。

　それをいかにして、味や品質を保ちつつ、コンビニの価格帯に落とし込めるかがポイントになる。レストランなどで食べる外食、自宅で調理する内食に対し、外で買ってきて自宅やオフィスで食べるのが「中食」だ。コンビニにとって、ナショナルブランド商品とは異なり、プライベートブランドとして他社と差別化しやすいカテゴリーだ。利益率も高いため、どのコンビニチェーンも、中食の開発に力を注ぐ。弁当などの目的買いが増えれば、そのほかのドリンクや雑誌、菓子などのついで買いなど併売効果も狙える。

3172：とはずがたり：2016/10/07(金) 13:19:52

　こうしておにぎりは美味しくなった

　１４年、ファミマは、中食の改革を目的に掲げた専門の新部署を立ち上げた。その名も「中食構造改革推進部」。従来の縦割り式の各部署を横断することで、あらゆる商品の抜本的なリニューアルを推し進める。

　改革第一弾はおにぎりだった。おにぎりはコンビニの顔とも呼べる商品だが、これが「あまり美味しくなかった」。商品本部長の本多利範氏によると、米を炊いた後の蒸らし工程に問題があったという。

　「これまでは、炊飯後の米を蒸らした直後に、９８度から一気に瞬間冷却していました。しかしこれだと、まだ米に水分が付着しているままなので、味が劣化してしまうんです。これを改善するため、蒸らした後に水分を吸い取る装置を付けました。７０度以下に冷ました米を冷却すれば、米の旨みは失われずに保存することができます」

　海苔も季節に合わせて乾燥度を変化させ、さらに米の水分が移らないよう、３層シートに取り換えた。おにぎり、弁当、から揚げ、サラダ、パスタ、ラーメン……、あらゆる商品の問題点を徹底的に改善した。

　サンドイッチのハムは、これまでメーカーからスライスしたものを仕入れていたが、塊肉を仕入れ、工場でスライスするようにした。美味しい部位まで使えるほか、ハムのしっとり感は増し、コストは下がった。パスタ用のトマトソースも、パック詰めの仕入れをやめ、工場で一からつくるようにした。

　「お肉ごろごろビーフカレー」。その名の通りの肉のゴロゴロ感に加え、ご飯の立体的な盛り付けが特徴。

　「育てるサラダ」。買ってびっくりした人も多い。これは水をやって「育てるサラダ」なのだ。

　当然、新機械導入などコストもかかるため、工場の工程も見直した。

　「１３年頃、多品目製造を抱えた工場は疲弊しきっていました。そこで各工場の生産アイテムを、およそ２００アイテムから１００アイテムへと半減させました。それまで弁当やサンドイッチなど、管理温度帯が異なる商品も一工場で生産していましたが、これも新たに専門工場をつくり、分散化しました。結局、美味しいものをつくるためには、ある程度投資も必要なのです」（足立氏）

一方、店舗ではフードの商品数が半減したわけだが、売り上げは下がるどころか、逆に上がったという。

　「結局、あの狭いスペースに２００アイテムものフードなんて並ばないんです。だから、この店はこの弁当を、あの店はあの弁当と発注が分散する。あるいは多種品目を数個ずつ発注して、売り場が雑然となってしまう。これは一見、選択肢が豊富なように思えて、実はお客様の目には、売れ残り商品が並んでいるように映り、購買意欲が低下してしまう」（足立氏）

　もちろんオフィス立地や住宅街立地など、店舗によってニーズは異なるため、商品に幅を持たせる必要はある。だが、地域に合わせて調味料を変えるなど、必然性は低く、工場の負担が大きい工程は極力省いた。

　その結果、赤字体質が続いてきた工場の効率は改善され、黒字に転換。余剰分を投資に回せるようになった。

　中食以外にも、昨年５６８２アイテムあった商品は、今年は４６００以下に削減し、その結果、新規商品の導入率は５０％台から８０％台に上昇した。死に筋商品が省かれ、新商品がどんどん店頭に並ぶ好循環が生まれたのだ。

　「実はお客様は、毎日日替わりで違う商品が欲しいのではなく、ある程度自分の欲しい商品というのは決まっているんですね。つまり「数打てば当たる」というマーチャンダイジングはやめ、お客様のニーズを絞り込み、その商品の品質向上や販促に力を入れることに、本多商品本部長の号令一下、舵を切ったんです」（足立氏）

3173：とはずがたり：2016/10/07(金) 13:20:06
>>3171-3173
　ドミナント戦略にかける思い

　中食の抜本的な見直しと並行して進めるのが、店舗数の拡大だ。ファミマはサークルＫサンクスを傘下に収めるユニーグループ・ホールディングスと経営統合し、９月には正式に「ユニー・ファミリーマートホールディングス株式会社」が発足する。１６年６月時点で、日本全国に６２４３店舗あるサークルＫサンクスは、２年半をかけて順次ファミマへと看板を替える。閉鎖店舗も出るだろうが、単純に計算して、ファミマは現在の１万１０００店舗強から、１万８０００店舗弱と、トップのセブンに肉迫することになる（１６年６月時点で、セブンの国内店舗数は、１万８７８５店舗）。

　もっとも店舗数増加に関しては、単純に喜んでばかりもいられない。業界初の規模となる今回の統合は、同時にリスクもはらんでいるからだ。

　ファミマは１０年にも、当時業界７位だったエーエム・ピーエムを吸収合併した経験を持つが、当時のエーエム・ピーエムの店舗数は約１１００店舗と今回より小規模だった（実際にファミマとして残ったのは７３３店舗）。今回はそれをはるかに上回る店舗数を、２年半で統合するのだ。莫大なコストや労力もかかる。

　それでもなお店舗数増大にこだわる背景には、「ドミナント戦略」（狭い地域への集中展開）を徹底させたい思惑がある。日本のコンビニを事実上生み育てた鈴木敏文氏が、セブンの事業スタートに際し、出店エリアを厳格に制限してきたのは有名な話だ。１号店が豊洲にオープンして以来、当面は新規出店を「江東区から一歩も出るな」と指示したという。

　ある特定の地区に限定して大量に出店するメリットは、物流の効率化と宣伝コストの抑制にある。一気に全国展開すれば、広範囲エリアに物品を配送する労力・コストは跳ね上がる。当初からそれを見据えてドミナントを徹底してきたセブンと、後続のローソン、ファミマに、次第に体力面で差が表れた理由の一つだ。

今回の統合で、ファミマは物流コストを１年間で約４０億円カットできると見込んでいる。なかでも東京、愛知、大阪の３大都市圏で、セブンを抜いて店舗数トップに躍り出る意義は大きいと考えている。

　タイのセブンのコンサルタントを担当している物流コンサルタントの池田勝彦氏は、今回のファミマ戦略を、「理にかなった王道の道筋」と評価する。

　「ファミマやローソンなど、商社が筆頭株主のコンビニは、これまでどうしても店舗数勝負という発想に偏りがちでしたが、国内のコンビニ総店舗数が５万を超えた今後は、他社を圧倒する魅力的なオリジナル商品・サービスの創造が求められます。今の消費者は、舌も肥えており、一度でも食べた弁当がまずければ、別のコンビニに行ってしまいます。いい商品を生み続け、売れない商品は店頭に並べない。まさに鈴木敏文氏が掲げた『単品管理』の徹底を、ファミマは行っている段階なのだと思います」

　（文＝三浦愛美　撮影＝原　貴彦）（PRESIDENT Online）
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