不良サラリーマンのビジネスメモ - 1658972390

1：はすぴー：2001/11/14(水) 10:56:39: 準備の為の準備
仕事が出来る人を観察すると、共通してタイミングと
いうものを心得ているような気がする。
タイミングの良い人＝段取りが良い
グットタイミングの気の利く仕事をするポイントは
「準備の為の準備」が用意周到である。

これによって相手の立場に立った仕事が出来るようになっ
てくるのではないだろうか。
彼らは社内でも社外でも頼りにされ「○○君に任せれば
大丈夫」「○○さんなら何とかしてくれる」と信頼され、
よい重要な仕事を任されるようになってくる。
58：はすぴー：2002/07/24(水) 14:08:05: 名言
　「人間は得ることで生計を立て、与えることで人生を築き上げる」

　　　　　　　　　　（英国元首相：ウィンストン・チャーチル）
59：はすぴー：2002/07/26(金) 10:45:25: 名言
　「五年間、必死で働く意志と体力さえあったら、年齢に関係なく
　必ず成功できる」

　　　　　　　　　　　　　（日清食品創業者：安藤百福）
60：はすぴー：2002/07/29(月) 13:05:05: 名言
　「多くの場合、成功は成功するまでの所要時間を知っているか
　　否かにかかっている」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　仏哲学者：モンテスキュー
61：はすぴー：2002/08/02(金) 18:28:11: ある人がいっていました。。。
　人脈づくりの基本は貢献することである。

　１．他にないものを提供する（個性・独創性）
　　　Ｇｉｖｅ、Ｇｉｖｅ、ａｎｄ　Ｔａｋｅ
　２．相手がして欲しいことへの気配り
　３．面倒見が良い・・人間関係の中で貸しをつくる
　４．すすんで人のやりたがらないことをやる
　５．良いと思ったら誉める、認める

　「あの人は良くやってくれる」・「ありがたい」・「おかげで助かった」
「楽しかった」と言われるような仕事や行為から、信頼感が生まれ永続する
関係が生まれる。
62：はすぴー：2002/08/26(月) 09:01:15: 変化に挑む
　「生き残る種とは、もっとも強いものではない。もっとも知的なも
　のでもない。それは、変化にもっともよく適応したものである」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（ダーウィン）
　
　このことは企業にも言える。
　外部環境の変化に対応、いや「先取り」した企業が生き残る。
　変化に挑む姿勢がトップの重要な役割のようだ。
63：はすぴー：2002/09/02(月) 19:31:57: 仕事の上でのストレス
私たちは、仕事の上でどのようなときにストレスを感じるのだろうか。

それは、

１．やりたくない事をやっている（自分が）
２．やるべき事、やりたい事をやっていない（自分が）
３．許したくない事を許している（自分と他人に対して）
４．長期にわたって満足のゆく結果が出ていないとき

ではないだろうか。

決してそこから逃げたり、ごまかしたりせず、原因を直視しようと
いう前向きなアプローチが大切になのだろう。。。
64：はすぴー：2002/09/30(月) 12:03:49: 心を若く保つ
　「学ぶことをやめた人は誰でも老いている。二十才であっても八十才で
　あっても、学びつづける人は誰でも若い。人生で最も偉大なことは、心
　を若く保つことだ」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（自動車王：フォード）
　
　--------------------------------------------------------------------
　
　学ぶエネルギー、心を若く保つエネルギーということは、知的好奇心を
　持って、いつも「未来志向」になるという事でしょう。
　ちなみに、私はようやく英語を真剣に勉強しはじめました。（笑）
65：はすぴー：2002/11/06(水) 13:58:42: 勇気をもつ
　「優先順位を決めるうえで大切なことは、分析ではなく勇気だ」
　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（ドラッカー）
　
　--------------------------------------------------------------------
　
　勇気がないとどうなるか・・・無難で容易なものしか選ぼうとしなくなる、
　ともドラッカーは言います。過去の延長ではない未来を選び、問題ではな
　く機会をとらえ、横並びではなく自らの方向性をもて、と教えています。
66：はすぴー：2002/11/20(水) 18:32:49: 幹部の役割
会社や仕事の内容に不満はなくても、上司と相性が合わないからという理
由で退職する人が意外に多い。確かに仕事はできても人を使うのが下手な幹
部もいる。部下の能力をスポイルする幹部もいる。もともと人を育てること
が好きでないという場合もある。

　部下が育つかどうかは幹部次第と言ってもよい。それだけに幹部の果たす
べき役割は重要である。部下の能力を最大限に発揮させることができる幹部
を養成しなければならない。企業の業績は幹部の人使いの能力によって大き
く左右される。

　幹部は常に自己に厳しくなければならない。部下が７０点をとれば「よく
やってくれた。ありがとう」と褒めてやる。ただし、自分自身は常に１００
点を目指さなければならない。ところが、ほとんどの幹部はこの逆である。

　部下には１００点を要求し、自分は５０点で妥協する。これではだれもつ
いてこない。部下に対しては７０点主義、自分に対しては１００点主義で評
価するように心がける必要がある。

　自分のできないことを部下に強要してはならない。ルールを決めておきな
がら、そのルールを破る幹部も少なくはない。部下はそういう上司の後ろ姿
をよく見ているものだ。リーダーシップのとれる人というのは、常に自分自
身に厳しい人と言ってもよいだろう。セルフコントロールのできない人は幹
部にはなれない。
67：はすぴー：2002/11/20(水) 18:39:02: 本日の言葉
　　魅力ある会社は魅力ある経営者、
　　　　魅力ある職場、魅力ある商品をもっている。
68：はすぴー：2002/12/06(金) 16:36:26: タナベ経営から抜粋
　腕はいい、良い技術を持っている、しかしあの人の下に行くと皆辞めてい
く。或いは意欲が減退している。

　このような幹部の基では、いくら良い人材を投入しても部下は育たないだ
ろう。部下を育てることは、幹部の仕事の中でも重要な任務であることを充
分に認識する必要がある。部下を育てることは、自分も向上することにつな
がるのだ。

　（１）部下を信頼し、任せられる仕事は任せきっていますか？
　（２）簡単に部下と妥協せず、論点があればとことん話し合っていますか？
　（３）チームワークの重要性を絶えず語っていますか？
　（４）挑戦意欲を刺激する目標を明示し、自ら燃えて行動していますか？
　（５）情報の共有化をはかっていますか？
　（６）マイナス報告に耳を傾け、すぐ手を打つような体制が出来ています
　　　　か？
　（７）部下の評価に主観を交えず、客観的に、公平に扱っていますか？
　（８）上司にぺこぺこ、部下には威張り散らすそんな幹部になっていませ
　　　　んか？
　（９）良くやったときは躊躇せず誉めていますか？認めていますか？
　（１０）部下の長所を見つける努力をしていますか？

　自部門から、何人の幹部や幹部候補を育て上げたかが、その人の評価につ
ながる。
69：はすぴー：2003/02/11(火) 11:35:49: 協力
協力は無理に得ようとしても得られない。熱意と誠意で懸命に
取り組むところにおのずと集まってくる。
70：はすぴー：2003/03/28(金) 16:58:34: タナベ経営から抜粋
企業格差が明確になりつつある現在、
衰退か、繁栄かの企業明暗の差は
ズバリその会社の幹部の力の差、幹部の質の差にある。
71：はすぴー：2003/04/20(日) 10:05:16: 失敗から学ぶ大切さ
不渡りを経験しない者は、営業の課長にしないという会社がある。全然事
故なしというのは、よほど運がよいか、あるいは積極性がなかったからであ
り、行動派のセールスは、とかく勇み足をする。しかし、過ちを謙虚に反省
し、心に刻み、二度と同じ失敗をしないように努めている人は、指導者とし
て適任であり、同じ失敗を何度も繰り返す者は無能であり、事故の経験をも
たぬ者は、部下の指導もできないといわれても、仕方ないであろう。
72：はすぴー：2003/05/22(木) 19:38:26: 営業の極意～断られてからが営業
３回までの「ノー」までは、まだ説明が足りないと考えよ。
いいわけは、自分が扱う商品に対する無知から生まれる。
仕事に惚れ、商品に惚れ、顧客に惚れよ。
73：いままる：2003/05/23(金) 23:15:10: クレームあってこそ商売。
クレームというものは確かにいやなものですが、
お客にとってはなんとかして貰いたくて頼んでいるようなもの。
そこから、信頼がうまれ仕事につながる。
クレームがあるということは、ありがたいことなのである。

逆を言えば、宛にされていなければ、クレームもつける気がしないのである。

・・・・メモりに来ました。
74：はすぴー：2003/06/14(土) 10:58:04: クレームにヒントがある
いままるさん、書き込みありがとうございます。
お客様からクレームがある時は、お客様も感情的になっていることが多く
本音がでます。その本音には反省すべきことはもとより、今後の
ビジネスチャンスにつながることが案外多くあります。
また当然のことですが、クレームがあった際には、決して部下に任せる
のではなく、上司あるいはトップ自らが即座に対応することが肝要かと
思います。
75：はすぴー：2003/06/14(土) 10:59:13: 負荷をかける
１．能力は筋肉と同じで一定以上の負荷をかけないと伸びない。

２．その負荷のかけ方は、部下本人よりも当然上司のほうがよく分かる。

３．上司は個人毎に適切な負荷をかけ、フォローし、やり切らせることにより
　　勝つ喜びを味わせてやる。

では、その負荷とはどの程度のものであろうか。
それは、本人が崖っぷちに立ち、もうこのままではダメになるかも・・・と
思えるようなギリギリの場所である。そのような場所に立っている時こそ、本
当の意味で成長していくと考える。
76：はすぴー：2003/06/18(水) 12:12:59: 風の中のスバルぅ～♪
少々、長い文章ですが、久しぶりに感動できるお話で
す。
77：のんきー：2003/07/01(火) 02:02:20: ヘーッドライト♪テールラーイト♪
感動できるお話のリンクがいつ来ても見ることがでけまへん。
はすピーさん気になってしゃーないがな（大阪弁ぽく）
78：はすぴー：2003/07/10(木) 00:03:31: 風の中のスバルぅ～♪
のんきーさん、すんまへんな
改めて、、、風の中のスバルぅ～　でんがな

　　感動できるお話
79：のんきー：2003/07/18(金) 21:04:57: ありがとうございます。
これでゆっくり眠れます。
Ｘ大好きの兄貴にも教えよう～っと！！
80：はすぴー：2003/07/25(金) 20:01:54: 成長企業の基本条件
１．スケールの大きいビジョンを抱いているか。
　　成長企業は内部結束が強い。これを固めるには、トップのリーダーシッ
　　プをもって社員に目標を与えるビジョンづくりが必要である。

２．成長ビジョンに社員の生活向上が織り込まれているか。
　　成長企業にはビジョンがある。高らかに謳い上げる夢がある。その夢に
　　憧れ、優秀な人間が参加してくる。そのうえで、会社の発展と社員の幸
　　福が一致するように、許す限りの刺激を与えている。トップ、社員が一
　　心不乱に目標に向かう時、職場の雰囲気は活力がみなぎり、生き生きと
　　し、成長速度が高まるのだ。

３．トップが経営内容をきちんと把握しているか。
　　具体的には、製品原価や人件費当たりの利益、あるいは金利負担などの
　　各項目の数字を把握していく。万が一これらの質問に答えられないよう
　　であれば、トップとして明らかに失格である。経営はソロバンであり、
　　計数・事実を把握してこそ、手が打てるのだ。

４．良き参謀がいるか。
　　どんなトップでもオールマイティな人物はいない。トップをカバーする
　　参謀役がいる。これは重要なキーワードである。

５．本業に対する情熱があるか。
　　よく公職・名誉職に就いたりすることが好きなトップがいる。トップは
　　事業経営において、利益をあげることが最大の使命である。この根本姿
　　勢が薄れていては、成長企業になり得ない。

６．後継者をきちんと育成しているか。
　　経営のピンチは、しばしばトップの交代期に生じる。企業の成長規模と
　　経営能力とは相互作用するが、トップの能力がレベルアップした結果、
　　小企業から中小、中堅企業へと企業は成長する。その途上でトップが不
　　慮の事故にあい、いなくなるケースがあります。
　　そうなると様々な部分で経営上のバランスが崩れていく。そうならない
　　ために、トップの交代がいつあっても、それに対応できるように後継者
　　の育成をしていかなければならない。

７．トップの健康管理は十分か。
　　健康に自信がなくなると、すべてに消極的になる。トップが迷えば、部
　　下も迷う。優柔不断な態度で臨むトップは常に後手後手にまわり、これ
　　が命取りとなる。健康に自信がなくなったら自ら退陣すべきである。
　　トップの役割は決断することである。その意味でも健康に十分配慮せね
　　ばならない。
81：はすぴー：2003/07/25(金) 20:03:43: 成長企業の「ション」
　大きく成長してきた会社の経営者は、共通して４つの「ション」を持って
います。
　
　第一の「ション」は、ビジョンのションです。会社の将来に対して明確な
ビジョンを持っていることです。「大風呂敷は大仕事の前ぶれ」と言います
が、夢も大きいのです。松下幸之助氏も本田宗一郎氏もそうでしたが、成功
経営者はともかく大きな夢を持っていました。「うちの会社をこうしたい」
「５年後はこうだ」と、経営者が明確なビジョンを打ち出すと社員もやる気
を出します。

　第二の「ション」は、パッション（情熱）。ビジョンを持っている人は、
その事業にかける情熱も強烈です。旗印が明確であり社長の情熱に魅かれ動
かされるから、社員もみんなやる気を出して働くのです。企業は年齢、性別
、性格、好みの違う人間のバラバラ集団です。これを一つにまとめ、「価値
」を発揮させるには、焼き鳥と同じで一本のクシが必要です。そのクシは「
志」です。「志」を同じくする者を「同志」と言います。集団が同志的結合
を生み出したとき、集団パワーは最高に発揮されます。その「志」は経営者
の経営理念であり、ビジョンなのです。

　第三の「ション」は、デシジョン（決断）です。すぐれた経営者は決断が
的確で迅速です。この環境変化が急な時代、決断力は特に重要になります。
経営者は決断することで、社員の進むべきレールを明確に示す必要がありま
す。それを方針と言いますが、明確な方針が出されなければ、せっかくの社
員の勢いを阻んでしまうことになります。
　
　第四の「ション」は、アクション（行動力）です。決断したことは必ず実
行に移す。行動しなければ決断した意味がありません。経営は試行錯誤です
。何事につけ、ともかくやってみることが大切なのです。また、行動半径が
広くなければ情報もキャッチできません。

　この四つは、いずれも社長のキャパシティーとパーソナリティーにかかわ
ることです。だから、企業の成否は９０％まで、トップの能力と性格に左右
されるというのです。
82：はすぴー：2003/08/22(金) 17:09:34: 中小企業をオンリーワン企業へ導く条件
中小企業をオンリーワン企業へ導く基本的な条件

　１．自社の技術分析とライバル他社との徹底比較ができているか。
　２．経営理念と四つの視点による事業領域の設定と伸ばすべき技術の絞り
　　　込みができているか。
　３．異業種交流会に積極的に参加し、活用しているか。
　４．顧客の要望に、とことん応える技術が磨かれているか。
　５．技術人材の確保ができているか。
　６．独自技術を持った企業の買収、技術提携ができるか。
　７．外部技術者ネットワークの構築ができているか。
　８．大手企業の協力工場として技術指導を受け、技術力が吸収されているか。
83：はすぴー：2003/09/21(日) 11:36:30: 女房役
　女房役人材の使命を一言で表現すると、“補佐道に徹する”ことである。
経営者の中には攻めのタイプが多い。勢いに乗って攻めているときは引き際
がわからない。「槍の名人は引くのはうまい」といわれるように引くタイミ
ングを誤れば致命傷となる。

　逆に失敗が続くと、人間弱気になる。そんなときにカツを入れ、勇気づけ
てくれる人が必要になる。補佐人材は決して表に出ることなく、陰に陽に絶
妙のタイミングでトップをカバーすることが要求される。突進しすぎて失敗
した経営者は補佐してくれる人材に恵まれなかった人が多い。

　トップの方にも補佐人材を受け入れる寛容さが必要であるが、補佐人材の
方にも適性が要求される。優秀な補佐人材となり得る適性は（１）徹底した
報・連・相の出来ること。（２）自我を押さえ相手をたてることが出来るこ
と。（３）深い洞察力を身につけていることである。たとえ自分の手柄でも
相手に華を持たせる心の広さが必要である。

　また、女房役人材に求められる条件として、必要条件及び望ましい性格を
次に掲げると

　１．忠誠心が強く野心家でないこと
　２．社長の弱点を補完する能力を有する　　
　３．社長と相反する性格が望ましい
　４．言うべきことは毅然と言えること（苦言を呈することができる）
　５．私心がない（常に会社の利益を中心に考える人）
　６．管理に強い（特に数字に明るい）
　７．一部門に片寄らず全般を把握している人
　　　　　　　　　　　　
　順調に推移していて、体力もある企業が一瞬にして暗転するケースがある
。Ｎｏ．２人材が幹部、社員を引き連れて離反し競合する会社を設立した場
合である。多くの社員がついていくということは、Ｎｏ．２人材は優秀な人
物で人望も厚いということであろうが、普段の密なコミュニケーションが大
事。

　概して野心家は黒子に徹することが出来ない。したがってトップの補佐役
となる人物の条件はまず忠誠心が一番にあげられる。次に大事なことは社長
の弱点を補完できる能力を有することである。営業畑出身の社長には突撃型
のタイプが多い。そこに守りの強い補佐役が居て会社はうまくバランスを保
つのである。
84：はすぴー：2003/09/21(日) 11:37:51: 提案をするための基本姿勢
提案は保身や経営者の顔色をうかがったものでなく、
それが会社の利益向上につながるものであれば、必ず経営者に通じる。
85：はすぴー：2003/10/16(木) 09:47:54: メイドインジャパン
「メイドインジャパン」の科学技術を「メイドインジャパン」の商品に！
　　（「動け！日本」緊急産学官プロジェクト委員長　小宮山宏）より

　２０世紀の日本の成長は、それまで咀嚼した西洋の科学技術を製品開発に
結びつけることで成長しました。鉄鋼、船舶、半導体、自動車、などの原理
は１００年以上前の西洋の科学技術です。その科学技術は既に古くなってい
ます。

　かたや、この２０年間に日本で開発された科学技術は、多くは商品化に結
びつかずに大学や研究所に蓄えられたままです。２１世紀の発展は「メイド
インジャパン」の科学技術を商品化するという可能性にあると思います。

　「大学にこういう技術があるのですが、使ってみませんか」というシーズ
指向ではだめです。生活に役立つものは何かというニーズ指向で考え、それ
にはこんな技術がある、という発想が大事です。そのイノベーションを製品
・サービスとして提供していけばいいのです。

　先端知識は大学などに蓄積されています。しかし産業化する時には、基礎
技術と産業技術の壁というものがやはりあります。そこを通り抜けるのがベ
ンチャー企業というカプセルです。

　竹は６０年に一度花を咲かせ、枯れていき、また新しい命を種として残す
と言います。日本の基幹産業も長く栄えてきましたが、枯らすわけにはいき
ませんので、新しい命をベンチャー企業からもらったらどうでしょうか。ベ
ンチャー企業そのものが成長するというよりも、そのカプセルを既成の産業
に埋め込むことによって、産業の活性化につながると思います。

　日産自動車はゴーン氏が来て立ち直ったといわれていますが、ゴーン氏は
日産の中で眠っていた無形資産を引き出した、ということなのではないでし
ょうか。日本が今、しなければならないのは、その「知財を引き出す」とい
う行為だと思うのです。今、企業や大学に蓄積されている、膨大な、過去の
無形資産をどう活かすか。これが「動け！日本」の真髄だと思います。
86：はすぴー：2003/10/29(水) 17:00:32: 「当事者意識」が組織力を高める
　人事用語に「アカンタビリティ」という言葉がある。これは「結果に対す
る責任」のことだが、いまビジネス・パーソンの中にどれだけビジネスの結
果に対する責任や覚悟を認識して、仕事をしている人間がいるだろうか。一
般のビジネス・パーソンがなかなかプロフェッショナル人材になれない大き
な原因として、その仕事に対する「当事者意識」（オーナーシップ）の欠如
がある。これは、文字通り、自分の担当している仕事に対するオーナー意識
のことである。つまり、自分がこの仕事の所有者だという意識で、責任を持
って対処し結果を出していこうとする前向きな姿勢や態度である。
　いつまでも、組織の“やらされ仕事”との思いで業務に当たっている人間
には、プロフェッショナル人材になれる日は永遠に来ないと思ったほうがい
いだろう。
　一人ひとりの当事者意識が高まれば、それが結集されて当該企業の組織力
を高めることにつながっていく。ひいては、その企業の戦略の実現や業績向
上への貢献をもたらすことになるのである。
87：はすぴー：2003/11/21(金) 12:24:00: やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ
山本五十六元帥の人をその気にさせる育てるための有名な言葉。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ」
人がやる気を起こして戦力となるための事項が要約されている。

やってみせ　　　：指導者が自らやって見せて見本を示すこと。
　　　　　　　　　自分にできないことを部下に要求しないことが肝要である。

言って聞かせて　：噛んで含めるように言って聞かせて解らせること。
　　　　　　　　　目的が何で何のためにやるのか十二分に理解させ自発的に行動する
　　　　　　　　　う仕向けて行く。

させてみて　　　：実際にやらせてみること。
　　　　　　　　　実際に仕事の経験を積ませることで、暖かく見守る時間的な余裕が
　　　　　　　　　必要となる。

ほめてやらねば　：上手くできたらほめてやること。
　　　　　　　　　公平な評価をしてやること、仕事を上手くこなしたときには必ず皆
　　　　　　　　　なの前で誉めることが重要。
88：はすぴー：2004/01/15(木) 16:06:39: 6000人を一瞬で変えたひと言より
●二つの道があって、どちらに行こうか迷ったら、苦労の多い方を
　選べばまず間違いない
●「順調」は地獄の始まり。「もうだめだ」と思った時こそ天国の始まり
●ときには狂人のように突き進まねばならない
●ギリギリの状態に自分を置くと、命のアンテナが働き出す
●百、悪いことをしたら、百一、いいことをすればいいじゃないか
●適応できないと感じるのも能力だ。これを「不適応能力」と言う
89：はすぴー：2004/01/20(火) 09:35:50: 好きこそものの上手なれ
まったく月並みな意見だが、ビジネスで成功する上で最も大事な
要件は『どれだけ仕事を好きになり、楽しめるか』だと思う。
楽しければ熱中してたくさん働けるし、苦痛は感じないだろう。
例え失敗してもあきらめもつくだろうし、いやあきらめること
自身ないのかもしれない。
ホンダの創業者本田宗一郎氏は、ある式典で、「新しいことを発明
したり、考案するのは、なかなかつらい仕事でありましょう。」と
問われた際「好きでやっている事ですから、あまり辛いと思ったこ
とはありません」と答えたそうだ。

楽しいと思える仕事を新たに創り出したり、つまらない仕事であって
もその中に楽しみを見出すなど、仕事を楽しくする工夫が成功するた
めには必要なのではないだろうか。
90：はすぴー：2004/02/05(木) 09:54:15: 販売力
「販売力」というのは量と質の積であって、数だけの問題ではない。
実際、販売員のねばりとか熱意といったもの、
あるいはそうした精神的なものを持続させることのできる
マネジメント・プロセスの差がきわめて大きい、と考えざるをえない。

　　　　　　　　　　　　～出典～　　続・企業参謀　（株）講談社
91：はすぴー：2004/02/18(水) 18:30:28: ゲーテの名言
ただの１日は間違いと失敗にすぎぬが、それが積み重なって、
ある期間になれば結果や成功がもたらされる。
92：はすぴー：2004/02/24(火) 18:22:04: 鬼十則
1.仕事は自ら「創る」べきで、与えられるべきでない
2.仕事とは先手先手と「働き掛け」て行くことで、受身でやるものではない
3.「大きな仕事」と取り込め、小さな仕事は己れを小さくする
4.「難しい仕事」を狙え、そしてこれを成し遂げる所に進歩がある
5.取り組んだら「放すな」、殺されても放すな、目的完遂までは･･･
6.周囲を「引きずり回せ」、引きずるのと引きずられるのとでは、
　永い間に天地のひらきができる
7.「計画」を持て、長期の長期の計画を持っていれば、忍耐と
　工夫と、そして正しい努力と希望が生まれる
8.「自信」を持て、自信がないから君の仕事には迫力も粘りも
　そして厚味すらない
9.頭は常に「全回転」、八方に気を配って、一分の隙もあってはならぬ
　サービスとはそのようなものだ
10.「摩擦を怖れるな」摩擦は進歩の母、積極の肥料だ。
　でないと君は卑屈未練になる
93：はすぴー：2004/03/17(水) 09:33:31: あるメルマガより
　先日、東京でタクシーに乗った時、話の流れで「できる運転手」と「できな
　い運転手」の違いは何か、について語り合ってしまいました。タクシードラ
　イバーの勝ち組と負け組の違いです。

　その運転手さんいわく、「できる運転手」は次の２点に優れているそうです。
　第１に、１勤務あたりの走行距離が長いこと。第２に道をよく知っているこ
　と。

　走行距離は１勤務実働１８時間で３５０キロを下回るようでは、ダメだそう
　で、ロング（長距離客のこと）が出れば５００キロに到ることも珍しくない
　とのこと。それには、駅などでの客待ちはもってのほか、常に流している
　（走行している）状態でなくてはならないとのこと。

　「渓流釣りと一緒」と、運転手さんは笑っていましたが、お客は狙って獲る
　そうです。狙いを定めた道を端から端まで走って、お客を獲得します。釣れ
　なければ、また、端から端まで流す、これを辛抱強く繰り返す。飽きても、
　よそに行ってはならない。これによって、腕が上がり、時間と曜日で、どの
　辺りにお魚さんならぬ、お客さんがいるのか、わかるようになるのだそうで
　す。
　「質を上げるには量を上げよ」とは、このこと。営業マン戦略のエッセンスと
　いえましょう。

　次に、道をよく知っていることについて。プロフェッショナルとして当たり
　前のスキルのはずですが、できていない運転手さんが多いのが実情ですよね。
　そこで、名人に聞いてみました。
　「どうやったら、道は覚えられるのですか？特に新人さんや地方から出てき
　た人は？」

　　まずは、都バスに、地図を持参で１日中乗ってみること。１日乗車券なら
　　６００円で、東京という街の幹線道路と、主な建物が大掴みでわかる。次
　　に、１日乗った中で、なんとなく自分に馴染めそうな「通り」を一つ決め
　　る。靖国通りなら靖国通り、と。そして、１週間は靖国通りに一点集中し
　　て、徹底的に攻める。

　　そうすると、靖国通りは、どこで何通りと交差しているのか、わかる。翌
　　週は、その交差している通りの中で、また一つ「通り」を決めて、ここも
　　攻略していく。そして、「通り」を各個撃破していく。「通り」は交差し
　　ているし、素人も慣れてくるので、攻略スピードはだんだんと増していき、
　　大東京といえども、２ヶ月で制覇できるはずだそうです。ふむふむ。。。
94：はすぴー：2004/03/18(木) 09:26:32: あるメルマガより
　 ●あまり成績があがらなくても給料をもらえると思っていないか
　　　要はサラリーマンです。実力主義と言われて久しいのですが、未だに
　　　内心こう考えている人が多いようです。でも、もし明日家族に食事を
　　　させるお金がないとしたら、こんな考え方にはならないでしょう。
　　　仕事とはそういう気概で取り組まなければならないこともあるものです。

　 ●周りもそうだから自分もやらなくてもいいや、と考えていないか
　　　先輩が、同僚が、組織全体がなかなか新しいことに取り組まないので、
　　　自分ひとりで頑張らなくてもいいや、という人です。自分ひとりだけ
　　　のことではないので、あまり目立つワケでもありません。でも、こういう
　　　組織は実際はがけっぷちに立っているということに気づくべきです。
　　　現代は生き残るのさえ大変な時代です。間違いなく近いうち、
　　　大変な事態に陥ります。実際私は、こういう組織のある会社が、3期
　　　連続赤字なのを知っています。当然ボーナスなんか出るワケありま
　　　せん。そんなときも、ボーナス出ないのは自分だけじゃないからいいや、
　　　と思うのでしょうか。

　 ●売上に直接関わらない業務が忙しいとか、理由をつけていないか
　　　伝票処理が、受発注業務が、アフターフォローが忙しくて、などと
　　　理由をつけているケースがこれに当たります。「もっと営業に力入れ
　　　なきゃいけないんだけど、ウチはこういう細かいことをやらなきゃいけ
　　　ないので」などとよく聞きます。でも、もっと営業しなきゃいけない、
　　　と言ってる割に、決して急いで事務処理しているようには見えなかっ
　　　たりします。ホントに業務で営業の時間が持てないなら、社長や
　　　上司に提案すればいいんです。
　　　ただし、「忙しくてかなわんので、一人パート雇ってください」では
　　　ダメダメです。「現状では、業務処理にこれだけ時間がかかるので、
　　　一人パートの女性を雇ってください。その代わり、必ずその分の
　　　売上も達成しますので」くらい言えないと。
　　　「もっと営業に力をいれなきゃいけない」とホンキで思ってるならば、
　　　一人増えた分のコストも皆で責任持ちましょう。

　 ●買わない既存顧客にばかり時間を使っていないか
　　　この場合の言い訳の最たるものとして、「既存顧客と親密化するために
　　　訪問している」「既存顧客を失ってしまっては、業績がもっと下がるから
　　　仕方ないでしょ」というものがあります。それも必要でしょうが、要は、
　　　投入時間と業績に対する優先順位の問題です。既存顧客訪問も
　　　大切ですが、どれだけの業績のためにどれだけの時間を割いている
　　　のか。その既存顧客から受注できれば目標達成するならば良いの
　　　ですが、もしそうでないなら単に時間の無駄遣いに過ぎないという
　　　ことになります。

　 ●成約できない見込み客が多くないか
　　　見込み客はあがってくるけど、とにかく成約率が低い、というケースです。
　　　商品説明したときの反応がスゴクよかったので、といった希望的観測を
　　　もとに、「見込み」として報告していないでしょうか。こういう方は、
　　　過去似たような失敗をたくさんしているはずです。同じ轍を踏んで
　　　ばかりいず、失敗から学ぶ姿勢を持たなければ「やる気」がないと
　　　見られても仕方ありません。
　　　反省だけならサルでもできる。反省した上で行動を好ましく変えられる
　　　のは、人間だけなのでは？

　 ●「こうなりたい」という目標を持っていないから
　　　家族を幸せにしたい、年収○○万円になりたい、皆から認められたい、
　　　将来○○になりたい、という風に、自分が心から達成したいものであれ
　　　ば何でも構いません。必ず達成するぞ、という目標を持つことができ
　　　れば、そのために今年、今月、今日何をするか、と考えることができる
　　　はずです。これを意欲といいます。意欲は目標がなければ喚起されま
　　　せん。そして目標を持って仕事をすると、ものすごく楽しいものです。
　　　あなた、目標をお持ちでしょうか？

　 ●今置かれている状況を正しく把握していないから
　　　今のままでは1ヶ月後、1年後、或いは将来好ましくない状態になるの
　　　ではないか、と考えることです。今のままじゃヤバイと気づくためには、
　　　この危機感が必要です。将来の目標がないとしても、将来自分にとって
　　　非常にうまくない事態に陥る可能性がある、と気づけるかどうか。
　　　自分の将来は、自分で選び取っているのです。
95：はすぴー：2004/03/19(金) 09:13:15: あるメルマガより
「顧客第一主義」と「従業員第一主義」

先日、これまたある会合で、従業員第一と考えて、業績を伸ばしてきた社長の
講演を聴いた。その後の質問で、
「従業員第一と、お客様の前で言って、嫌がられたようなことはないのでしょ
うか」という質問をしていた若手経営者がいた。
「当社では、お客様第一で行っています。従業員第一というようなことを言う
と、お客様の反応が、相当違ってくるのではないかと思えるのですが」

さあ、「顧客第一」か「従業員第一」か。
お客様にご満足いただけなければ利益が上がらず、従業員の給料が払えない。
従業員がやる気になってもらわなくては、お客様満足どころではない。
お客様第一とするか、顧客第一とするか。
あなたが、経営者なら、どちらの考え方なのだろう。講演をした方は、
「私は、お客様の前でも、堂々と言っています。従業員が、やる気になれる環
境があってこそ、お客様のご要望に応えることが出来る。従業員の嫌がること
をしていたら、それは、お客様のご要望に応えることも出来ない。また、従業
員の次は、お取引先だと思っています。お取引先がいなければ、お客様に、良
い商品をお届け出来ないからです」
顧客第一主義の会社にとっては、この考え方はどのようにうつるのか。
どちらにしても、お客様に喜んで商品を買っていただき、そのお金で従業員に
給料を出し、また従業員のやる気が出て、お客様に喜んでいただくという循環
になっていく。だが、最初に「顧客第一」か、「従業員第一」か、というスター
トが違えば、行動が異なってくる。

お客様の喜ぶことを考えよう、ということで従業員が一丸になっていく企業も
あれば、まず従業員の働きやすい職場という点からスタートすることでやる気
が出て、お客様に喜んでいただくということにもなる。

どちらが正解ということではない。
だが、自社の考え方を、明確に打ち出すことで、思考がその方向にいく
96：はすぴー：2004/04/23(金) 17:21:03: 勝てる場の発見と勝つための条件
企業が勝ち残るためには、勝てる場の発見と勝つための条件をつくること
が必要不可欠である。赤字会社の現状を見ると、経営幹部が自社の技術や商
品、サービスをどこにぶつけたら勝てるのか、どういう条件を整えれば活か
すことができるか、その場を見つけていないようである。では、「勝てる場
と条件」をどのように発見、整えていけばいいのだろうか。

　まず勝てる場の発見であるが、その第一歩は自社の事業領域、つまりドメ
イン（領域・領土）を見極めることである。どの企業も、戦いの舞台である
事業領域を持っている。そして、果たしてその事業領域が勝てる場になって
いるのかを見直してみることである。

　依然として成長分野の領域であるなら、勝負し続けるのもいいだろうし、
そこから、新しい商品が生まれるかも知れない。しかし仮に、産業として衰
退傾向にあるとすれば、いくら努力しても苦労するだけで展望は開けない。
早期に見切りをつけて、新たな分野への進出を考えた方が賢明だと言える。
事業領域の見直しは、企業戦略としても大きな意味を持つのである。

　また、自社の企業規模を見極めた戦略も必要である。例えば、小企業なら
ニッチのマーケットに絞ることや、ローカル企業なら地域ナンバーワンを目
指すといった戦略が大切である。

　次に勝てる条件の発見である。基本的に自由主義経済とは「良いものをよ
り安く売る競争」である。そして世界は単一マーケットになった。従って、
世界最適原則を実践するところが勝つことになる。

　品質、コスト、納期、サービス、この条件を世界的な視野の中で最適に組
み合わせる企業が勝つのである。要するに、その商品にとって最も重要な要
素は何かを見極めることである。品質なのか、コストなのか、納期なのか、
サービスなのか。これを見極め、それぞれの要素をマーケットに合わせて組
み上げていくのである。

　また、そのためには、そのマーケットにとって「良い」ことは何なのかを
知ることが必要である。コストが決め手なら、過剰品質のために余計なコス
トを使っていないか。納期が決め手なら、ジャスト・イン・タイムはどの時
点なのかを見抜くことが重要になってくる。

　環境がどうであれ、企業は利益を上げなければならない。赤字企業、つま
り負けている企業がなぜ負けるのかは、勝てる場と条件を持っていないから
である。つまり、負けるべくして負けているのである。
97：はすぴー：2004/07/26(月) 14:35:39: 成功に「努力」は不可欠
たとえ、人が努力しても、その後の保証はありません。
「成功する人」もいるし、「失敗する人」もいる。

特に「あんなに努力して頑張ったのに、ダメだった」なんて事は
よくあることです。

　　「徹夜して一生懸命頑張ったのに、試験で悪い点数を取った」
　　「一生懸命プレゼンしたのに、採用してもらえなかった」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　などなど。。。　　

そんな時は、（難しいですが）いかにめげないようにできるかがどうか、
が問われますね。努力するのを投げ出しちゃったらもうおしまい。

なぜなら、成功している人に言えることは、「努力」を常に
しているからです。成功に「努力」は不可欠。
頑張りましょう。
98：はすぴー：2004/07/29(木) 17:48:03: 基準を引き上げる
　○自分の態度を敬い、高い基準を持っている人は自分について、
　　自信があります。
　　基準が低い人は「基準より低い」ところでもがきます。

　○自己基準を引き上げるには
　　・建設的なことを言うこと
　　・他人についてのうわさ話はやめること
　　・つねに結果より先に人や関係を保つこと
　　・つねに統合性を優先、要求を第二、欲望を第三に位置づけます。
　　・人は正しく、あなたも正しい、ということを理解します。

　○標準的な基準は正直であることです。

　○高い基準とは
　　・責任を負うことになっても真実を言います。
　　・ニーズを第一においてから人を助けます。
　　・人を結果だけで判断はしません。
99：はすぴー：2004/08/02(月) 09:17:54: 経常利益率40％の会社
「ソフトブレーン株式会社」という会社は経常利益率が40％もある。
そこには以下２つのポイントとなる考え方が取り入れられている
からだそうだ。

　１．社員は辞めることを前提に考えて、営業活動をしなければいけない。
　２．現状とプロセスを数値化すれば何が問題で何を指示すればよいかわかる。

こちらを参考
100：はすぴー：2004/08/09(月) 10:04:00: 反面教師、の６つの“危ない性格”
１．（お人好し）・・・人柄が良すぎてだまされるタイプ

　共感性が高すぎて頼まれるとなかなか断れない。親分肌の人が多く、友人
の保証人にたやすくなったりする。熱いハートの持ち主であり「よっしゃ、
よっしゃ」となるが、結果的にだまされることになりやすく、もっとも危な
いタイプである。従って倒産経営者にも多く見受けられ、不決断や先送りの
優柔不断症として現れると、やはり命取りになる。

２．（計数オンチ・法律オンチ）・・・カンピュータにすぐれるが主観に偏るタイプ

　計数に疎い上、法律にも無頓着な人で自分の経験と勘による判断を優先し
がちである。シンプル思考で決断力もあるが事実を押さえることや客観性に
欠けることが多く、判断を誤ると大きなヤケドを被る。いわゆる「バクチ経
営」に陥りやすいのが特徴だ。

３．（専門バカ）・・・固有技術に長けるが部分最適の職人タイプ

　自分の得意とする専門分野やスキルにのめり込み、こだわりが過ぎて全体
最適のバランス志向がおろそかになり易い。「胃の手術に成功して患者が死
ぬ」ということになりかねない。「技術一流、経営三流」と評されがちだ。

４．（イバリ屋の頑固者）・・・自信過剰で他人の意見を聴かないタイプ

　それなりの成果を生み、成功体験を積み重ねる中で自信をつけ、それが過
信となり「唯我独尊」の性格特性を作り上げてしまう人。「情断（情報の断
絶）」を招き、いわゆる「裸の王様」になる。自分の過ちに気づかずにやが
て悪い結果に到る。

５．（頭の固いマジメ人間）・・・前例や「常識」から抜け出せないタイプ

　誠実な性格で曲がったことを嫌う人も多いが、それだけに思考パターンが
保守的になりやすく、新しいチャレンジが不足気味。従来のレール上を走る
ことで安堵感を覚えることが多く、新しい発想の芽をつむことになりがちで
沈滞ムードを生みがちだ。

６．（ネクラマン）・・・マイナス思考のトリコになっているタイプ

　物事を悲観的にとらえる習慣が身についた人。慎重な面は時に有効である
が、これが過ぎるとマイナス面（短所や弱み）ばかりに目を向けることにな
り、プラス面（長所・強み）を活かす攻めの展開ができなくなる。自分で自
分の首を絞めることになる。

　「上に立つ人」は広く、遠く、深く物事を見つめ、メンバーを正しく導く
ために「上に立つ」のである。自己に対する洞察力にも磨きをかけ、自己革
新のモデルとして「自分づくり」に果敢にチャレンジすることが求められる
。チャンスを最大限に活かしたいものだ。
101：通りすがりのジャック：2004/08/29(日) 02:52:46: 何でも貼れば良いってものでない。
はすぴーさん、こん○○は。
たまにココを読み勉強させていただいているジャックと申します。

私、現在求職中でありまして面接でいろいろな会社へ行く事が多いのですが、
行ってみると「ちょっとこの会社は？」という場合があります。
ある会社では、はすぴーさんも書かれている山本五十六元帥の
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ」が
社訓などに紛れて面接を行なう会議室に貼られていました。
採用面接も行なう会議室という事は商談など社外の人間も勿論入りますよね。
そんな場所に山本五十六の言葉が掲げられているって事は、暗にうちの管理職は未熟ですと
宣伝している様な感じです。出来ていないから貼っている訳ですからね。
個人のデスクとかであれば個人的な心得なんでしょうが、会議室に貼られているのは
ちょっといただけませんトップからの命令が見え見えです。
この会社の平社員はきっと苦労しているだなぁと思いましたよ。
でも、山種の報・連・相が掲げられていないだけ良いのかもしれません。
102：はすぴー：2004/09/14(火) 16:54:08: 従業員にも金メダルを
　　アテネ五輪は、日本の獲得メダル総数が歴代最多となる空前の
　メダルラッシュとなりましたが、世界のトップで活躍を続けるス
　ポーツ選手にとって、いかにモチベーションを維持し、高めてい
　くかは勝敗を左右する大きな要素となっています。
　　例えば、女子柔道で「２連覇」を達成した谷亮子選手は、記録
　や数字への挑戦（自己実現）をモチベーションを高める最大の原
　動力としているそうです。

　　米国の心理学者Ａ・マズローは、人間の動機付け要因を５段階
　に分け、なかでもこのような「自己実現欲求（＝能力の発揮）」
　を最高次の欲求と位置付けています。

　　企業経営においても、従業員の仕事に対するモチベーション（
　働く動機）をいかに高めていくかといった点は非常に重要です。
　　改善が思うように進まない企業では、「従業員の意識が低くて
　・・・」といった話をよく耳にします。しかし、経営者は問題の
　要因を「従業員の意識」に求める前に、「従業員が高いモチベー
　ションを持って仕事ができるような仕組み」を整えることが大切
　ではないでしょうか。
　
　　それでは、従業員にとって１番のモチベーションは何かと問わ
　れると、金銭報酬も１つの要素だと考えられますが、最も効果的
　なのは、やはり経営者の「従業員の取組みに対する評価や賞賛」
　だと思われます。
　　従業員の取組みに対する表彰制度を設け、経営者が全従業員の
　前で金メダル（誇りと名誉）を授与するなどの取組みを実施して
　みてはいかがでしょうか。

★通りすがりのジャックさん
　　書き込みありがとうございました。
　　とても勉強になりました。
103：はすぴー：2004/09/24(金) 17:57:28: 企業に必要なシステム
企業に必要なシステム

　　（１）仕事の役割・責任のシステム
　　　　　　企業では１人ひとりの人間が集まり、組織を構成し、ひとつの
　　　　　体としてこれを運営している。そして、乳歯が抜け、永久歯がは
　　　　　えるように、企業も成長に合わせて組織を成長させなければなら
　　　　　ない。ここで難しいのが、仕事の役割である。

　　　　　　人数が少ない時は、１人２役、３役で仕事をし、また全体を見
　　　　　渡すことができ、補うことも容易であった。しかし、企業が順次
　　　　　成長するにつれ、人が増えていくにつれ、仕事の担当が細分化さ
　　　　　れていく。

　　　　　　ここで注意すべきことは、役割と責任の体系をハッキリしてお
　　　　　かねば、必ず「スキマ」が生じてしまうということである。成長
　　　　　に合わせたシステムを構築していくことが大切である。

　　（２）商品提供の効率追求システム

　　　　　　健全な肉体には、無駄は存在しない。
　　　　　企業でも、最小の努力で最大の成果を得るためのシステムの追求
　　　　　が不可欠となる。

　　　　　　効率の追求においては、人を機能として見る部分と、感情を持
　　　　　った人格として見る部分とのバランスを保つことが重要である。
　　　　　効率を追求し、お客様にいかに安いコストで商品なり、サービス
　　　　　を提供するかが、企業競争なのである。

　　（３）市場適合のシステム

　　　　　　真冬に布団も掛けずに寝れば、風邪をひく。自分自身の体力を
　　　　　考えながら、環境に適応していかねばならない。
　　　　　
　　　　　　完成されたシステムをつくることができれば、誰にも、どこで
　　　　　も勝てるというものの、現実には大変難しいことである。それゆ
　　　　　えに、現状の体力で勝てる相手・場所を探さねばならない。

　　　　　　また、相手・場所に応じて、システムも変えていくことが必要
　　　　　となる。システムも環境に応じて、最適なカタチへ変化させるこ
　　　　　とを銘記しておきたい。

　　　　　　寒い地方に住む人は、汗腺が減るように、人の体は、自然に環
　　　　　境に適応していくのである。
104：はすぴー：2004/10/01(金) 16:58:57: 計画なき企業は滅び、ビジョンなき企業は老いる
　倒産の二大要因は販売不振と放漫経営にあり、計画の無いその場的な経営
がいかに危険であるかが倒産事例からも実証されている。また、ビジョンを
持たない現在の延長線上で積み上げて行く経営は、とかく「眼」が過去に向
き、「改善」レベルの問題解決に終わって「革新」レベルの課題解決には至
らず、企業は大きくは成長しない。

　ビジョンを持つ意義は、長期視点に立ってわが社のあるべき姿から現在を
見つめ、目標実現のために今、何をなすべきかを考えることにある。同じ計
画経営とはいえ、積み上げ方式に比べて課題への挑戦レベルが格段に高く、
それだけに社員の目標チャレンジへの意欲喚起も、課題解決を通じての能力
アップも大きく異なるものである。
105：はすぴー：2004/10/23(土) 10:17:58: メモしておきたい言葉
“　永遠の青年というのは絶えず過去を断絶して　未来へ向かって進むものだ。”
106：はすぴー：2004/10/23(土) 10:20:36: 「決断」と「決定」の違い
「決断」と「決定」は、同じように使われることがある。しかし、この両者
は明らかに違う。「決定」はあらかじめの選択肢があり、そのなかから選ぶ
ことである。「選ぶ」ことは比較的たやすい。他方、「決断」とは、不確定
要素が多く、結論の予測が難しいが、決定しなければならないものが対象だ。
だから難しい。「決定」はできても「決断」のできない経営者は意外とが多
いのではなかろうか。
107：はすぴー：2004/12/07(火) 14:56:08: ＩＴベンチャー経営者の印象
最近、新興企業向け証券市場への上場を果たした情報通信ベンチャーの経営者
お二人に続けてお会いする機会がありました。お二人とも、街中を歩いている
ところをお見かけしても、外見上は上場企業の経営者だとは気づかないかもし
れません。ところが、一度経営の話をお伺いすると、やはりサラリーマンとは
違うものを感じます。

ベンチャー経営者にもいろいろなタイプがあるようですが、お会いしたお二人
の場合は、徹底してユーザの気持ちを把握しているところが特徴だと思いまし
た。「ユーザ志向」というと陳腐ですが、お二人の場合は、とてもリアルなも
のにしているようです。お一人は自らユーザであった経験から、もうお一人は
ユーザ企業に深く入り込んで、手に取るようにユーザの気持ちを把握できると
ころまで捉えていると思いました。

もう一つ、お二人に共通するのは、社内のアット・ホームな人間関係作りに腐
心していることです。最近、大企業の成果主義の実態に関する本があいついで
ベストセラーになっており、これらを読むと、企業と社員のあり方がすっかり
変わってしまったなと感じます。しかし、お会いしたベンチャー企業の場合に
は「家族的な」経営を残そうと努力しており、それが会社の強みになっている
ようです。ＩＴベンチャーというと社内の人間関係も合理的でドライなのかと
思ったら、逆に、このお二人の経営者はアット・ホームな人間関係を作るため
に相当、気を使っているようです。

経営スタイルには、様々なものがあり、経営スタイルの差別化こそがベンチャ
ーの強みになるものと思いますが、他のベンチャーの経営スタイルに学ぶこと
は、それを受け入れるにせよ、受け入れないにせよ、ベンチャー経営に磨きを
かける上で有益だろうと思います。
108：はすぴー：2004/12/17(金) 16:36:42: コミュニケーション
　１．コミュニケーションは挨拶から

　　　挨拶は簡単な動作であるが、習慣化、体質化していない人が多い。
　　また、人から挨拶されないと挨拶できない人も多い。挨拶とは自ら進ん
　　で行わなければ意味がない。キーワードは「自ら進んで」という点にあ
　　る。

　２．「自ら進んで」の奨め

　　　何事も、自ら進んで取り組むと気持ちが良い。自分にとってもプラス
　　である。そのような意識で取り組んでいる人の周りには、いつも助けて
　　くれる人がいる。助けてくれと言わなくても、自然に人が集まってくる。
　　人間的魅力である。

　３．コミュニケーションは組織活性化の魔法

　　　コミュニケーションは組織をより活性化していくための、最高のツー
　　ルである。コミュニケーションとは言葉のキャッチボールである。聞く
　　人、話す人どちらにも技術がないとうまくいかない。特に「聞く」人の
　　力が必要である。話を途中で端折ったり、上の空で聞いていてはコミュ
　　ニケーションにならない。上手なキャッチボールができるかは、聞く人
　　次第で決まる。

　４．聞く力とは

　　　聞く力とは、質問力である。相手（話し手）の話の内容に沿って、目
　　的や悩み、希望や問題点を聞き分けなければならない。その上で相手の
　　意図している方向に導き、徐々に質問をして目的達成や気持ちがスッキ
　　リする状況にしてあげることだ。自分の持っている全ての知識や情報を
　　集中させ、相手の話を聞くことが、何よりも優れた手法と言えるだろう。
　
　５．質問力をつけるには
　
　　　大前提は、相手の身になって話を聞くことである。自分をその立場に
　　置き換え、素直に相手の話にのめり込むことである。そこから目的や希
　　望を聞き出し、キーワードをぶつけたり、客観的にどうしたいのか聞い
　　たり、もしそれが実現できた時に、自分の姿はどのように見えるかなど
　　質問していくのが良いだろう。
109：はすぴー：2005/01/21(金) 00:19:26: 少数精鋭
“少数精鋭主義とは人は少なく、仕事は多く、給料は高くということである。”
私の前の上司は“少数精鋭”にするには、まずは少ない人数で始めようと
よく言っていた。少なければ、自然と工夫と知恵を出し、優先順位を一人
ひとりが考えるようになると。。。神輿は全員で担ぐもので、たとえ一人
でもぶら下がっていてはならないものだと、最近になってわかってきたよ
うに思える。
110：はすぴー：2005/01/05(水) 12:43:48: 仕事始めの日に思う
今日から仕事始め。勤務先の社長がこんなメッセージを
自分の会社の社員に対して伝えた。

『世界中に、たくさんある場所のうち、
　今日、ここ（＝会社）に来ることを選んだのなら、
　今日、ここで精一杯の力を出してください。』

どのような事情、理由があろうとも、最終的に、今勤めている会社
を選んだのは、他の誰でもなく、自分自身のはず。その全ての責任は、
自分にある。ならば、その会社で汗を流してみよう。
そんなことを仕事始めの日に思った。。。
111：はすぴー：2005/01/07(金) 18:03:16: ３つのリーダーシップ
　古今東西、有名なリーダーが多数いるが、十人十色、百人百色のリーダー
シップのとり方があり、分類したり体系化することは難しい。しかし、敢え
て大きく分類するとすれば、体的、知的、心的の３つのリーダーシップに分
類できる。

　まず第１は「体的リーダーシップ」である。大きな声、迫力、態度、姿勢
で人を動かす。軍隊での号令などがこれに該当する。また、歴史上の名将で
は、織田信長、「鳴かぬなら殺してしまえホトトギス」のタイプである。経
営者としては創業経営者に多く見られ、体的が更に進化するとカリスマ的に
なり、リーダーが独裁的支配になることもある。それが過ぎると崩壊につな
がる。日本を代表する企業、ダイエーや西武もしかりである。

　第２は「知的リーダーシップである」。難しい問題・課題に対して、独創
的アイディアによって対策や方向性を明示して、メンバーを引っ張るタイプ。
歴史上では豊臣秀吉、「鳴かぬなら鳴かしてみようホトトギス」。経営者で
は、二代目に多く見られるタイプで、一流大学を卒業して豊かな知識で社員
を引っ張る。しかし、この知識が現状とミスマッチするとリーダーシップは
崩壊する。

　第３は「心的リーダーシップ」である。このタイプは、カウンセラー的リ
ーダーであり、人間味や人間の魅力で励まし、説得して引っ張る。歴史上で
は徳川家康、「鳴かぬなら、鳴くまでまとうホトトギス」。経営者では、上
場企業に多く見られる。

　以上３つに分類したが、理想とするリーダーは、状況、場面により使い分
けるタイプである。
112：はすぴー：2005/01/22(土) 08:41:52: 人材をマネジメントする
１．経営者の視点を「人」にむけよ

　営業出身の社長は営業に注視し、総務出身の社長は管理面にばかり目がい
きがちである。しかし、一番経営者が見なくてはならないのは「人」である。
人が日々の売上を作り、人が取引先との信頼関係を築き上げる。企業にとっ
て大切な財源に社長は一番目をむけ、そのための時間を一番費やさなければ
ならない。

２．毎日従業員とコミュニケーションを図れ

　ある食品スーパーの店長はパートさん全員の家族の状況（例えば、同居中
のおばあちゃんの体調等）まで把握しているという。プライベートにあえて
入り込む必要はないが、働いている人の周りの環境を知っておくことは、企
業の責任者としては重要なことである。そこからもコミュニケーションは図
れる。そういったことに関心をもってもらえると、従業員の方から、話しか
けてくれるものである。

３．なにげない雑談を大切にせよ

　なにげない普段の会話にその人の特性を掴むチャンスがある。また、その
人の人柄など良い面、悪い面が見えてくる。そこから今の人員配置が間違っ
ていないか、業務の役割分担が間違っていないか等検討することができる。
その人に関する現状認識を明確化することが大変重要なことである。なにげ
ない会話を大切にすることにより、運営や経営上の情報が入ってくる。それ
を責任者は聞き逃さないことだ。
113：はすぴー：2005/01/22(土) 08:42:25: 人材をマネジメントする(2)
４．従業員一人一人にやる気を与えよ

　従業員のやる気は待っていても自然に沸いてくるものではない。ならばや
る気を与える。与え方は簡単。目標を自分で決めさせ、上司（経営者や組織
上の上司）と検討し、双方が納得する。また実現可能な目標設定をすること
だ。やることが明確になれば本人も仕事がしやすいばかりではなく、目標を
達成する意欲が出てくる。目標を達成するまでの間、上司はしっかりと見届
け、良き相談相手になり、誉めたりアドバイスを与えていくと、より効果的
である。

５．上司は目標を管理せよ

　目標を立てたら、管理しなければ結果はついてこない。ただし、目標その
ものを管理するのではなく、そのプロセスを管理していくことを、上司はき
ちんと認識しておかなければならない。目標自体を管理するとかえってモチ
ベーションが落ちることもあるので十分に注意しなければならない。いわゆ
る、目標管理＝ＭＢＯ（Management By Objectives through Self
Control／自己統制による目標による管理）ということになる。

６．目標達成できたら素直に誉めよ

　叱咤激励、「まだまだ・・・」ではなく、素直に「よくやった！」と誉め
ることだ。上司と部下の仕事に対する価値観が違うので、上司がまだまだと
思っても、部下は一生懸命なのである。全員の前で誉めてあげよう。そして
一歩ずつレベルアップを図ろう。それが人材の能力を飛躍的に伸ばす手法で
あり、人間は生まれた時から認められたい動物なのである。

７．その人の良いところ（得意分野）を探れ

　人の悪い（苦手）ところはすぐに分かる。しかし反対は意外と難しい。
114：はすぴー：2005/02/05(土) 17:01:43: 徳のある人物をめざす
　１．儒教による五徳（人として）
　　（１）温・・・おだやかでやさしいこと。温厚、温情、包容力のある人。
　　（２）良・・・善良でウソをつかないこと。誠実、正直な人。
　　（３）恭・・・うやうやしいこと。礼儀にかなって丁重な人。
　　（４）倹・・・つつましいこと。ムダづかいをしない倹約家
　　（５）譲・・・自分は退いて他を先にすること。利他精神のある人。

　２．兵法による五徳（経営リーダーとして）
　　（１）知・・・物事を正しく理解すること。知恵のある人。
　　（２）信・・・言った通りに約束を守ること。信頼できる人。
　　（３）仁・・・自己を抑制し、他者を思いやること。愛情あふれる人。
　　（４）勇・・・いさましく、思い切りのよいこと。勇気のある人。
　　（５）厳・・・きびしく、おごそかなこと。自分に厳しい人。
115：はすぴー：2005/02/05(土) 17:03:12: 部下の心理に気くばりと指導
　すべての面で革新と開発の時代。挑戦する集団参加型の企業社会になって
きている。せっかく戦力化した熟練社員を殺すも、逃がすも管理者しだい。
有能な社員ほど気くばりが必要である。

　よい職場では、新しい社員を迎える気くばりが十分でき、諸準備が整って
いる。新しい作業服、安全靴、作業用具、席、教育に必要な諸規則、諸資料、
担当指導員・・・。さらには新入社員歓迎の雰囲気づくりなどもちゃんとで
きている。温かい職場の雰囲気は、新入社員の心を明るくさせる。

　部下は上司を３日で見抜くといわれるが、新しい社員が入って１週間以内
に管理者は、新入社員と個人的にゆっくり話し合う機会をもち、新入社員の
感想を聞くことが役に立つ。

　新入社員にとって次のポイントは３カ月目である。１～２カ月過ぎて、職
場に慣れはじめ、先輩、上司から見れば生意気な質問を投げかけてくること
もある。今の時代のフレッシュな感覚、ドライに割り切った態度にも直面し、
管理者としての立場から否定的な反応も出がち。さらには忙しさに追われて、
接触を求め、指導を求めてくる新入社員をつき放してしまうこともしばしば
起きがちになる。このような状況が続けば、新入社員は失望と将来への不安
を感じ、彼らのヤル気をおし潰す結果になりかねない。

　部下にとって、３番目のポイントは３年目である。普通どんなむずかしい
仕事でも、１年目で修得し、２年目はくり返しで技術、技能に熟練してゆく。
３年目になれば、仕事に嫌気がさしてこなくても退屈の影が忍び込む。３年
社員は仕事に余裕ができるからである。この時期は、特に有能な部下の心理
に危機が生じやすい。管理者が部下に新しい仕事を、いつ、どのように与え
るか、３年社員の仕事の拡大と内容アップが必要となる。

　３日社員、３カ月社員、３年社員というようにその心理に気くばりと指導
が大切。
116：はすぴー：2005/03/11(金) 17:50:59: 格言
部下の失敗はあなたの責任、部門の成果は部下の功績である
117：はすぴー：2005/03/18(金) 16:43:31: アメとムチの使い分け
　いまどき古いと言われるかもしれないが、やはり部下の育成をしていく中
で「アメとムチ」は絶対的に必要である。業務において、部下の責任範囲を
明確にし、そしてその範囲で成果が上げられる、仕組みを環境として、経営
者は整えていく必要がある。

　最近部下を叱れない上司が増えていると聞くが、部下育成の責務を負う者
は、好かれようと思ったら、なにもできない。嫌われる必要はないが、部下
の言動に興味を持ち、自分がもつモノサシで計り、おかしければ叱る、叱る
ときは１対１で行い、部下の気持ちも考えて行うべきである。さらに、叱る
要点はあれもこれもと指摘するのではなく１点に絞ることが肝要である。

　また、なにより普段から部下を信頼・信用していることを伝えるコミュニ
ケーションは極めて重要である。その信頼関係ができているからこそ、部下
は叱られても、その指導者に付いて行こうとするのである。
118：はすぴー：2005/04/15(金) 09:49:15: 変化してゆく能力
成長する企業には一つの共通点があります。それは周囲の環境変化に柔軟に順応し
て自身も「変化してゆく能力」を持っていることです。この「変化してゆく能力の
保持」こそが新しい経営幹部にとっての必須条件となります。

その「変化してゆく能力」を下支えするために絶対に必要な能力が三つあります。
即ち、以下の三つです。

(１）製品力＝コア・コンピタンスの把握　
（２）組織力＝経営ビジョンの浸透
（３）財務力＝キャッシュフローを意識した経営
119：はすぴー：2005/04/15(金) 09:51:07: 製品力＝コア・コンピタンスの把握
【１】コア・コンピタンスの把握（製品力）
??????コア・コンピタンスとはその企業の持つ「中核的競争能力」即ち、他社には真
??????似の出来ない自社独自の「技術、スキルやノウハウ」であり、言い換えれば、
??????自社が「何」をもって市場で勝負してゆくか、の「何」に相当するものです。

??????新しい後継者あるいは後継幹部による新たな事業展開は先代あるいは先輩の経
??????営者がこれまで自社を発展させるために築いてきた「コア・コンピタンス」を
??????明確に把握することから始まります。これらコア・コンピタンスを畏敬の念を
??????持って尊重することです。

??????後継者・後継幹部の役目はこれら先輩の築いてきたコア・コンピタンスを社内
??????の組織の隅々まで認識させて配置し、周囲の環境変化にマッチさせて派生的に
??????市場ニーズにマッチした製品・商品を開発し、自社の製品力・商品力を高め、
??????事業を拡大してゆくことにあります。

??????事業を引き継いだ途端、全く見当違いな方向へ走り出し、会社を潰してしまう
??????二代目をよく見かけますが、これは「コア・コンピタンス」を無視した事業を
??????行った結果です。
120：はすぴー：2005/04/15(金) 09:52:16: 組織力＝経営ビジョンの浸透
【２】経営ビジョンの浸透（組織力）
??????最強に企業とは共通の価値観で社内組織構成員が結合され、同じ目標にベクト
??????ルが向いている組織体としての企業と言うことになります。この共通の価値観
??????を創り出す源泉が経営トップの高い「志」や「思い」を鮮明に組織構成員に伝
??????える「経営ビジョン」です。

??????特に二代目といわれる後継者の場合、事業を引き継ぐにあたってこの「経営ビ
??????ジョン」を明確にせずに、事業が承継され、スタートしてしまうケースが多く、
??????社員全員がバラバラに勝手な方向へ動き出し、挙げ句の果てに「うちの社長は
??????何を考えているんだろうか」と社員の間に不信感が募り、事業を失敗させてし
??????まうケースが後を絶ちません。

??????後継者は事業を引き継ぐにあたっては、経営ビジョンを明確にし、それを経営
??????指針や経営目標として具体化して組織内に浸透させ、組織構成員全員で共有し、
??????全員で同じ目標に向かうことの出来る強力な組織を創るべきです。

??????「強力な組織＝経営ビジョンの明確化と組織内共有・浸透」です。
121：はすぴー：2005/04/15(金) 09:53:24: 財務力＝キャッシュフローを意識した経営
【３】キャッシュフローを意識した経営（財務力）
　　　これまで先代が行ってきた経営はどちらかといえば、損益計算書を中心とした
??????「売上はいくら増えたか」「いくら利益が出たか」という経営であり、資金が
??????不足すれば銀行から借り入れるというスタイルであったかと思います。

　　　しかし、これからは、新しい経営の方向性としてキャッシュフローを重視した
??????経営に転換してゆくべきです。単に、現預金のポジションを増やすだけではな
??????く、いかにして自社のキャッシュフロー（現預金）を稼ぎ出し、それをどのよ
??????うにすれば、最も有効に活用できるかを考え、実行してゆく経営のスタイルで
??????す。

　　　かつての日本を高度成長に支えてきた護送船団方式の経済体制はバブルの崩壊
??????と共に過去のものとなりました。それに伴って、日本流の土地その他資産の
??????「含み益」を担保に銀行借入に頼って事業の拡大を図る時代は終焉を告げまし
??????た。

　　　これからの企業にとって、銀行は当てにしてはいけない対象であり、当てにす
??????べきものは手元にあるキャッシュであり、それをいかに増やし、未来への新規
??????投資や財務改善、株主配当を安定的に行ってゆくか、経営者が手腕を発揮する
??????ポイントでしょう。これからの真の「企業価値」とは、「今だけでなく、将来
??????にわたって、その企業がどれだけのキャッシュを生み出してゆく力があるか」
??????です。単に「潤沢に資金を持っている企業」ではありません。
122：はすぴー：2005/05/09(月) 10:05:13: 最近読んだ本からの話
　京セラ、第二電電を創業した名経営者・稲盛和夫氏は、
　会社を作って間もない頃、ある経営セミナーに参加した。

　参加費用は当時は大金だった数万円だったのだが、
　講師の中に本田技研工業を創業した本田宗一郎氏がおり、
　本田氏の話を一度ぜひ聞いてみたいと思った稲盛氏は、
　周囲の反対を押し切ってなかば強引に参加した。

　ある温泉旅館を借りて２泊３日で行なわれるセミナーで、
　参加者は温泉に入ってから浴衣に着替え、大広間に座って、
　本田氏の到着を待っていた。

　本田氏はしばらくして到着したが、
　浜松の工場から直行してきたような油のしみた作業着姿だった。
　そして開口一番、こう叫んだという。

　「みなさんは、いったいここへ何しにきたのか。
　　経営の勉強をしに来たらしいが、そんなことをする暇があるなら、
　　一刻も早く会社へ帰って仕事をしなさい。
　　温泉に入って、飲み食いしながら経営が学べるわけがない。
　　それが証拠に、私は誰からも経営について教わっていない。
　　そんな男でも会社が経営できるのだから、やることは一つ。
　　さっさと会社に戻って仕事に励みなさい」

　おまけに「こんな高い参加費払ってくるバカがどこにいる」
　とまで毒づかれたそうだ。

　本田氏はつまり、畳水練の馬鹿馬鹿しさを教えたのだろう。
　畳の上で泳ぎを習ったところで、泳げるようにならない。
　それよりもいきなり水に飛び込んで、無我夢中で手足を動かす。
　現場で汗をかかない限り経営はできないのだ。
　と稲盛氏は語っている。
123：はすぴー：2005/05/30(月) 09:33:37: コスト意識を向上させていくために
「速く、正しく、楽な」ものに変え、コスト意識を向上させていくためには、
次の５つの要素で仕事内容を考えてみることから始めてもらいたい。

　　（１）簡素化・・・もっと少なく、短く、簡単にできないか
　　（２）代替化・・・他のモノ、やり方でできないか
　　（３）統合化・・・ここで、まとめてできないか
　　（４）分散化・・・あそこや別のところでもできないか
　　（５）廃止・・・・これはいらない、やらない
124：はすぴー：2005/07/25(月) 19:18:53: チェック体制の強化
　決めた方針はチェックしなければ意味がない。そこでチェック体制がポイ
ントとなる。組織は、「強いから勝つ」のではない。「勝つから強くなる」
のである。また「弱いから負ける」のではない、「負けるから弱くなる」の
である。「小さな達成」の積み上げで、「勝ち癖」を身に付けていくことが
組織風土を強化する要諦である。

　要するにここで言う“チェック”とは、「できていないことを指摘するた
めの体制」ではない。「できるようにするための体制」を意味する。今、流
行の「コーチング」とも呼べるだろう。何のためにチェックするのかと言う
と「勝つため」であり、「強くなる」ためなのである。欠点指摘ではないの
だ。

　そのためには、何をチェックすればいいのか。それを日産自動車のＣＥＯ
カルロス・ゴーン氏は次のように指摘している。「経営トップは責任を持っ
て、優先順位が正しく守られるようにしなければならない」のである。
「優先順位の実行度」こそが、チェックのポイントなのである。
125：はすぴー：2005/07/25(月) 19:20:20: チェック体制の強化２
　計画にとっていかに優先順位が大切かは理解できる。しかし、現実の経営
計画を見ると、やらなければならない項目がズラリと並び、ほとんど並列で
処理するような期限設定になっている。どの項目が重要で、どの計画が最優
先なのか分からない。つまり「やりたいこと」と「やれること」が混同して
いるのである。

　そのような計画レベルで、達成できていないことをたたいたり、チェック
するだけになるから、「負けるから弱くなる組織」になってしまう。これは
注意が必要である。

　あくまでチェックとは、「成功させるために行うもの」なのである。そう
でなければ、そのために費やした時間や人件費などのコストを回収すること
ができなくなる。
　すなわち、「チェック体制」とは「コーチング体制」になるのだ
126：はすぴー：2005/08/16(火) 20:37:11: ホウレンソウ
報告・連絡・相談のことをまとめて「ホウレンソウ」という。
「ホウレンソウが大切です！ホウは報告、レンは連絡…」と
いい加減、聞き飽きた感もあるが、この「ホウレンソウ」は
もともと誰が言い出した言葉か知りたくなって調べてみた。
どうやらホウレンソウ（報告・連絡・相談）という言葉は、
山種証券（現：ＳＭＢＣフレンド証券）の社長であった山崎
富治氏が考えついた言葉とのこと。

山崎氏は風呂の中で突然「ホウレンソウ！」と言葉がひらめい
たという。ちょうどその頃、社内で報告や連絡の欠如から問題
が色々と発生しており、これは絶対に社内に浸透させなければ
と思ったそうだ。
「ほうれんそう運動」をさっそく実行しようと思ったのだが、
かけ声だけでのモットーでは社員は本気で動かない。
そこで山崎氏は、社員全員に月一回、本物のホウレン草を配る
ことにしたのだ。

新鮮なホウレン草を持って帰らなければならないので、配られ
る毎月一日は、全社員がまっすぐ家に帰るようになった。
帰りにちょっと一杯などと寄り道すると、ホウレン草は鮮度を失い、
奥さんから「どこで遊んでいたの」と問いつめられてしまう。
野菜を持って帰ることで家庭とのコミュニケーションもよくなり、
社員の奥さんからも有難がられたそうだそうである。

そして極めつけは、ホウレン草を買っている青果店が、山種証券
の得意先になってくれたことである。
月に１回大量にホウレン草を買い込む証券会社ってどんなんや、
面白い会社だ、ということで次々と株を買ってくれたという。

こうした面白さが話題となって、あらゆる企業や政治家までが
「ホウレンソウ」という言葉を使い始めた・・・というのが
結論のようである。ふむふむ・・・
127：はすぴー：2005/08/21(日) 08:43:39: レッテルが部下をダメにする
　マネジメントにおける管理と権限委譲のバランスの重要性はご承知の通り
だが、ある研究によれば、大半の管理者は「一部の部下」については上手く
バランスをとるが、「残りの部下」についてはそれが出来ずに終わっている
という。

　そのような区別が発生する原因は何か。それは、我々が『レッテルを貼っ
て』人を判断するということである。管理者自身が多大なプレッシャーと情
報の波の中で素早い判断を繰り返さなければならない状態では、「レッテル
を貼って」思考回路を簡略化することは最も判断のスピードを向上させる策
といえる。しかし、こと部下の評価においてはそれが上手く機能しない場合
もある。例えば・・・

　●良いレッテルを貼られた（高い評価の）Ａさんが何かミスをした。
　　上司「何かあったのだろうか。でも、次は大丈夫だろう」

　●悪いレッテルを貼られた（低い評価の）ＢさんがＡさんと同じミスをした。
　　上司「またあいつか。何をやらせてもダメだな」

　思い当たる節があるのではないだろうか。また、部下の業績の変化は、本
来の能力よりも上司から貼られたレッテルによる対応の差に影響を受ける、
という研究結果もある。公平に評価しているつもりが無意識に事実以外で差
をつけてしまい、それが業績にも影響しているとすると、単なる好き嫌いで
は済まされない。では、どうすればいいのか。

　大事なのは部下によって評価が違っている自分を認めることであり、その
ことを部下と共有化することが次のステップに繋がる。上手く噛み合ってい
ない、あるいはお互いに避けてしまうということを部下と冷静に話し合い、
打開策をともに導き出すことだ。その結果、必ずしも苦手な相手を好きにな
るとは限らないが、少なくとも部下への指示や評価が客観的な判断に近付く
可能性が高く、部下も関係を改善しようと取り組む管理者の姿には前向きな
印象を感じるはずである。

　「扱いづらい部下」が身近にいるとすれば、その原因は自分かもしれない。
そんな風に考えると今までとは違った接し方ができるはずだ。
128：はすぴー：2005/09/15(木) 09:19:48: 成長とは・・・
成長とは自分自身で決断し責任を取ることだ。
恐れているのは自分の計り知れない力だ。でも輝く事を辞めてはいけない。
自分も輝けば皆も輝く。
129：はすぴー：2005/11/18(金) 16:54:43: カーネギーの墓には
　鉄鋼王カーネギーの墓には、「自分より賢い人々を周囲に集める術を知
　っていた、一人の男が横たわる」という墓碑銘が刻み込まれているという。
　経営者にとって最も重要な能力は、この能力だと思う。
130：はすぴー：2005/11/30(水) 18:01:09: 某メルマガより転記
------------------------------------------------------------
あなたの勤務先が今も存続している理由
------------------------------------------------------------

●すべての会社には「創業期」がありました。つまり、そのビジネ
スを立ち上げた「起業家」がいたわけです。強い情熱とエネルギー。
将来へのビジョンに共感し、夢を実現させるために集まった人たち。

●彼らが組織をつくり、ルールを整備した。そのとき、経営者と社
員は完全に「一体化」していたはず。お互いにネガティブな感情は
いっさい持たず、純粋に仕事を楽しんでいた。とても理想的な空間。

***********************

●しかし、組織が大きくなり、時間がたてば、少しずつ衝突がおき
はじめる。お金の問題、権限の問題、仕事量の問題。学校でも、親
友どうしがいつの間にか犬猿の中になるというのは、よくあること。

●創業期の純粋なビジョンが少しずつ曇りはじめる時期。それでも
利益を出しながら進んできた企業。経営者のパワーが衰えてきた頃、
後継者の思惑によって、予想外の方向に会社が進んでしまうこともある。

***********************

●意識のズレ、価値観の違い。今、あなたと、あなたの上司との間
で発生している対立は、企業が成長するためには必要不可欠だった。
「管理する側」と「される側」を明確に分けなければ組織はまとまらない。

●そして「管理される側」は「管理する側」に対して不満を抱く。
矛盾を感じ、怒りを覚える。ですが、その怒りにまかせて「会社の
人格をすべて否定」しても、あなたの人生が楽しくなることはない。

●今「会社が何をしているか？」だけを見て批判するのは簡単。そ
うではなく「会社が何をしてきたか？」について、あらためて考え
てみる。どれだけの価値ある商品を、世の中に提供してきたのか？

************************

●今、起業ブームで『いつか自分も会社を興したい』と思っている
サラリーマンは多い。それと同じ気持ちで、かつて会社を立ち上げ
た創業者がいる。そのおかげで、あなたの勤務先は今も存続している。

●「人生における先人たち」が、これまでやってきたこと。それを踏
まえて『これから自分はなにをするべきか？』を考えてみる。「報酬が
高い」というのは表面的な話。もっと深い歴史に目を向けましょう。
131：はすぴー：2005/12/03(土) 10:56:23: 月並みなアドバイスだけど・・・
■あきらめなければ実現する！

■目標を紙に書いて毎日読め！

■プラス思考になれ！

■情熱を持て！
132：はすぴー：2006/01/11(水) 14:48:41: 熱いサラリーマンになる方法
●サラリーマンが、会社でストレスを感じるとき。そこには何らか
の「変化」があるはずです。職場の変化、仕事の変化、顧客の変化。
未知の領域に踏み込むとき、私たちは恐怖を感じずにはいられない。

●たとえば、あなたが未経験の仕事を任されたとします。それまで
の人脈や知識が通用しない職場で、新しくゼロから、自分を取り巻
く環境を立ち上げていかなければならない状況。

●誰だって「慣れ親しんだ環境」からは抜け出したくないのが本音。
しかし、その「ぬるま湯」にずっと浸っているのも危険。どんどん
実力が低下し、やがて本当に抜け出せなくなってしまうからです。

●「変化を拒絶すること」は、つまり「過去の成功体験にしがみつ
くこと」なのです。『今まではこのやり方でうまくいった』『これ
以外のやり方は試したくないし、覚えたくない』という守りの姿勢。

●これは、サラリーマンにとっても、経営者にとっても、好ましく
ない選択なのです。古い経営手法にとらわれている社長は、新しい
ノウハウを吸収することなく、どんどん時代から取り残されていく。

●本当の意味で「生き残れるビジネスマン」になりたければ『ぬる
ま湯の入った浴槽を死守』していてはダメです。自ら「熱湯風呂」に
飛び込むぐらいの「攻めの姿勢」で仕事に臨まなければなりません。

●入った瞬間は「少し熱い」と思うぐらいのほうが、だんだんと気持
ち良くなってくるものです。「熱さ」というストレスを楽しむ。それ
が「熱く生きる」ということです。熱いサラリーマンになりましょう。
133：はすぴー：2006/01/16(月) 15:43:57: 某会社の会議ルール
一、会議の開始および終了時間を厳守し、時間を無駄にしないこと。

二、参加者に対し、事前に会議の議題を告知し、資料を配布することで、
　　時間を無駄にしないこと。

三、以下の心構えを持って会議に参加し、“傍観者”にならないこと。
　・聴　く：相手の意見はよく聴く
　・考える：当事者としてよく考える
　・話　す：意見や疑問があれば積極的に発言する（批判はしない）

四、会議の中で必ず「全員の合意」を形成し、会議外での反論や批判、
　　また同一事項に対する議論の蒸し返しをしないこと。

五、会議において繰越案件が発生する際は、「いつまでに」「だれが」
　　「どうするのか」を明確にし、繰越案件を“うやむや”にはしないこと。

六、会議後は速やかに議事録を作成・共有化し、会議内容に対するバラバラ
　　な認識を生じさせないこと。
134：はすぴー：2006/01/20(金) 16:59:01: 知性的行動派を目指そう
　人の性格を大別すると、知性派、行動派、情緒派があると言われている。
　　知性派は理性が強く、行動するよりまず理論が先であり、理屈で納得し
　ないと動かないタイプだ。行動派の方は考えるよりも動く、絶えず行動し
　ていないと落ち着かない性格である。情緒派ならムードを楽しむ。食事時
　間でもゆっくり取るタイプだが、気分が乗らないと動かない。

　　しかし、現実にはこの３つに明確に分けられる人は少ないだろう。この
　３つからさらに「行動的知性派・情緒的知性派」、「知性的行動派・情緒
　的行動派」、「知性的情緒派・行動的情緒派」などに分類できよう。

　　事をなす、仕事で成功するというのは、あくまでも行動し、結果が勝負
　であるから行動派でないといけない。だが、ただ動き回るだけでは、何回
　繰り返しても失敗だ。考えないで行動し、行動した結果も考えない情緒的
　行動派を、“カマス的人間”と呼ぶ。

　　水槽の真ん中をガラスで仕切り、片方にエサを入れ、もう片方にカマス
　を入れる。カマスはエサを食べようとして何度もガラスに鼻をぶつける。
　やがて鼻を痛めてエサに突進することをやめてしまう。そこでガラスを取
　り除く。カマスは痛さに懲りて、エサに食いつかない。結局、カマスはエ
　サを前に餓死する。
　　１、２回の失敗で諦めてしまうか、それとも食いついたら放さぬスッポ
　ンのように粘り抜くかで仕事の勝負は決まる。
　　カマス的なタイプの人には、理論に興味を持つ人が身近に必要で、友人
　として付き合うか、スタッフとして活用するなどして、情報を交換すると
　いい。

　　知性的行動派はビジネスでは理想的で、少々クールな感じを人に与える
　が、数字を武器に分析し、考え、行動するから手堅いタイプである。

　　失敗はつきもの、数度の失敗で気落ちすることはないし、２、３回やっ
　てうまくいく仕事なら、一生かけて取り組む必要はあるまい。１、２回の
　失敗でやめてはいけない。何回もやってみる。だいいち、失敗が１つもな
　い仕事など単調で面白くないし、飛びつく魅力もないではないか。
　　ただ、失敗は恥ではないが、２度の同じ失敗は恥である。捨てないこと
　も成功の条件だが、失敗を繰り返すのではなく、頭を使うことが成功に欠
　かせない。知性的行動が肝心である。
135：はすぴー：2006/02/13(月) 22:26:28: ２／４の朝日新聞の夕刊より
２／４の朝日新聞の夕刊に、唐沢寿明さんのインタビュー記事が掲載されていた。
格好良かったので、その一部を紹介する。

「出ているだけで見たいと思うのがスター。ＳＭＡＰの木村くん。山口（智子）もそう。
でも、自分はそうじゃない。どう演じるかにしか興味は持たれない。
だから、演技をちゃんとやりきる」

「己を知る―――人生はこれを早く知ったやつの勝ち」

「（今後の目標は）できないことを言い訳しない俳優でいたい」
136：はすぴー：2006/02/17(金) 09:41:39: メモしておこう
積極的に対策を講じれば、事故が起こってから対処するよりも、
少ないコストで済む
137：はすぴー：2006/03/01(水) 12:19:42: ランチェスターの法則
ランチェスターの法則では、強い会社と弱い会社とが同質的な戦い方を
すると二乗作用が生じるといわれています。
つまり、営業マンが40人の会社と8人の会社で同じ地域で同じ商品の
販売活動をすると、その攻撃力の差は40対8の5対1ではなく、二乗作用で
25対1で戦っていることになります。
これを弱いほうの立場で考えると、1対0.2が二乗作用で1対0.04になって
しまうわけです。
0.2のお金や人を投入しても見返りは0.04にしかならないわけです。
中小企業の利益性が薄いのはこれらの二乗作用が原因であることは
多いものです。

注意: ランチェスターの法則では、強者とは
　　　1. １位であって
　　　2. 市場占有率(お客占有率)が26％以上であって
　　　3. ２位との差が10対6以上の差がある
　　　以上の３要件がそろっている事になります。
　　　それ以外は弱者になります。

更に10倍以上の強い会社ができると、その10分の１以下の弱者は、
その存在すら許されなくなります。
「細々でいいから何とかやっていければいいや」とは言っていら
れる時代ではないのです。

どこかのセミナーで「これからは○○の時代だ、○○が儲かる」
といったことを聞いてきて実行しても、弱者に合うやり方でなかったら
失敗するだけです。
だいたい一般のセミナーやコンサルは、大企業出身者が大企業時代に
習得したノウハウを教えていますから、資本力や社員の質量が違う
中小企業では合わない事がほとんどです。

ランチャスターの法則では、弱者の戦い方は接近戦、一騎打ち戦で
なければならないと言われます。
具体的に言うと特定業界向け、専門商品、直接販売、特殊エリアな
どを重視すべきです。
この原則を知らず、強い会社のやり方を真似て、広範囲に総合化して
いくと、商品サービスが同質化して二乗作用を受けてしまいます。
当然大きい会社や強い会社と小さい会社や弱い会社では、戦い方は
同じではないはずです。
138：はすぴー：2006/03/10(金) 17:47:01: 発言は慎重に
　　中国古典の『礼記』に「綸言如汗（りんげんじょかん）」という言葉が
　ある。「綸言」とは天子の言葉のことである。つまり、トップの言葉は汗
　のように、いったん発せられれば二度と戻らない、取り消しがきかないと
　いう意味だ。

　　それだけにトップは、慎重に発言しなければならない。その発言に、組
　織の命運がかかっていると言っても決して過言ではない。

　　「君、それは酒の上での話だよ」と、いとも簡単に取り消すトップも多
　い。たとえ酒の上での話であろうとも、決して例外ではない。また、「あ
　の話はなかったことにしよう」「あの話は忘れてほしい」といったことを
　繰り返すと、部下はついてこなくなる。周りの人の信頼も失う。そのよう
　なことがないように、普段から慎重に発言をしなければならない。

　　一方、部下の中には、トップから良く思われたいという気持ちから、簡
　単に安請け合いをして失敗する人も多い。自分の能力や諸事情を全く考慮
　しないまま「社長、わかりました。何とかやってみましょう。私に任せて
　ください」と言うが、結局はできないままに終わり、悩み、苦しみ、挙句
　の果てには、ノイローゼに陥るケースが多々見られる。

　　豊臣秀吉が木下藤吉郎と呼ばれていた時代、織田信長は彼にさまざまな
　難問題を課した。秀吉は「殿、わかりました。この猿めに任せてください」
　と言って、これら難問題を解決した。しかし、この秀吉の発言の裏には、
　確固とした具体的な解決策があったのである。

　　その半面、「無理だ」と判断したら、すぐさまその場から逃げるか、知
　らない顔をしていた。秀吉が常に現状を把握していたからこそ、このよう
　なことができた。そして最終的には天下人にまで上り詰めたのである。

　　これらの事例から、トップも部下も絶えず慎重に発言をしなければなら
　ないということだ。
139：はすぴー：2006/03/20(月) 16:36:54: 参考記事
ひきこもりからIT社長に
140：はすぴー：2006/03/29(水) 11:40:26: プロ経営者
◆プロ経営者の８大条件

　いつの時代であっても、経営者の道は遠く、険しい。プロ経営者として生
き抜く力なくして、企業の命を守り、大きく育ててゆくことはできません。
　経営者は、決して「専門バカ」になってはいけません。たとえ、特定の分
野で抜群の能力をもっていても、経営で成功するとは限りません。

　プロ経営者とアマチュア経営者とは、どこが違うのでしょうか。プロ経営
者はどんな環境に置かれようと、困難に立ち向かい、的確にかつタイムリー
に解決できる。経営者としての能力と経営の定石が身についているのです。

　プロ経営者となるための必須条件は以下の８つです。

　　１．決断力
　　２．行動力
　　３．先見力
　　４．適応力
　　５．リーダーシップ
　　６．人間性・個性
　　７．健康・バイタリティ
　　８．夢を与える力

　これらを全て兼ね備えた人を「プロ経営者」と呼ぶのです。
141：はすぴー：2006/03/29(水) 11:42:09: 会社はトップの器以上には成長しない
　企業は環境適応業、経営者は「先を見る目」、「市場を見る目」、「己を
知る目」が必要です。
　企業が赤字であるということは、人・モノ・金のムダがあるということな
のです。余計なお金を使い、能力の低い社員によって、お客様に喜ばれない
商品・サービスを提供する。その結果が赤字になるのは当然で、トップに経
営能力がないといわれても仕方ありません。

　経営者は、絶えず自省し、自分を変えてゆかねばなりません。経営者の能
力、性格などの弱点が自社の欠点となり、つまずきます。会社はトップの器
以上には成長しないのです。
　自社がいま何をするべきか決断し、行動に移す。経営は理屈ではなく実践
です。良いと思ったことは即実践し、必ず成功させる。これが真の「プロ経
営者」の姿です。
142：はすぴー：2006/04/08(土) 10:18:22: ＶＳＯＰ人材
　１．Ｖ（バイタリティー）・・・何事にも前向きで活力をみなぎらせる。

　　　一度や二度の失敗にへこたれることなく常にファイティング・ポーズ
　　を取ることのできる元気さを持っている人。謙虚に「反省」をし対策を
　　講じるが、不健全で、有益なものを生まない「後悔」をしない。従って
　　ストレスを溜めることなく心身ともに健康を維持できる。

　２．Ｓ（センシビリティー）・・・色んなことに気づく感受性にすぐれる。

　　　いわゆる「目配り、気配り、心配り」の出来る人であり、利他精神に
　　立った役割意識をもっている。強い目的意識と問題意識で、四方八方に
　　アンテナを張りめぐらせており、問題点やチャンス要素によく気づく。
　　「一を聞いて十を知る」という応用力、発想力にも優れる。

　３．Ｏ（オリジナリティー）・・・単なる物真似でなく独自の工夫を行う。

　　　物事を習得したり、問題を解決する際に、先人・先例を鵜呑みにした
　　り、真似るだけではなく自分なりに工夫し独自のものを考案する。「学
　　ぶ」≒「真似ぶ」の謙虚さをもつが、自らの独自性や創造性の開発にも
　　余念がない。いわゆる「知的好奇心」の高い人だ。

　４．Ｐ（プロフェッショナル）・・・常に結果で評価を受ける姿勢で臨む。

　　　給料を成果貢献の報酬としてとらえ、良い結果を生むことに対して強
　　い熱意をもち“自分づくり”に挑む人。基本を大切にし研鑽をつづけ、
　　高いテーマ・自己目標を掲げ「自分との闘い」に打ち勝つ克己心を持っ
　　ており、また自分の仕事に誇りを感じている。
143：はすぴー：2006/04/30(日) 10:20:21: 経営とは
“経営とはトップの考えていることを働く従業員の努力を通じて達成すること。”
144：はすぴー：2006/04/30(日) 10:21:42: 用人要疑、疑人要用
　　中国には「用人要疑、疑人要用」という言葉がある。日本語では「人を
　使う時には疑え、人は疑いながら使え」となるだろう。

　　中国のマネジメントの現場でも、この言葉がよく使われるようだ。ただ
　しこれは、人を犯罪者のように見る性悪説ではなく、欠点を承知で良い部
　分を伸ばすように指導すべきだという逆説的な意味を持つ。

　　人は誰でも欠点や弱みを持っており、それを隠そうとする。経営者はそ
　の欠点や弱みを見抜き、それを承知で本人の成長を促すようにすべきであ
　るという教訓である。こうした点を見抜けないと、だまされたり、不正が
　発生したりという事態になる。
145：はすぴー：2006/05/23(火) 16:41:16: 上手いパスを通すには
　仕事は自分一人では完結しない。他者とうまく協力し仕事を成功させるに
は、こうしたヒールパスばかりに頼り切ってはいけない。かといって、わき
目もふらず、型にはまったパスばかりをしていてもダメだ。状況に即してピ
ッタリのパスを繰り出していくことが、ゴールにつながる。

　そのために心したいことは、

　　●背後にまで気を配り、広い視野を持つ
　　●いろいろなパスのスキルと使いどころを心得ておく
　　●パスを受ける相手の得手・不得手をつかんでおく

―ことだ。

　自分の背後のスペースや状況、パスを受けてくれる相手がそこにいるかど
うかは、単なる傍観者には見えない。だが、勝つために今何をし、これから
どうすればよいかを常に考えながら動いているプレイヤーには、すべてが見
えてくるものだ。

　名プレイヤーであるためには、これぞと思う相手に、たまにはヒールパス
を出してみることだ。不意に出したパスを、ちゃんと受けてくれるかどうか
を確かめておく必要があるからだ。
146：はすぴー：2006/07/10(月) 17:29:51: 「足の速さ」ではなく「スタートの早さ」
●「仕事の速さ」とは「決定の速さ」でもあります。いつまでも迷
っている、だから走れない。どんなに足の速いマラソン選手でも、
スタートで出遅れたら、素人の先頭集団へも追いつけなくなるのです。

●私は、これまで「ビジネスで成功する人は、特別な才能の持ち主
だったんだ」と思い込んでいました。しかし、実際はそうとも言い
切れません。ただ「参入が早かっただけ」なのかもしれないのです。

●先日、私の職場で、同僚が「インターネットで月の土地を販売し
ているサイトがある」と言っていました。『買おうかな…』なんて
迷っていましたが、一体誰にお金を払うのでしょうか？国？個人？

●月の所有者って誰なのか？そもそも、月に限らず、あらゆる惑星
に「所有者」なんてものが存在するのか？けっきょくは「言った
もの勝ち」つまり「早い者勝ち」なのです。

●地球上のあらゆる土地も、最初は「誰の所有物でもなかった」わ
けです。ただ、最初に上陸した人間が、勝手に『ここは私たちの領土だ』
と宣言して、旗を立てた。そして食材や資源を独り占めしたのです。

●ビジネスの世界でも、けっきょく勝つのは「早いもの」です。先に
参入して、顧客リストと認知を得てしまえば、あとから参入しようと
しても、なかなか逆転するのは難しい。
147：はすぴー：2006/07/21(金) 17:49:08: 企業のトップがなすべき仕事とは
　１．『現場』をよく視る

　　　現場とは社内や工場だけではなく、市場や顧客の動向も含む。「外」
　　　から常に情報を収集し、技術・顧客動向の潜在的ニーズを一歩も二歩
　　　も先読みする。自社の技術が役に立てる新しい業種・業態・企業はど
　　　こか、法改正など環境変化によって自社の技術変化、進化すべき部分
　　　はどこか、などの視点に立った情報収集をしている。

　２．『危機感』を持つ

　　　「今の仕事・技術・顧客は３～５年後には廃れる」「現状の市場・技
　　　術・顧客に固執すると、ライバルが現れて価格競争は必至となり、市
　　　場の魅力が失われる」という強烈な危機感を持っている。

　３．『計数』を見抜く

　　　トップは、会社の数字の変化を読み取ることが必要である。現場の変
　　　化はすべて数字に表れる。そうした数字の変化を読み取っている。

　４．『社員』と戦う

　　　社内改革を進める際、「なぜ順風な今の時期にするのか」と反発する
　　　社員の意識、社内風土・体質との戦いを避けて通らない。

　５．『スピード決裁』をする

　　　変えるべき方向性は、営業・製造・開発・財務などそれぞれの責任者
　　　と話し合い、スピード決裁している。大きな方向性が決まると、枝葉
　　　末節は現場に任せている。

　６．『チェック』および『修正』をする

　　　定期的に業務が決めた方向に進んでいるかどうか、悪循環になってい
　　　ないかどうかをチェックしている。仮に循環系統に支障を来している
　　　のであれば、それを修正することが大事である。
148：はすぴー：2006/07/28(金) 10:23:18: あるメルマガより抜粋
　1967年、亀太郎氏は「レンタルのニッケン」を創業し、
　建設現場に関わる機器機材のレンタル業をスタートした。
　レンタル市場はやがて3000社がひしめく１兆円規模に成長し、
　同社はその先駆者としてナンバーワンを走り続けた。
　「人の役に立ちたい、困っている人を助けたい」
　という創業者の亀太郎氏の視点により、様々な商品が作られた。

　亀氏が若かりし頃、蒸し暑いある夜の日に、
　何十万人もの人が出て盛況だった花火大会に母親を連れて行ったが、
　トイレの数が少なくて大層苦労した経験があった。
　その経験から生まれたのが、レンタルトイレの発想だった。
　社員たちは真っ先に異を唱えた。
　汚物を扱うことなど、誰でも嫌がることだからだ。
　しかし、「嫌がるからこそ絶対に必要なことだ」と亀氏は言った。
　人混みと長蛇の列の中であぶら汗を浮かべてしゃがみ込んだ
　母親の辛い姿が、脳裏に焼きついていたからである。

　調べてみると、年間157万戸建設される個人住宅の作業現場には
　トイレが設置されていないことが判明した。
　これに建設土木工事を加えると実に膨大な数になる。
　防具や洗浄方法、運送方法など、抱えていた様々な問題を
　一つ一つクリアし、ビジネスとして確実に伸びる可能性を開いた。

　当初大反対だった社員たちも、
　いつしかレンタルトイレを好きになっていった。
　お客様から返される時、「ありがとう、おかげで助かったよ」
　と感謝されるからである。お客様の喜ぶ顔が社員全員の誇りになる。
　今では、各種お祭りやスポーツ大会といったイベントに、
　花見の名所や展示会、海水浴場、大学受験会場、
　高速道路でも正月やお盆の帰省客の渋滞時など、
　レンタル仮設トイレはひっぱりだこになっている。

　さらに同社は、排泄物を乾燥させて圧縮しコンパクトに保管する
　「カンソートイレ」を開発し、主力商品に育てた。
　そして1995年1月17日に起こった阪神大震災では、
　同社はカンソートイレをはじめトイレを1000棟、
　仮設住宅用ハウスを数百棟、無償で現地に送ったことで、
　多くの人たちから深く感謝をされた。

　困っている人のために何かをしたことで、
　「ありがとう」と感謝されるほど喜ばしいことはない。
　しかし会社は、社員を何百人、何千人と抱えており、
　いつまでも無償でボランティアをすることはできない。
　そこで亀氏は、「有料ボランティア」という精神こそが
　同社の理念であると語った。

　社会の必要とする仕事を通して社会に奉仕し、
　その対価として適正な利益を頂く。
　この「有料ボランティア」の精神を貫くことで、
　企業が適正な利益を上げてより強くなり、
　それをまた社会に還元させていくことが、
　世の中のお役に立つことである。

　誰も着手しなかったレンタルトイレがその最たるものである。
　人が不便をしていること、困っていることを
　いかに見つけてくるかが
　今後も自分たちに求められる課題である、
　と二代目社長の鶴ひみこ氏は語っている。
149：はすぴー：2006/08/18(金) 16:40:25: 社員のやる気を高める方法
　１．「権限委譲（任せる）」

　　権限委譲とは部下に責任と権限を与えることである。上司は仕事を任せ、
　１２０％ぐらいの仕事の負荷を与えることによって、成長する機会を与え
　るのである。ただし、任せっぱなしにならないように、報告・連絡・相談
　を義務付けることが必要である。

　２．「自分で目標を決める」

　　「これをやれ」という指示命令型ではなく、自ら「これをやります！」
　と目標を明確にさせること。これにはコーチング手法が有効である。コー
　チング手法とは本人が持っている答えを質問で引き出すこと。「どのぐら
　い出来るのか？」「何をしたらいいか？」など自己成長を促すよう導くこ
　とである。

　３．「成功体験により自信をつける」

　　自分が決めたこと、目標をやりきること。この達成感、充実感がモチベ
　ーションを高め、また、次のステップや難しいことに挑戦するという動機
　付けになる。いつも目標をクリアできない人はやる気をなくし、初めから
　目標を諦めてしまっている。小さな仕事でも努力し、成功し、やりきると
　いう達成感を与えることである。

　４．「評価する（褒める）」

　　やる気を高めるために結果に対する評価を明確にすること。評価を実施
　した後、必ず本人にフィードバックを行い、納得のいく説明をすることが
　必要となる。この際に現状の評価の説明と、次回までに何をすれば良いか
　という行動目標を明確にし、期待していることを伝え、元気に仕事に取り
　組めるようにする。褒められることにより、また頑張ろうという意欲を引
　き出すことができる。

　５．「コミュニケーションを良くする」

　　報告・連絡・相談を行うことにより連帯感を高める。皆で意見を出し合
　う、方向性を統一する中で、互いの気持ちを引き出していく。
150：はすぴー：2006/09/08(金) 16:36:09: メモ
情報の必要性は企業の表面積が拡大するにつれ、増大する。
151：はすぴー：2006/09/25(月) 12:33:20: ビジネスチャンスの可能性
　ある自転車用の用具が、
　今になって急激に売上を伸ばしているらしい。
　そのある自転車用具とは、「傘ホルダー」。
　ハンドルに装着して、傘の柄の部分を固定することで、
　手で傘を持たずに自転車に乗れるというものだ。
　この商品自体は30年前ぐらいから存在している商品で、
　関西のおばちゃんなどの間では愛用している人が多かったのだが、
　ここ最近になって全国的に売れ行きを伸ばしているという。
　その背景には、
　自転車の危険運転に対する取締りが強化されていることにある。

　今年４月から、警察庁は「交通安全対策推進プログラム」により、
　片手運転や二人乗り、飲酒運転などの
　自転車の危険運転の取締りを強化している。
　そこで、この「傘ホルダー」が注目を集めているというわけだ。
　傘ホルダーを利用すること自体も危険性があるのでは、
　という指摘があるようだが、
　消費者には大きなニーズがあることは間違いない。

　何か新しい法律ができたり、取締りが強化されたら、
　「あれができなくなる」
　「これもできなくなる」
　「こんなことも難しくなる…」
　とガッカリする人が多い。
　（路上駐車していた買い物客が来なくなる…！とか）

　ただし、そういう話題に触れた場合には必ず、
　「じゃあ、こういう需要が生まれるのではないか」
　「だったら、こういうサービスがあると便利なのではないか」
　「じゃあ、こういう代替案ができるよね」
　というように、
　その法律施行やルール改正によって
　新たに需要やサービスを考えるクセをつけておこう。
　とんでもないほど大きなビジネスチャンスがあるかもしれない。
　物事の変革がもたらす結果には、そういう表裏が必ずあるものだ。
　表と裏、どちらを先に読もうとするか。
　そこにビジネスセンスの差が現れるのではないだろうか。
152：はすぴー：2006/10/10(火) 16:08:49: 組織は戦略に従い、戦略は情熱に従う
うまくいかない企業は戦略があっても戦略を本当に実行させよう
と思う人がいなければその戦略は成功しない。
また本当にやってみたいと思わせられなかったらその戦略は何の
意味ももたない。
すなわち実行するか否かを決めるのが情熱であり、それがどんな
に素晴らしい企業戦略を構築しても成功はしない。
情熱という概念をもっと上位におき、浸透させる必要がある。
そのためにどうでもいいような小さなことにも手を抜かないこと。
そうすると情熱を持った組織ができてくる。
つまり情熱が最高の企業文化を創るのである。
153：はすぴー：2006/11/02(木) 18:08:03: 読書百遍、義自ずから通ず
　「三国志」の登場人物の中に、董遇という人物がいる。
　董遇は「魏」の国に仕えた人物で、第二代皇帝の明帝（曹叡）
の時代には大司農にまで出世した人物だ。
　董遇は学問に通じ、「老子」や「春秋左氏伝」を編纂したほどで、
　その才能は国内外に知られていた。
　そのため、董遇に一度教えを乞いたいと、多くの人が近寄った。
　しかし董遇は、彼らの依頼を全て断って言った。

　「私に教わるよりもまず、読書を何度も何度も続けなさい。
　　読書を何度も何度も続ければ、その意義は自然に分かります」
　ところが、董遇に教えを乞うて断られた男の一人は、
　「そんなに本を読む時間がないのです」と返した。
　すると、董遇はこう言った。
　「時間がない、ということはありませんよ。
　　読書をするならば、『三余』の時に読めばいいのです。
　　三余とは、一年の余りである冬、一日の余りである夜、
　　一時の余りである雨の時間のことです。
　　時間が無くても三余の時に読めば、必ず読めます」

　この話から、
　『読書百遍、義自ずから通ず』という故事成語が生まれた。
　本から得られる真の意義は、人に聞いて分かるものではない。
　本人が何度も読み返した末に分かるものなのである。

　時間が無い、というのは単なる言いわけ。
　「本を読む時間がないので、パパッと教えて下さい」なんて
　手っ取り早く済まそうというのも間違い。
　百篇でも自分で読んでみなければ、決してその意義は分からない。
　「忙しいから本が読めない」と言う人は恐らく、
　忙しくなくても本は読まないと思う。間違いない。
　ぜひとも「時間が無い」という逃げ口上だけは封印したい。
154：はすぴー：2006/11/28(火) 09:17:33: メモしておこう・・・
努力して結果が出ると、
自信になる。
努力せず結果が出ると、
傲りになる。
努力せず結果も出ないと、
後悔が残る。
努力して結果が出ないとしても、
経験が残る。
155：はすぴー：2006/12/01(金) 18:54:12: メモしておこう・・・
言葉よりも先に実績を見せることが部下に対し、
説得力を持たせる最高の方法である。
156：はすぴー：2007/01/25(木) 09:17:33: 鳥瞰的に見るクセをつけたい
　「仕事が次から次へと大変で、どうにもならない」
　と、目の前の仕事に追われている方は、
　その現場を上空から見るようなイメージで、
　俯瞰的(高い位置から広い範囲を見下ろすこと)に
　今の現場を見つめてみるとよい。
　目の前に仕事が山積みになってしまうと、
　それらの仕事をこなすことが精一杯になってしまう。
　精一杯になると、視点がその業務のことだけになってしまい、
　他の仕事への影響などを考えなくなってしまったり、
　優先順位が分からなくなってしまったりする。
　その混乱が、「忙しい、忙しい」という気分を招くのである。

　だから何事も、一旦はその場を離れたような視点から、
　鳥瞰的に見るクセをつけたいものである。
　「忙しい、忙しい」という時は、
　「なぜ忙しいんだっけ？」と俯瞰的に見つめなおしてみよう。
　意外なところに、それを回避するヒントも見つかるはずである。
157：はすぴー：2007/03/12(月) 12:55:17: ある人の言
よく「時間がない」という方がいますが、時間は作るものです。
人は歯が痛ければ時間を作ってでも歯医者に行きます。
「時間がない」と言ってやろうとしない物事は、要するに実行に
対する優先順位が低いことによって、「時間がない」と言い訳を
して自己防衛をしているだけなのです。
何があっても時間は流れ、時は過ぎ、春が過ぎれば夏が来ます。
時間を大切に使うようにしましょう。