商業・流通 - 1146061388 - したらば掲示板

1：とはずがたり：2006/04/26(水) 23:23:08: スーパー，コンビニ，百貨店，中心商店街の衰退と活性化策など

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http://members.at.infoseek.co.jp/tohazugatali/commerce.html
3601：とはずがたり：2017/11/28(火) 11:19:10: 緑屋も丸興もしらんかったなあ。クレディセゾンとセディナはどっちも知ってたし，セディナには世話になってるのに。

>大薗：　どうして丸井は20分でクレジットカードを発行できるのですか？
>青井：　根性ですね（笑）。われわれが絶対にやらなければならないことだという本質的な要件です。通常のクレジットカードだと、何もその場で出す必要はないのです。…一方、丸井はハウスカードのときから店頭で即時発行してきました。VISAと直接契約したときに、それはできないと言われたのですが、これだけは絶対継続したい、どうやったら許可してくれるのかと交渉を重ねました。最終的にVISAもそこまで言うのであればと前向きの妥協をしてくれました。…当社は月賦販売がビジネスの発祥なので、ここはどうしても譲れませんでした。これが根性たるゆえんです。

丸井がクレジットカードの即時発行にこだわる歴史的な理由
ITmedia ビジネスオンライン 2017年11月27日 06時00分 (2017年11月28日 06時31分更新)
https://www.excite.co.jp/News/economy_clm/20171127/Itmedia_business_20171127034.html

　渋谷や新宿をはじめ首都圏および地方の都市部に商業施設を展開する丸井グループ。「若いころによく服を買いに行ったな」と懐かしむ読者も多いはずだろう。そして、そんな皆さんは丸井で買い物する際に、恐らく同社の赤いカードを使っていたのではないだろうか。

　現在、丸井グループのクレジットカードであるエポスカードは会員が600万人以上、取り扱い高は1兆5000億円を超え、グループ全体の営業利益の7割以上を占めているのだ。そしてその会員の多くは、今も昔も変わらぬ若者なのである。

　なぜ丸井は若者から支持されるのだろうか。一橋大学大学院国際企業戦略研究科（一橋ICS）の大薗恵美教授が、丸井グループの青井浩代表取締役社長に聞いた（以下、敬称略）。

●小売と金融の一体型ビジネスは創業時から

大薗：　丸井グループのユニークな競争戦略の1つは、ターゲット顧客が若い人たちということです。2015年度のエポスカード会員613万人のうち54％が30代以下です。若者をターゲットにしますと言うのは簡単ですが、言ったからといって顧客になってくれるわけではありません。なぜ丸井は若い人たちを引き付けられるのでしょうか？

青井：　実際にはターゲットとしてあえて若者を狙い、顧客になってもらおうというマーケティングの発想があったのではなく、過去の経緯で結果的にそうなったのです。そのきっかけは30年以上にさかのぼります。

　当社は1931年に創業しました。ビジネスの中心は家具の月賦販売で、商品を販売するときに信用を同時に供与する、つまりお金を消費者に貸していました。モノを販売する小売と、お金を貸す金融が一体になったビジネスモデルだったのです。このビジネスを創業以来86年間、時代の変化、顧客の変化に合わせてずっと進化させてきたのが丸井です。

　家具や家電などの耐久消費財を月々の支払いで販売することで業績を伸ばし、60年に日本で最初のクレジットカードを発行、65年に東証一部に上場しました。ところが、80年代半ばに、当社も含め業界全体が危機に瀕します。

　高度成長期を経て80年代に入ると、3C（カラーテレビ、クーラー、自動車）に代表される耐久消費財の消費者への普及が一巡します。月賦やクレジットカードはそうした商品の購入を助けてきたので、その役割が一段落することで業界全体が大打撃を受けたのです。

　同業他社だった緑屋と丸興は立ち行かなくなり大手に吸収され、緑屋（現クレディセゾン）が西武グループに、丸興（現セディナ）がダイエーグループになりました。小売を捨て、金融に特化することで大手グループの中で役割を果たしていくわけですが、なぜ当社だけが小売と金融の一体型ビジネスを続けることができたのでしょうか。

　答えは、商材を耐久消費財から非耐久消費財に変えたからです。非耐久消費財の代表格がアパレルで、当時は日本のデザイナーやファッションブランドの多くが原宿から出てきました。それを熱烈に支持したのが若者だったのです。丸井は扱う商品をアパレル中心に変えたことで、顧客層が学生をはじめ若い人たちに一気にシフトし、息を吹き返しました。
3602：とはずがたり：2017/11/28(火) 11:19:29: ●顧客と一緒に信用を作っていく

大薗：　そして当時の常識に反していたのは、そうした若い人たちにクレジットカードを次々と発行していったことです。丸井がそういう選択をしたのはなぜでしょうか？

青井：　顧客の属性に特にこだわりがなかったのです。小売と金融の一体ビジネスを展開するわけですから、独身の若い人にクレジットカードを発行してもいいじゃないかと考えていました。

　そのころの日本の小売業界では、若者は消費者としてあまり認知されていませんでした。顧客といえば大人という固定観念があったので、われわれも「大学生にカード発行して大丈夫なの？　商売になるの？」とよく言われました。

　ただ、丸井による若者向けのアパレルビジネスが大成功したことで、若者をターゲットにした商売はポテンシャルがあるという認知が日本のビジネス界に広まったのです。

大薗：　あくまで小売と金融をセットにして考えるのは面白いですよね。一般的に小売は薄利で浮き沈みがあります。より安定的で利益率の高い金融を切り離した方がいいと思いがちですが、丸井にとっては一緒なことに価値があると。

青井：　当時、丸井は間違った選択をしたのではないか、大手の傘下に入って金融に特化したほうがよいのではないかと多くの人に言われました。実際、バブル崩壊後は十数年間業績が低迷した一方で、クレディセゾンなどは伸びました。その状況を見て、社内でも金融に絞ったほうが良いのではという声が出ましたが、私自身はこれまでのビジネスモデルを捨てずに進化できたのが丸井のユニーク性で、それが他社に代わることができない価値だと信じていました。今になってみると、企業規模ではクレディセゾンに負けていますが、収益効率では勝っています。どの局面で見るかが大事なのです。

大薗：　実はクレディセゾンもポーター賞を受賞しています。わたしたちは1つの業界に1つのベストな戦略があるということではなく、いろいろなユニークな戦略が併存すると考えています。そういう意味では、小売と切り離されて金融専門になったクレディセゾンは、その道で突き抜け、他方、丸井は一体型で成果を出しているのだと見ることができます。

　さて、若者に信用供与するには難しさがあります。リスクもコントロールしないといけないし、顧客として長く付き合っていかないと商売のリターンもありません。

青井：　創業者の言葉に、「信用はお客さまに与えるものではなく、お客さまと一緒に創っていくもの」というのがあります。それはわれわれがクレジットカードを作りたいという顧客を審査して、「あなたはスコアがいくらなので、限度額がいくらです」と決めつけるものではないということです。

　具体的に言うと、エポスカードの与信限度額が分かりやすいでしょう。大薗先生は社会的に信用の高い方ですが、実は社会人1年目の若い女性と、カードの限度額は同じところからスタートします。年齢、収入、勤め先、家族構成、持ち家か借家かなど、そういう評価基準では決まらず、一律低いところから始まります。

大薗：　傷つく人がいるかもしれないですね（笑）。

青井：　買物でご利用いただいていれば、限度額はどんどん上がっていきます。2年経たないうちにゴールドカード会員になる人もいます。現在、プラチナあるいはゴールドカード保有者は全会員の25％で、取り扱い高は6割に上ります。彼らの1人当たりの利用額は一般カード利用時の約3倍です。

　ほかのクレジットカードであれば、若い人はそもそもカードを発行してもらえません。けれども、若い人は信用がないわけではなく、今はまだお金がないというだけ。将来頑張れば稼げるようになるのです。丸井はそういう考え方です。一緒に信用を作って成長していくというモデルは、世界のクレジットカード会社の中でもわれわれだけではないでしょうか。

　創業者の考え方が、実際の与信のプロセスや、顧客との関係の中で綿々と生きています。カードのシステムは当初はハウスカードでしたが、今はVISAと提携してインターナショナルカードになりました。システムは変わりましたが、考え方は受け継がれています。

　よくいろいろな方から「丸井にはお世話になった」と言われます。世話になるというのが面白いなと思います。1つエピソードを紹介しましょう。今では成功しているある料理人の方が若いころ東京に出てきたとき、奮発してスーツを買おうと思いました。ただ、一括では払えないので百貨店などでは相手にされなかったのに、丸井は自分のことを信用して、スーツを月賦払いで売ってくれたというのです。それが嬉しくて、深く心に残っているとおっしゃっていました。

　たとえ現在は利用してなくても、丸井には世話になったという感情が多くの人にあるようです。これは無形の財産だと思います。
3603：とはずがたり：2017/11/28(火) 11:19:55: ●店舗を持っている意義

大薗：　若者以外のセグメントに向けて、今後何か取り組んでいくのでしょうか？

青井：　これまで海外に居住している人にカード発行はできませんでした。例えば、留学生は優秀で、意欲があって日本の学校に来ているのに、住所が海外なので信用供与できないといいます。それはおかしいので、新しいスキームを作って、彼らにもカードを発行しようと考えています。

　もう少し広げると、決済、分割、リボ、お貸し出しはクレジットカードでできていましたが、金融サービスはそれだけではありません。貯める、増やす、備える、やりくりするなど、いろいろな領域があります。オープンイノベーションによってそうした領域でのサービスを広げていきたいです。将来的には店舗を使って、ファイナンシャルアドバイザーによるサービス提供も検討していきたいです。

大薗：　店舗を使うというのが興味深いです。アドバイザーであればオンラインでサービス提供することで低コスト化も可能だと思うのですが、店舗にこだわる理由は？

青井：　今、店舗というリアルからインターネットにシフトしていく流れがありますが、ネットの領域で先進的なところほど、すべてネットで完結しようとすると、消費者から見た時に不都合な点があるのです。それよりも、ネットとリアルと最適に融合させる「オムニチャネル」が、実はより利便性、満足度が高くなるのではと思っています。

　米国でメガネのEコマースを行うWarby Parker（ワービーパーカー）は、元々オンラインで成長してきましたが、今は全米各地にリアルストアを作っていて、坪当たりの販売額が、アップルストア、ティファニーに次ぐ米国3位という大繁盛店になっているのです。店舗では試着したり、商品の説明を聞いたりするだけで、注文はスマホで行うのですが、物理的なものを手に取ってみたり、何か聞きたいことがあればスタッフにすぐコミュニケーションを取ったりできるのはリアルの方が優れているのです。

　金融も同じだと思います。口座開設するとき、犯罪収益移転防止法の観点で本人確認が必要です。すべてオンラインだと、その情報に基づき、確認した住所に一度書類を郵送しないといけません。そして、申し込み者が確かにその場所に居住していることを確認しないと、次の契約のステップに進めないのです。

　証券関連だと、次にマイナンバーを提出します。そうすると、オンラインなのに郵便で2回、3回とやり取りしないといけないのです。実はそこで申し込み者はかなり脱落します。コストもかかるし時間もかかります。

　オンラインでプロセスが簡単に流れているわけではありません。一方、丸井の店舗だとクレジットカードを申し込む際、免許証などを拝見して、その情報を電子入力するわけですが、本人確認に関しては免許証の写真と目の前の申し込み者の顔が間違いなく同じであれば、書類を郵送しなくていいのです。

　また、郵送でクレジットカードを届けるのが通常のカード会社のオペレーションですが、丸井は店舗で申し込んでから20分後にカードを渡せます。これはオンライン申し込みよりもはるかに早いのです。ネットが進めば進むほど、ネットで完結するものとリアルが対立するのではなく、ネットとリアルがうまく協業するデザインや流れを作るのがとても重要です。消費者にとって何が最も便利なのかという点にこだわっていきたいです。

●20分でクレジットカードを発行できる理由

大薗：　どうして丸井は20分でクレジットカードを発行できるのですか？

青井：　根性ですね（笑）。われわれが絶対にやらなければならないことだという本質的な要件です。通常のクレジットカードだと、何もその場で出す必要はないのです。ゆっくりとフォームに入力して、審査して、その結果を基に郵送してというのが標準のプロセス。クレジットカードはそういうものだという常識が消費者の中にもあるはずです。

　一方、丸井はハウスカードのときから店頭で即時発行してきました。VISAと直接契約したときに、それはできないと言われたのですが、これだけは絶対継続したい、どうやったら許可してくれるのかと交渉を重ねました。最終的にVISAもそこまで言うのであればと前向きの妥協をしてくれました。これまでそんなことを言い出す会社はほかにありませんでしたが、当社は月賦販売がビジネスの発祥なので、ここはどうしても譲れませんでした。これが根性たるゆえんです。
3604：とはずがたり：2017/11/28(火) 11:20:19: >>3601-3604
大薗：　システム投資など技術サイドでの取り組みもあるのでは？

青井：　はい、そこも重要です。66年にIBMのシステムを導入して以来、システムと商売は一体化していました。テクノロジーがないとクレジットカードは動きませんから。

　さらに、世の中にないシステムを作らないと、われわれがやりたいことはできません。外部に発注しようにも、標準的なシステムはありませんし、概念や必要性も理解してもらえません。だったら内部で作っていくしかないとなったのです。

　80年代にアウトソーシングが流行したときは、投資家から何でそんな無駄なことするのだと責められました。それ以来、ずっと言われ続けていたのですが、リーマンショック後くらいから状況が一変したのです。システムをアウトソーシングしていた会社が次々とトラブルを抱え、多額の評価損を計上したり、5年も10年もやっているのに未だにシステムが完成しないという事案が起きたりしました。…

すると、投資家の評価が変わり「御社はインハウスでやっていて素晴らしいですね」となったのです（笑）。

大薗：　一方、内部でやり続けることの難しさもありますか？

青井：　全般的にはメリットがデメリットを上回っていると思います。今よく言われるアジャイル開発みたいなことがインハウスだからこそ現実にできています。ビジネス環境の変化が激しいし、特に金融関係は規制が月単位どころか週単位で変わっていく世界です。それにすべてシステムで対応しないといけません。そのスピードに追い付いていけるのはインハウスだからです。外部のベンダーを介すと、やれ要件定義、やれ基本設計、やれテストなどと時間がかかり、システムが規制に対応したころには次の規制がやってきて、作ったシステムが使えなくなったりしてしまうわけです。

　あえて内製化のデメリットを挙げると、最新のテクノロジーをなかなかキャッチアップできないことでしょうか。アウトソーシングしていれば、ブロックチェーンなど最新のテクノロジーを売り込んでくれるわけです。

大薗：　丸井は新しいビジネスモデルにどんどん取り組んでいるわけですが、変革する中でなかなか成果が出ない時期や苦しい時期があると思います。そうしたときにリーダーとしてどういったことを心掛けているのでしょうか？

青井：　今の世の中で変革と言うと、180度転換することがとても多いです。小売業界においては、商品を仕入れて売る百貨店型から、場所を貸し出すショッピングセンター型に、当社のケースだとハウスカードからインターナショナルカードにと、真逆に方向転換しています。ある意味、これまでやっていたことを自ら否定しながら、新しいものを作り出さねばなりません。

　ただ、これは人や組織にとって非常に辛いことです。その苦痛を上回るだけの共感できる本質、理念、ミッションなどを見出して、組織でそれを共有することが大事であり、それによって企業カルチャーが変わらないと方向転換できないと思います。

　戦略的に正しく判断するのも大事だが、一方で、カルチャーを変えていくのも大事。これを並行して行えるかどうかがリーダーや経営者の資質として重要だと感じています。

大薗：　本日はありがとうございました。
（構成：伏見学）