日本企業の生き残り作戦 - 1301863458

1：凡人：2011/04/04(月) 05:44:18: 世界市場のシェアをめぐって、
欧米やアジアやその他の国籍を有する企業と
国際間競争している日本企業に焦点をあて、
その生き残りの鍵を探る。
2：凡人：2011/04/04(月) 05:49:11: 利益、サムスンの半分未満…震災で試される結束力　
2011.4.2 14:55 産経（1/2ページ）

３月１７日、乾電池などの支援物資を積んだトラックの第一便が被災地に向け出発した（大阪府守口市のパナソニック・エナジー社）

　東日本大震災の発生から一夜明けた３月１２日、パナソニックは全社緊急対策本部を立ち上げ、被災地に義援金３億円、乾電池５０万個などをグループとして送ることをすぐさま決定した。

　しかし、その後も社内では議論が続いている。

　「ほかにグループでできることはないのか」。東日本を突然襲った大震災は、３週間後に控えた三洋電機とパナソニック電工の完全子会社化を前に、グループとしての結束力の強化にもつながった。

　１５日、新たに被災地に送ることになったのは、三洋の充電式携帯ランプ「ソーラーＬＥＤ（発光ダイオード）ランタン」４千個。被災地では電源の復旧が遅れ、照明や携帯電話の充電もままならない。三洋のランタンは太陽電池で内部の充電池に充電し、停電中でも照明や携帯電話などの電源として活用できる。

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　「三洋電機も、パナソニック電工も震災対応でがんばっている」。復旧の陣頭指揮にあたるパナソニックの大坪文雄社長はこう実感を込めた。三洋の佐野精一郎社長、パナ電工の長栄周作社長と毎日のように連絡を取り合い、グループ一体となって震災の危機を乗り越えようとしている。

　被災地のグループ工場では一部で操業停止を余儀なくされた。生産活動の停滞が長引けば当然、業績に跳ね返る。完全子会社化を前に訪れた試練だが、震災後のインフラや物流などの情報をグループで共有し、生産再開を急ぐ。

　操業停止していたパナソニックの仙台と福島の工場など３社の計６工場は、連携を取り従業員が復旧作業を続けた結果、１日までに一部再開にこぎ着けた。大坪社長は「一歩一歩前進している」と説明する。
3：凡人：2011/04/04(月) 05:49:49: （2/2ページ）

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　震災の２カ月前。米ラスベガスで１月に開催された世界最大規模の家電見本市ＣＥＳ会場で、韓国サムスン電子のブースを視察した大坪社長は「学ぶべき点が圧倒的に多い」と漏らした。

　サムスンのブースは２５００の参加企業の中でも最大級で、７５型の巨大液晶テレビなどを出展。「最大の取材対象」（米ネット記者）と現地の注目度はパナソニックを圧倒した。

　政府主導で産業再編を進めた韓国。家電はサムスンとＬＧ電子の２社に集約され、国内に十数社がひしめく日本勢に比べ収益性は高い。サムスンの２０１０年１２月期の営業利益は１７兆３千億ウォン（約１兆３８００億円）。平成２３年３月期のパナソニック、三洋、パナ電工の３社の営業利益見込みを足しても、サムスンの半分に満たない。震災に伴う生産停止の影響が長引けば「この差がさらに広がる可能性もある」（証券アナリスト）。

　３社の源流は、松下幸之助氏が大阪で創業した松下電気器具製作所にさかのぼる。それぞれの独立性を意識すれば、「経営のスピードが落ちる」と大坪社長は強い口調で訴える。

　３社がいかに融合し、競争力を高められるのか。東日本大震災という未曽有の危機のさなかに真価が問われる。

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　パナソニックは１日、三洋電機とパナソニック電工を完全子会社化した。国際競争に立ち向かうため巨大組織が動き出す。その現状と課題を追う。
4：凡人：2011/04/04(月) 06:54:33: 【壁を超えて　新生パナソニック始動（中）】
ＧＯＰＡＮに象徴…妥協許さぬ三洋魂、生かせるか
2011.4.3 12:16 産経（1/2ページ）

看板をパナソニックに一部掛け替えた三洋電機系列の販売店「中央電化チェーン守口店」＝大阪府守口市

　「最後やなぁ」。約２２００人の株主と三洋電機社員の胸に、同じ思いが去来した。

　３月４日。パナソニックによる完全子会社化まで１カ月を切ったこの日、大阪市内で三洋電機の臨時株主総会が開かれた。

　質問に立った男性はこう憤りをあらわにした。「４０年来の三洋ファンで、再生を心から期待していた。残念だ」。それは多くの株主に共通する無念の思いであり、三洋の佐野精一郎社長は「パナソニックグループの中で三洋の事業を発展させる」と理解を求めるしかなかった。

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　パナソニックは、１年間をかけて家電製品の「ＳＡＮＹＯ」ブランドを「Ｐａｎａｓｏｎｉｃ」に統一、来年４月には原則としてＳＡＮＹＯを消滅させる。電機業界では戦後かつてない規模の統合に向け、現場は動き出している。

　３月２４日、大阪府守口市の三洋本社からわずか数百メートルのところにある三洋系列の販売店「中央電化チェーン守口店」。店を営む中央電化チェーン本部長の佐藤康司さん（４８）は、看板の一部を「ＳＡＮＹＯ」から「Ｐａｎａｓｏｎｉｃ」に掛け替えた。

　ブランド統一に伴い、今年１０月以降、全国に約１５００ある三洋系列店は「パナソニックショップ」に順次切り替わる。佐藤さんの店もメーンの看板はパナソニックショップとしての本契約期間が始まる１０月１日までに掛け替えるという。

　佐藤さんは「三洋とは父の代から５０年以上の付き合いで、寂しい気持ちもあるが、パナソニックからは期待してもらっている。三洋と文化も違うし、早く慣れないと…」と気を引き締める。
5：凡人：2011/04/04(月) 06:55:06: （2/2ページ）

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　「君らは否定されたわけやない。下を向くな」。佐藤さんは、店を訪れる三洋の若い担当者らに必ずこうハッパをかける。三洋社員を勇気づけているのは、同社が培ってきた高い技術力にほかならない。

　昨年１１月に発売した家庭の米粒でパンを焼けるホームベーカリー「ＧＯＰＡＮ（ゴパン）」は空前のブームを呼び、注文が殺到したため、予約受け付けを見合わせていたが、４月中の受注再開を目指している。

　三洋では米粒を細かく砕いてペースト状にする研究開発だけに約７年を費やした。商品サイクルが年々短くなる家電分野では異例の長さだが、ゴパンの開発担当者を励ましたのは「妥協するな。食卓革命を起こすんだ」という上司や先輩の言葉だった。

　ある男性社員はこう胸を張った。「本当に良い商品を提供するためにとことんまでやる。それが三洋の伝統なんです」。今後はこの三洋のＤＮＡをパナソニックの力にできるかが試される。
6：凡人：2011/04/23(土) 21:04:24: 2007年9月3日（月）午後10時～10時49分
ＮＨＫ総合テレビ

人事も経理も中国へ

　製造業の分野では続々と生産拠点を中国へ移し、コストダウンを図ってきた日本企業。そして今、人事や経理などホワイトカラーの仕事までもが次々に中国へ移っている。大連や上海などの都市では、日本語を話せる人材の育成を強化し、日本のサラリーマンの5分の１以下という人件費を武器に、日本企業の仕事を大量に請け負っているのだ。中国にホワイトカラー業務を移した日本企業は2500社に上る。

　血のにじむような効率化を重ねてきた製造現場に比べ、日本のホワイトカラー一人当たりの生産性は先進国で最低と言われている。言葉の壁に守られてきた日本のホワイトカラーが中国との厳しい競争にさらされている。

　番組では、ある大手通信販売会社が踏み切ったホワイトカラー部門の中国への業務移管に密着、グローバル化の荒波に突然飲み込まれた、サラリーマンたちの苦悩と再起への決意を描く。
7：凡人：2011/05/19(木) 22:54:51: デンソー、人事評価を世界で統一　国際競争力底上げ（日経2011/5/19 5:52）

　デンソーは海外拠点を含む全世界で人事制度を見直す。日本で課長に当たる役職に求められる行動特性（コンピテンシー）の統一基準を設けるほか、「マネジャー」など英語呼称を共通にする。新興国を中心に海外事業が拡大するなか、評価基準をそろえて現地採用者の能力を底上げする。国内では管理職が部下を育成しやすいよう体制を改めており、人材育成を通じて国際競争力を高める。

　コンピテンシーは従業員に望む能力について設けた評価基準で、今回は課長級以上に対して10項目を導入した。海外で先行してコンピテンシーに沿った評価を実施しており、国内を含めて今年度中に浸透させる。目標達成へのこだわり、戦略的思考、人材育成、コミュニケーションなど幅広く基準を設けた。海外拠点からの声を反映した「状況認識」と呼ぶ分析力なども入れた。

　役職の英語呼称も改めてそろえる。海外事業の拡大にあわせて現地法人を増やした背景もあり、管理職を中心とした役職は拠点ごとにバラツキがあった。部長級でも「バイス・プレジデント」と呼ぶなど拠点ごとに任せていたが「ディレクター」にする。課長を「マネジャー」、係長を「アシスタント・マネジャー」にする。

　デンソーはＢＲＩＣＳ諸国をはじめ新興国での生産、販売拡大を加速させており、さらに海外拠点を増やす方針。全世界でコンピテンシーや呼称をそろえることで、経営戦略をしっかり浸透させる。また、現地採用されて幹部職を目指す人材の士気とスキル向上にも役立てる。

　デンソーは国内で今年１月に「課長職」、「係長職」などの管理職ポストを約10年ぶりに復活させた。組織内の人員に管理者の目が行き届くようにし、指導業務に力を注げるようにする。従来の意思決定の迅速化と成果主義にもとづく組織のフラット化を見直しており、コンピテンシー導入を踏まえながら人事制度をテコ入れする。
8：凡人：2011/06/14(火) 00:27:30: グローバル化は工場だけではなく、金融業も海外に重点が移っていきますね。日本人の就職難に追い討ちでしょうね。
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三井住友ＦＧ、銀行以外の利益を３倍に　海外拠点の管理職４割を現地採用
2011.6.14 00:04

　三井住友フィナンシャルグループ（ＦＧ）は１３日、中核の三井住友銀行以外の業務で稼ぐ最終利益について、平成２５年度までに現在の約３倍の１５００億円に拡大する方針を明らかにした。グループ全体の利益のうち９割を銀行に依存しており、証券など他の業態の収益力を高め、経営の効率化を図る。また、海外拠点の管理職の４割を現地採用にし、日系企業の進出をサポートする態勢を強化する。

　三井住友ＦＧは、平成２３年３月期の連結最終利益のうち、８８・５％の４２１１億円が三井住友銀行単体の利益で、ＳＭＢＣ日興証券や三井住友カードなどの利益は１１・５％の５４７億円にとどまっている。

　同社は多角経営のメリットが生かされていないと判断し、「とくにＳＭＢＣ日興証券の法人向け営業を拡充したい」（ＦＧの宮田孝一社長）とする。社債の引き受け業務の強化や銀行、カード会社との顧客の共有化を急ぐほか、「円高を追い風に日本企業による海外企業のＭ＆Ａ（合併・買収）を支援する」（宮田社長）。カード子会社の三井住友カードとセディナのシステムも共通化し、コスト削減を進める。

　こうしたグループ経営の効率化と並行して中核の三井住友銀の海外展開を加速し、海外拠点の管理職の現地採用の割合を、「２５年度までに今の３５％程度から４０％まで引き上げる」（国部毅頭取）という。語学や商習慣に精通した人材を登用し、進出企業の資金ニーズに応える。

　三井住友銀は、２５年度までに新興国の拠点を２４カ所から３６カ所へ増やし、海外での収益が全体の収益に占める割合を現在の２３％から３０％まで高める。

　「多角経営の効率化」と「海外業務の強化」は、他の２メガバンクにも共通の課題だ。三菱ＵＦＪＦＧは三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券のデリバティブ（金融派生商品）取引で損失を計上したのを受け、証券分野のリスク管理体制の構築を打ち出した。

　アジア戦略に加え、７月にグループ横断の海外統括部署を新設し、米地銀買収などを通じて米国展開も強化する。

　みずほ証券の赤字が足かせになり、銀行の合算利益がグループ利益を逆転したみずほＦＧは、２５年をめどにみずほ銀行とみずほコーポレート銀行を合併し、海外戦略に対する経営判断を効率化させる。