商業・流通 - 1146061388 - したらば掲示板

2580：チバＱ：2015/02/08(日) 13:27:00: ■　イオン系の小型スーパーが競合で台頭

　1つめは競合他社の猛攻。といっても100円ショップではない。まずはスーパーである。代表的なのはイオンが大都市を中心に運営する小型スーパーの「まいばすけっと」。コンビニエンスストアと変わらない敷地面積で、イオン本体の圧倒的なボリュームを生かしたPB商品「トップバリュ」を武器にした低価格志向の店舗を運営している。

　ローソンストア100の店舗は、東京を中心とした首都圏、関西圏、中京圏という、いわゆる3大都市に9割が集中。一方、イオンが「アジア」「都市」「シニア」「デジタル」を重視する中で都市部を開拓する役割を担う、まいばすけっとはローソンストア100と真っ向から競合する。

　イオンは本業のGMS(総合スーパー)こそ苦戦しているが、まいばすけっとや小型ディスカウントストア「アコレ」などを含む「戦略的小型店事業」は好調。イトーヨーカドーも小規模、低価格帯の店舗の進出を近年、加速している。コンビニ業界においてもローソンストア100のように生鮮食品を扱う他チェーンの店舗が続々登場。訴求力をなくした面もある。

　2つめの苦戦要因は円安と原材料高だ。100円ショップのキモは、安価ながらも高品質な商品の驚きにある。円安と原材料高でコストが上がる中、セブン-イレブンは消費税増税を機に、むしろ商品の価格と品質を増税分以上に引き上げ、消費者への価値向上を狙った商品もある。対してローソンストア100は、すべてではないが原則として「100円均一」という縛りがあり、価格の引き上げが難しかった。

　消費者に「100円ならこんなものか」と思われてしまえば、成長は難しい。実際に、筆者の周囲にいる女性数人に意見を聞いてみると「昔はよかったんだろうけれど、今は欲しいものが売っていない」との声があった。

■　「数」を追うビジネスモデルの宿命

　3つ目は、顧客の「数」を追わなければならないビジネスモデルの宿命だ。ローソンの通常店とローソンストア100は、数年前まで1店あたり大差がなかった。ローソンストア100がよかったときで日商55万円ぐらいといわれる。

　客単価が安いため、ローソンストア100が安定した収益を得るにはローソンの通常店に比べ2～3割は多めに来店客を獲得しなければならない。誤解ないように付け加えると、これは取り立てておかしな話ではない。同じ金額の売り上げを得るための手段はさまざまあっていい。数をさばけることは強みでもある。メーカーからすると、販売量がたくさん見込めるからこそ共同開発するメリットがある。

　ただ、数を追うやり方は、競争が激化して集客が難しくなったときに行き詰まる。コストが上がっている中ではなおさらだ。

　筆者は、ほぼ毎日のようにローソンで買い物をしている。ローソンの通常店、ナチュラルローソン、ローソンストア100が近接する地域に住んでいるからだ。過去に一定の成功を収めたモデルも、たった数年で「古びてしまう」のは世の常である。