応用栄養学特論 - 1058022702 - したらば掲示板

1：■とはずがたり：2003/07/13(日) 00:11: 一応「学問」の掲示板なのでそれっぽいタイトルにしただけです。
好きな喰いもんを食いしん坊どもが語らうスレです。
1264：とはずがたり：2014/03/10(月) 13:16:09: 【第141回】 2014年2月24日
社長交代でも続く業績低迷
マックが抱えるアキレス腱
http://diamond.jp/articles/-/49163

外食市場が縮小する中、8期も成長を続けてきたマクドナルドが一転して2期連続の減益に陥った。低迷後は戦略が二転三転しているように見える。迷走はいつまで続くのか。

「世界で一番優秀な雇われ社長と自負している」。原田泳幸・日本マクドナルドホールディングス（ＨＤ）会長兼社長が、かつて週刊ダイヤモンドのインタビューで漏らした言葉だ。

原田会長といえば、7年間も減少し続けていた売り上げを、2004年に社長に就任して以降、11年12月期まで8期連続でＶ字回復させた実績を持つ。確かに世界トップクラスの経営者と呼んでもおかしくはなかった。

ところが、12年、突然異変が起こる。売り上げが減少し始め、しかも、それが一時的なものにとどまらず、現在に至るまで続いているのだ。13年8月、業績悪化を受け原田会長は長年兼務してきた事業会社、日本マクドナルドの社長職をサラ・カサノバ氏に譲った。ただし、原田会長は引き続き日本マクドナルドＨＤの会長兼社長、加えて事業会社の会長職にはとどまっている。

2月に発表された13年12月期の日本マクドナルドＨＤの決算は、2期連続の減益となった。売上高は12％減、営業利益は54％減の115億円だった。一因はライバルの言葉を借りるなら「戦略がふらふらしていて、どこを目指しているのかさっぱりわからない」（牛丼チェーン関係者）ことにある。

そして、この迷走には意思決定をめぐる米国本社との関係が少なからず影響していそうだ。

長年、日本のマクドナルドの独自性は強く、日本オリジナルの商品も多い。しかし、米国本社からは常に、多くの“圧力”があった。特に、二つの点については口うるさく言われてきたという。一つは「日本はフォースフレーバー（第四の味）が多過ぎる」で、もう一つは「ディスカウントし過ぎる」だった。

フォースフレーバーとは、ビッグマックなど基本となる味を少しだけアレンジして開発する新メニューのことだ。日本側からしてみれば、全く新規で開発するのに比べ、肉などの具材を新たに探して調達するコストがかからないし、仮に売り上げが悪かった場合でも、在庫はビッグマックにも流用できるからリスクが少ない。その上、ソースだけを和風に変えて提供すれば、話題となり客が集まる。

「日本市場ではとにかく、ニュース性が大事」（マクドナルドＯＢ）で、ビッグマックばかりを売っていても話題にならない。

ところが、均一性を求めベーシックな味にこだわる本国はこの“亜流”ともいえる商品を出す日本の方針が気に食わなかった。さらに、安さで話題をつくるやり方もよしとしていなかったのである。

それを受けてか、13年初頭、原田会長は本誌のインタビューに「ビッグマック回帰」を明かしていた。

あたかも業績不調から本国の意向に屈し、方針転換を迫られたかのように見えたが、実際にはその後、ビッグマックを強く打ち出す目立った戦略はなかった。
1265：とはずがたり：2014/03/10(月) 13:16:49: >>1264-1265
そればかりか、それまでにない大型の新商品を発売し大々的にアピールするなど、ベーシックな商品に回帰するのとは正反対の路線を取ったように見える。

また、ハンバーガーを値上げする一方で他の商品を値下げしたりと、一般の消費者にとっては価格戦略がわかりづらく、“安いマック”という印象はかつてほどない。さらに、スターバックスなどのコーヒーショップの需要を取ろうと質の高いコーヒーを提供し始めたが、同じくコンビニエンスストアも店頭での本格コーヒーの提供を一気呵成に展開し始めたため、話題性はかき消されてしまった。

かように、どこを目指しているのかわかりにくい上に、ほとんどの策が不発に終わったというのが、この2年間だったのだ。

売り上げ低迷で効率化策も一時停止中

売り上げの減少ばかりに注目が集まっているが、実は、裏側の構造改革も停滞している。

日本マクドナルドＨＤは08年から、直営店をフランチャイズ方式に切り替えてきた。背景には、日本のマクドナルドは世界の中では売上高こそ大きいが、利益率は高くなく、効率化が求められていたということがあった。

フランチャイズ化して自社で所有していた店舗を地方の企業などにまとめて売却し、運営を任せることで資産が減れば、より身軽で筋肉質になることができるのだ。

事実、07年に全店舗数の28％だったフランチャイズの比率はわずか4年後の11年には倍増して60％を超え、その後は70％に迫ろうとしていた。

さらに、原田会長はいったんフランチャイズに切り替えた上で、土地と建物をあらためて日本マクドナルドが所有し直し、それをフランチャイズ店舗を運営する企業に貸して、賃貸収入を得るというモデルを考えていた。この方式は実際に米国のマクドナルドが採用している。

しかし、売り上げ不振を受けて既存店への投資と立て直しに集中するため、直営店のフランチャイズ化のスピードをこの1年間は緩めている。身軽になった上で賃料まで得るという2段階での効率化を考えていたが、売り上げ減少がすべてを止めてしまったのだ。

外資系企業を渡り歩いてきた原田会長は、日本企業のトップにない強さを持っている。一方で指導が強烈過ぎるからか、日本のマクドナルドでは、マーケティング担当の幹部が短期間で転職していった。また別の部署では、1週間ほどで社を去った幹部もいたという。しかし、成長下では原田会長の強い姿勢はリーダーシップと評価されてきた。

現在は、その原田会長、本国の意向をくんだカサノバ社長、さらに原田体制以前から残る社員がモザイク状に入り交じっている。迷走している中では、この体制の問題点が噴出するかもしれない。

カサノバ社長が求心力とリーダーシップを発揮し、わかりやすい方針を社内外に打ち出さなければ、迷走したイメージはぬぐい去れないだろう。

（「週刊ダイヤモンド」編集部清水量介）