Airline & Airport（航空会社・航空路線・空港)スレ - 1225487931

6723：チバＱ：2019/06/10(月) 21:07:19: https://diamond.jp/articles/-/204779
2019.6.10

LCCピーチとバニラの統合、ANAが主導した「政略結婚」の舞台裏
ＡＮＡホールディングス（ＨＤ）が傘下ＬＣＣであるバニラ・エアとピーチ・アビエーションの統合を発表して1年、ピーチへの路線移管が始まった。競合と戦うための規模拡大と中距離線進出を狙うものだが、過去の失敗をリセットする意図も透ける。新生ピーチは新たな成功の方程式を模索する。（ダイヤモンド編集部　柳澤里佳）
「ピーチちゃんとバニラ君。二人が愛し合った時、想像できない奇蹟が」。恋愛映画のような映像が流れた後、ピーチ・アビエーションとバニラ・エアの客室乗務員がバージンロードを歩き、2社のトップを兼務する井上慎一が神父のように見守る前で指輪の交換ならぬ「モデルプレーン（模型飛行機）の交換」。会場は大きな拍手に包まれた。

　ＡＮＡＨＤは2018年3月にバニラの事業をピーチに一本化すると発表。19年3月31日よりピーチへ路線を段階的に移管し、バニラの黄色い飛行機をピーチカラーに塗り替える作業が始まった。現場の人材の再訓練などを含め、19年度中に統合は完了する予定だ。

　ピーチは日本拠点のＬＣＣとして2位、バニラは3位。統合するとジェットスター・ジャパンを抜きトップに立つ（図表参照）。

　3月1日に大阪で開催された“結婚式”では、2社の統合が前向きなものであることが盛んにアピールされた。しかし、統合は互いに恋焦がれた“恋愛”結婚ではない。“親”であるＡＮＡＨＤが決めた“政略”結婚である。

　共に12年に産声を上げたが、たどってきた道のりは両社明暗を分けた（下表参照）。

　バニラはマレーシアのＬＣＣであるエアアジアとＡＮＡＨＤの合弁会社、エアアジア・ジャパンとして発足した。ところが、就航から1年もたたずに合弁を解消。ＡＮＡＨＤが全株を引き取り、社名を変更して営業を再開したものの、赤字続き。損失が累積していた。対してピーチは就航2年で黒字化し、3年で累積損失を解消。5期連続で増収、黒字を達成している。

　下馬評は旧エアアジア・ジャパンの方が高く、ピーチには「（当時は閑散としていた）関西空港が拠点ではうまくいかない」と冷ややかな見方が多かった。なぜ下馬評とは逆の結果になったのか。

　旧エアアジア・ジャパンは海外の成功モデルの輸入を試みたが、しがらみの多い日本の航空業界では実現し得なかった。ＡＮＡとエアアジアのカルチャーは正反対で、“性格の不一致”により“離婚”。その後わずか半年でバニラを再組織するに当たり、幹部はＡＮＡからの出向者で固められた。彼らはＬＣＣに対する知識も覚悟も持ち合わせていなかった。

　ピーチはＣＥＯの井上以下、ＡＮＡから各部門のエースが覚悟の上“片道切符”で転籍した。彼らは欧州最大手ＬＣＣのライアンエアーを手本にビジネスを研究し尽くした上で、若い女性をターゲットに、気軽に乗れる「空飛ぶ電車」をコンセプトにするなど、独自の戦略を立てた。また、香港の投資家らを株主に迎え、株主の厳しい要求に応えることで自らを鍛えた。

　ＬＣＣビジネスは低運賃で提供するために運航効率を極限まで高め、固定費を抑える薄利多売モデル。無駄の排除と搭乗率への執念はフルサービスキャリアの比ではない。

　エアバスA320（180席）の便で収益構造をざっくり捉えると、客単価1万円で搭乗率100％なら1便180万円の収入。運航費用を160万円程度に抑えるのが模範だ。各社の路線網の特徴、「運賃×搭乗率」を最大化する販売戦略、コスト低減力により収益性に差が出る。

　次の図は3社の1便当たりの収益性で、ピーチは他社に比べて費用の割合が低い。ローコストを徹底しているからこそ利益を出す力が強いことが見て取れる。