労働運動 - 1114776863 - したらば掲示板

1159：とはずがたり：2016/07/19(火) 19:27:17: >>1158-1159
　この場合部下は付きませんが、一定の責任と権限が与えられます。ここで頑張って結果を出し、かつ仕事内容の専門性や取引先との関係をどんどんレベルアップしていって、他の社員が参入できないような「聖域」をつくってしまうのです。

　たとえば、官公庁関連の調査業務を競争入札で請け負う仕事を考えてみましょう。まずは最初にとにかく落札し、１回目の発注をきっちりとやり遂げます。この際に先方のニーズをしっかり把握し、「次回はこういうデータを集められるとより効果的ですね」「そのためにはこのぐらいの人数の専門家を投入したいですね」といった提案を行っていくと、次回からはそうしたデータや人員を提供できることが応札の条件になるわけです。

このプロセスを繰り返せば、他社の参入はどんどん困難になりますし、社内的にもそこまでのノウハウを持った人材はほかにいなくなります。生き残りのための椅子取りゲームに参加しなくてもよくなるわけです。

　外資系企業で長年生き延びている人は、じつはパフォーマンスが高いタイプより、担当業務の専門性を引き継ぎ不可能なレベルにまで引き上げているタイプだというのも示唆的です。ただ専門性が高いだけでなく、小規模なりに社のミッションとして成り立つもの、あるいは事業として予算を達成していけるものがベストでしょう。真面目でコツコツ型の人は、会社から評価されずにくすぶったまま終わりやすいですが、そういう人が居場所を確保するためのテクニックとして有効だと思います。

　そして最後のパターンは「サポート役コース」。業務では飛び抜けた貢献はできないけれど、気配りやコミュニケーションなら上手、というタイプの方に、ぜひチャレンジしていただきたい方向性ですね。

　たとえば、管理職にとって重要なタスクの一つは「部下の育成」です。ところが現実には、課長クラスの正管理職は本来業務のマネジメントで忙しく、部下の育成にまで心を配る余裕がなかなかありません。その結果、部下のパフォーマンスが上がらず、部長から叱責される。課長にしてみれば、「そんな時間がどこにあるのか」と言いたいところでしょう。

　そうした部分を、部下なし管理職がサポートするわけです。そもそも、部下なし管理職のほうが人材育成や部下教育には対応しやすいポジションにいます。責任がないぶん、失敗を怖れずに客観的な指導や助言ができますし、人事評価の権限がありませんから、若手も率直に相談を持ちかけやすい。

　「これ以上頑張らせると残業時間が規定を超えてしまう」と正管理職が悩むような場面でも、無責任に「ここが勝負どころだよ」と若手にささやけます。もちろん、当人自身も自分を磨く努力をしていないと説得力がありませんが……。

　クレーム案件の顧客対応なども、正管理職が苦手としていればぜひフォローすべき分野でしょう。部下なしといえど管理職の肩書があるかないかでは、先方の印象が大いに違います。

　組織のマネジメントでは、部下の強みと弱みを把握したうえで強みを発揮させることが定石ですが、対上司の場合は弱みを補完することが重要です。たとえ出世競争で追い越された相手でも、弱みを突いてはいけません。むしろ、後見人として年下の上司をフォローするぐらいの構えで臨んだほうが、組織にもあなた個人の評価にもプラスです。

　出世コースを外れても、定年まで生き残れる３つのコース

　どれかにうまく乗れれば、会社に貢献し続ける人材に！
　［１］イケイケタイプは　⇒　業績５割増しコース
　一般社員の平均の１．５倍以上の成績を挙げ続ける。業務上の専門知識を「社内の生き字引」レベルまで高める。
　［２］コツコツタイプは　⇒　特任業務コース
　これまでの経験や専門性を活かし、特定の得意先や事業に特化した「特任業務」で、会社に貢献する。
　［３］気配り上手タイプは　⇒　サポート役コース
　部下なし管理職として、正管理職のサポート役に徹する。若手の指導など、手の回りにくいところをフォローする。

　パルトネール代表取締役　麻野進
　人事専門コンサルティングファーム、大手シンクタンクを経て現職。組織・人事マネジメントのコンサルティングを展開。著書に『「部下なし管理職」が生き残る５１の方法』など。
　（川口昌人＝構成）（PRESIDENT Online）