食品産業総合スレッド - 1070808775

1：荷主研究者：2003/12/07(日) 23:52: 製粉、飼料、製糖、製菓、製パン、乳業、ビール、清酒、飲料、製油、冷食そして食品添加物等の食品産業の総合スレッド
1839：とはずがたり：2017/02/13(月) 16:31:21: >ただし契約では、ペプシコが日本国内でスナック事業は営まないことと、カルビーの海外事業の展開においてペプシコからなんらの制約を受けないことを盛り込んだ。ペプシコはスナック菓子では世界最大手だ。

カルビーを「数学」から「算数」の会社にしたら増収増益になった
http://diamond.jp/articles/-/117611
松本晃 [カルビー代表取締役会長兼CEO] 【第2回】
2017年2月13日

私がカルビーでやったこと

?カルビーの経営における私の取り組みは、「コスト・リダクション」と「イノベーション」の2つが根幹である。これは2009年6月にカルビーの会長兼ＣＥＯに就任以来一貫して変わらない。おかげさまで就任以来、増収増益を続けてきたが、これは逆に言えば、カルビーはそれまで持てるポテンシャルを十分に発揮できていなかったからだとも言える。

?経営トップに就任するにあたり、私には2つのミッションが与えられていた。1990年代後半から延々と交渉を続けていたが合意に至っていなかったペプシコとの資本・業務提携に決着をつけること。もう一つが上場に向けた体制整備である。

?ペプシコとの資本・業務提携は、思いの外あっさりと決着した。ペプシコがカルビー株式の20％を保有する。一方、カルビーはペプシコのスナック菓子販売子会社の日本法人（ジャパンフリトレー）を100％子会社化する。業務提携はおいおい具体化していくが、提携契約の筋はこれだけである。

?ただし契約では、ペプシコが日本国内でスナック事業は営まないことと、カルビーの海外事業の展開においてペプシコからなんらの制約を受けないことを盛り込んだ。ペプシコはスナック菓子では世界最大手だ。カルビーが国内シェアを高めることはコスト・リダクションにつながる重要な取り組みになるし、海外事業への取り組みはイノベーションの重要な柱の一つである。ここで横やりが入るのは避けておきたかった。

「どうして、この程度の交渉に11年もかけていたのか」と思ったが、「ゆっくりと時間をかけて検討しましょう」と言っているから埒があかなかったのだろうと推測する。「世の中で一番高いものはなんだ」と言えば、それは時間だ。時間には限りがある。だから交渉では、「これはいついつまでに決める」を、最初に決めておく。合意内容の中身の問題ではない。「そういう前提で、これとこれはこうしませんか」と提案したらペプシコも承諾した。

?一番もめたのが、ペプシコのカルビーへの出資にあたってのカルビー株の評価価格だった。ペプシコは「1株3万円で買う」とオファーしてきた。しかしカルビー側は「1株10万円で売りたい」と互いに譲らない。取り付く島もない価格差だった。

?でも私は、アメリカのビジネスマンでも「親方星条旗」で、実はいくらでもいいのだと予測していた。要するに、高い金を払っても経営陣や株主が納得するような理屈があればよいのだ。必ずしも「カルビーには素晴らしい将来価値があるのだ」と納得させたのではなく、「他人を納得させられる理屈を与えること」で最終合意にたどり着いた。株価は10万円に近い価格で妥結した。ペプシコにとっては約100億円の出資だった。

?その後、カルビーは2011年3月11日、東日本大震災の当日に上場した。そして、株価は上昇を続け、最高値では10倍超になったから彼らも大儲けである。

?ペプシコとの提携を機に、会社も「経営の監督と執行の分離」を導入した。いわゆる社外取締役を中心とする米国型の企業統治への移行だ。2005年に創業家3代目の松尾雅彦氏から社長を譲られた中田康雄社長以来、地道に取り組まれてきた「創業家を離れ、パブリックな企業をめざす」という経営改革の一つの到達点だった。

?当時としては先進的な経営モデルの投入であり、上場審査でも取り組みを歓迎されるような状態だった。

?私は淡々と取り組んだものだが、その大きな理由は、自分のお金に絡む話ではなかったからだ。身も蓋もない言い方だが、「他人のお金」だからできた。そのあたりの心情は、別の機会に譲ろう。
1840：とはずがたり：2017/02/13(月) 16:31:34: 高い志がある優れた会社だったからこそ緩い

?カルビーは、創業家の高い志と優れた経営能力、商品開発力で成長してきた会社だった。そもそも3代目社長の段階で、「パブリックカンパニーへの移行」を決断するというのも、やはり優れた経営感覚であり、その背後には「会社は、世のため人のため」という強い意識があったのだろう。

?また「カルビーキャラメル」をヒットさせて創業期の基盤を固めた後、「かっぱえびせん」「ポテトチップス」というメガヒット商品を連発した商品開発力も並大抵ではない。私は創業者とは面識はないが、心から尊敬できる経営者だ。

?ただ私が会長兼ＣＥＯに就任した当時は、国内市場の低迷やヒット不在で成長が踊り場を迎えていたのも事実だった。また優れた創業家にリードされていただけに、社員の仕事観がどこか緩い、切迫感のないものにもなっていた。よいところは本当によいのだが、それが会社の弱さの原因にもなる。以下は、そんな話である。

?私流に言えば、カルビーは「必要条件は十分に満たしているが、十分条件は満たされていない会社」に見えた。必要条件とは、世のため人のための会社であることだ。カルビーは、これは本当に優れている。

?一方、十分条件とは儲けることだ。しかしカルビーには「本当に儲けたいという気があるのか」と思えるほど気がないように思えた。

?オリンピックに出場したら、「なにがなんでも金メダルを獲る」と宣言する選手がいる一方で、「銅でもかまわない」「出場できただけで満足」という選手もいる。カルビーの儲ける気のなさは、まさに「出場できて幸せ」ぐらいの気分と同じなのである。

?これは一般論だが、従来の日本の企業のほとんどは儲けなくても死ぬことはなかった。昨日があり、今日があり、明日がある。業績に変動はあっても死を宣告されるような事態にはならなかった。それが許されていた時代でもあった。

?しかし今は違う。根が脆弱な日本企業は、環境の大変化にまったく太刀打ちできないでいる。三洋電機は7万人の社員が7000人になった。シャープは迷走の果てに台湾企業の傘下に入った。ソニーも、青年時代の私たちが知るような「半導体の可能性をしゃぶり尽くす」ような革新的な商品を生むことができなくなった。

?今日の日本の誇りはトヨタ自動車だが、トヨタとてもどう転ぶか分からない時代だ。カルビーならば対応を間違えば3年で潰れると思う。本当に吹けば飛ぶような存在なのだ。

?そういう危機感を抱いている経営者は意外に少ないのではないか。「赤字を出さなければいいじゃないか」ぐらいの勝負観でやっている。昔は「勝つか負けるか」だった。今は「勝つか死ぬか」しかない闘いの時代だ。バブル崩壊前まで13行あった都銀が、今や3つのメガバンクに集約されているのが象徴的だ。「負けに不思議の負けなし」で、負けるには必ず理由がある。

?カルビーが十分条件を満たせるようになること。そのための基本方針が、冒頭に挙げた「コスト・リダクション」であり、「イノベーション」だ。

?具体的には、国内スナック菓子市場で60％以上のシェアを目指し、売上高営業利益は15％を達成する。2009年3月期には3.2％だったが16年3月期には11.4％まで上げた。さらに海外売上高比率を30％以上に高め、グローバル食品企業への脱皮を目指す。

?前述したように、私が経営トップに就いてから増収増益を続けられたのは、カルビーが優れたポテンシャルを備えていたからである。皮肉屋の言い方をすれば、経営層が経営資源を生かし切れていなかったにすぎない。

契約農家制度の素晴らしさが、経営を複雑にしていた

?カルビーが持っていた極めて先見的で高いポテンシャルの例を挙げると、ジャガイモ（馬鈴薯）を作る農家との調達契約だった。
1841：とはずがたり：2017/02/13(月) 16:31:46: ?カルビーが国内で調達する馬鈴薯の約8割が北海道産だ。2016年には北海道を大型台風が襲い、農作物に壊滅的な被害が出た。しかし十勝、上川、網走の契約農家がいなければ、カルビーは今頃、原料調達で四苦八苦していたことだろう。

?ただ、この調達契約が経営の足枷にもなっていた面もあった。麦のように種を蒔けば実る作物と違い、馬鈴薯の栽培には栽培中の土盛りや害虫対策など非常に手間がかかる。なのに、かつては年間の調達（購入）量が契約で決まっていて、農家は豊作になると余剰分の販売に苦労していた。豊作だから相場も安い。これは契約農家にとっては困った課題だった。だから翌年は作付け面積を減らす。すると結果的にカルビーの原材料調達も不安定になってしまっていたのだ。

?そこで収穫分は全量買い取る契約に改めた。買い取る値段も決めておく。農機具のリース料などの負担が大きければカルビーから貸し出す方法も取り入れた。資金があれば、後継者のための計画的な投資や後継者教育にも力を注げる。実際、跡取りの息子をオーストラリアやアメリカの農業大学に留学させている農家もあると聞く。

?契約農家制度とは優れた取り組みだった。しかし手直しが必要でもあったのだ。「全量買い取りとは剛毅なことですね」と皮肉を言われたこともあるが、カルビーにとってのメリットも大きいのだ。工場の稼働率が上がるのである。

?カルビーの営業利益率の低さの一因は、工場の稼働率が低く固定費が高い点にあった。弱みだったと言ってもいい。カルビーは全国に15の工場を持ち、そのほとんどが大消費地の近くにある。スナック菓子は空気を運んでいるようなものなので、運賃を抑えるために必然的に編み出された工場配置だった。

?ところが、どの工場も稼働率が低い。私が経営トップに就任した時の稼働率は約6割。そんなに稼働率が低くては、売り込みに力が入らない。もっともな話だ。現在は平均すると9割を超えた。

?契約農家から買い入れた全量の馬鈴薯は、とにかく工場で商品にする。あとは売るだけである。「なにがなんでも売り尽くせ」と発破をかけた。営業担当は売る基礎力はあるから、そこそこに売ってくる。だからカルビーは増収を続けている。

?こう考えたのだ。従前のカルビーは「3次元方程式」だった。つまり購入と生産と販売のバランスに苦労していた。こんな3次元方程式を調和させることなど私にはできない。だから「1次元方程式にする。数学から算数に改めるのだ」と宣言した。

?馬鈴薯は全量を買う。まずこれで終わり。買ってきたものは、とにかく商品にする。これで終わり。そしてとにかく売る。これもここで終わり。営業担当者には、「時には売りにくい商品がある。その際には値下げしてでも商品を売り切れ」、商品開発の担当者には「調達した馬鈴薯を使い尽くすぐらいの新商品を考えろ」と言い続けてきた。

?それは考えてみれば誰にでも分かる理屈だ。スーパーやコンビニの棚に1個100円で置いてあって1個も売れないでいるのと、80円にして10個売るのではどちらが商売になるか。お店は商品が動くから置いてくれるのであり、こちらが動かせれば置いてもらえるのだ。とにかく動かすための工夫を考える。それだけでいい。理屈が簡単ならば誰もが実行できる。

?当時は競合会社に比べ末端価格が随分高かった。デフレの時代にそれではいくら商品が他社に比べて良くても買ってもらえなくなっていた。製造コストを下げ、その下がった分は顧客に還元した。すると顧客はカルビーに戻ってきた。シェアが上がると生産での固定費が圧倒的に下がった。

航空機のコックピットでなくクルマのダッシュボード

?会社にある仕組みでよいものはよりよくし、ダメなものは使い方を止める。後者の代表例がITを活用したデータマネジメントの伝統だった。
1842：とはずがたり：2017/02/13(月) 16:31:58: ?カルビーは大変なIT先進企業で、IT投資にも積極的だった。今で言うデータマイニングにも早くから取り組んでいたが、何事も過ぎたるは及ばざるが如しで、データマネジメントをやり過ぎると使いきれないし、実際難しすぎた。と同時にデータ主義に陥り、現場感覚が薄れてしまう。

?ITやデータを否定しているのではない。そうではなく「航空機のコックピット」ではなく「クルマのダッシュボード」ぐらいのデータ管理がちょうどいい、と思うのだ。3次元方程式を1次元方程式にした途端、誰もが実行すべきことが見えてきたように、測るものが少なくなればそれだけ仕事の見通しがよくなる。

?ちょっと横道にそれるが、ジョンソン・エンド・ジョンソン（J&J）日本法人の社長時代に、ERP（Enterprise Resource Planning＝経営資源の有効活用と最適化計画の策定を支援するシステム）の導入に取り組むことになった。J&J本社が熱心で、日本法人にも活用を促して70億円ぐらいのIT投資を行った。

?しかし社長である私には、ERPをありがたがる意味がまったく分からなかった。実際、分かって使っている人など1割ぐらいだろう。それなのにシステムベンダーは、「もう取り組まないと遅いですよ」と盛んに煽る。

?分からないまま仕事を変えるほど悔しいことはない。説明会に出たり、専門家にアポを取って話を聞いたり、本もたくさん読んだ。そしてある時、「あ、なるほどそういうことか」と、ある著名な経営者から学んだ。

?ERPの神髄とは「ミニマイゼーション、オプティマイゼーション、マキシマイゼーションの3つなのだ」と。要するに無駄は省き、それを最適化する。その上でビジネスの最大化を目指す。本当の神髄はもっと複雑なのかもしれないが、私にとってはこの気づきで十分だった。

?幕張のイオンでポテトチップスが何個売れたかなどはデータをもらえるのだからすぐに分かる。数字は、100万は100万であり、1億は1億であり、正直でうそをつかない。だから変化もきちんと姿を現す。

?大事なのはここからで、データとは、なるべく少ないデータから頭を使って仮説を立てて検証するためにあるものだと思うのである。たくさんのデータがあると、仮説を立てにくくなる。

?仮説を立てたら現場で確認する。これが2つ目の重要な点だ。例えばコンビニでは、中食が人気で棚の占有率も高まっている。そのあおりでスナック菓子の棚が減っている。棚が減るのは実はカルビーにはチャンスだ。売れる商品しか置いてもらえないが、カルビーの商品はだいたい売れるから棚に占める割合もだんだん独占状態になっていく。

?その上で、ある時は8割がカルビー製品だったのに、次に行くと6割になっている。「これはおかしい」となる。それは営業の問題なのか、新商品の開発ピッチが遅いのか。何かの問題があるから棚の占有率は減っているのだ。だからこそ数字を見ることと現場を見ることが両輪になった活動ができていなければ、どんなに解析スピードの速いITを導入してもなにも意味がない。

?私は毎週日曜日に3時間ほど散歩している。半分が純粋な散歩で、半分がスーパーやコンビでの定点観測だ。スーパー4軒、コンビニ6軒をじっくりと見て回っている。特にコンビニは1週間単位で売り場が変わるので、定点観測をしている効果は大きい。

?現場をじっくりと見て、数字を見て仮説を立てて検証する。この1次元方程式で十分だ。

カルビーの成長を牽引する商品に生まれ変わった「フルグラ」

?コスト・リダクションと同時に掲げるイノベーションのなかには、「6つの成長戦略」の一つとして「新商品開発」を掲げている。カルビーの面白いところは、化ける商品を持っていながらも燻らせたままの商品があったことだった。25年前、1991年に発売された「フルーツグラノーラ」である。
1843：とはずがたり：2017/02/13(月) 16:32:55: >>1839-1843
?商社員時代は、アメリカ出張を繰り返し、農機具を売り歩いていた。安ホテルを転々として朝食はシリアル。「アメリカ人は、どうしてこんなまずいもので済ませられるのだ」と不思議でしようがなかった。

?ところがカルビーに入社して間もなく「フルーツグラノーラ」というシリアルがあることを知った。食べてみたら美味いではないか。どうしてこんな美味しいものが売れていないのか不思議でならなかった。ここがまたカルビーの不思議というか甘いところで、一度発売したものは休止にしないで、かといってテコ入れもせずにじっくりと持ち続けているのである。

?家族や友人に試食してもらった。朝の散歩に持っていって、公園にいる知人たちにも配った。そうしたら誰もが、「美味い」と言ってくれる。俄然、本気になった。担当者にその点を指摘すると、「外から来た素人が訳の分からないことを突然言い出した」と、まったく乗り気ではない。そこでＣＥＯ直轄にして商品を一から見直した。

?売るにはシナリオが必要だ。まず商品名を変えた。「フルーツグラノーラ」では長い。日本人はだいたい3～4文字を好む。マクドナルドはマックだし、スターバックスはスタバだ。木村拓哉はキムタク。「ならばフルグラにすれば」と即決。

?その次は、誰に売るかである。売り場に置いてもらえれば誰にでも買ってもらえると考えるのは甘い。まずはマーケットセグメンテーションで、最終的に決めたのが「働く女性」たち。

?なぜなら彼女たちが一番困っているのが「時短」だったからだ。例えば横浜市在住で働く女性たちの36％は朝食を食べない。嫌いなのではない。食べる時間がないのだ。東海道線や田園都市線の沿線から通えば電車は混むし、時間もかかるので早く家を出たい。「時短をアピールしよう」と2つ目のシナリオができた。

?3つ目が「食物繊維と鉄分」。フルグラは、オーツ麦や玄米などの穀類が主原料だ。その食物繊維としての特性で便秘を防ぎ、鉄分が多いのは貧血の多い女性にもよいのではないか。

「よし、これでやってみよう」と指示を出すと同時に、流行に敏感であるが故に流行離れも早い女性の後に狙うターゲットへの対策が急務だと感じていた。そこで据えたのが50歳以上の中高年だ。キーワードは「減塩」で、「血圧上昇を抑える」だった。

?いわゆる高血圧症と認定された日本人は4000万人いるそうだ。和食は美味しいが、和風の朝食を一食摂ると塩分は4.5グラムある。しかしフルグラならば牛乳やヨーグルトと混ぜて食べても0.5グラムだ。「減塩朝食」というキャッチコピーを前面に出すことにした。

?ところが売り出すと、中高年でも実は時短が大きな購買理由であることが分かってきた。中高年も朝には、あまり時間をかけたくなかったのだ。

?次は男性、そして子どもマーケットへとフルグラを浸透させていく。2011年にフルグラと改称してから売上は急増している。16年3月期には、フルグラは前期比80億円近く売上を増やして223億円になった。定番商品としての地位を固めようとしている。私は2020年前に500億円商品になると確信している。カルビーの成長を牽引する古くて新しい商品だ。

?実はフルグラの取り組みでは、従業員に知ってもらいたいことがあった。なんでも宣伝費をかけたりすれば売れると思っている。もちろん宣伝費を使ってもかまわないが、もっと大事なことがある。

?ビジネスはお金を遣うよりも頭を使う方が絶対面白い。このことを、カルビーの従業員に理解してもらうケースとして、フルグラは実践の材料だ。

（カルビー会長兼ＣＥＯ?松本晃）