鉄鋼・非鉄金属スレッド - 1070723570

52：とはずがたり：2004/05/15(土) 22:36: 早めの人事発表でスムーズな体制づくり

――かなり長い準備期間があったということですね。統合がうまくいった要因には、ほかにどんなことが挙げられるのでしょうか。

トップ同士の信頼関係も統合がうまくいった要因のひとつと感じています。ホールディングスの江本寛治会長（前川崎製鉄社長）と下垣内洋一社長（前NKK社長）には、鉄鋼業を普通の産業に戻したい、そのための統合だという理念があった。絶対後戻りしないという意思をはっきり示していましたし、末端の社員までその思いが伝わっていた。また何か問題が起これば、ぱっとトップが話をして解決し、先送りしなかった。ですから「これで破談するのではないか」といった不安感は一切なかったですね。

すべての面でそうですが、新会社にとって、「何が最適か」という判断が当事者間でなされたと思います。両社が過去の経緯に囚われていては、なかなか結論が出しにくいテーマがあったのも事実ですが、経済合理性を追求すればおのずと解決策が見つかるものです。現にそうして設備の統廃合等も統合前から発表し、評価も高まったと思います。

もう一つの特徴としては人事体制をいち早く発表していたことがあります。9月に発足したホールディングスの役員は、その半年前の4月には発表された。今年4月に発足した事業会社の社長、役員は去年10月の発表です。さらに去年12月には、事業会社の部長級の人事もすべて発表しました。いち早く新体制の経営陣、幹部が明らかになることで、体制づくりがよりスムーズになったと思います。

――そんなに早く人事を発表するのは、かなり異例ですよね。反対意見などは出なかったのでしょうか。

4月の新体制に向け、その2週間前に人事を発表して、という進め方ではありませんでした。確かに早い人事発表については、いろいろ議論がありました。早い発表により、前任者のモラールが低下するのではないか、今の仕事がおろそかになるのではないかといった懸念です。幸いにそのようなマイナス面はなく、新体制へのスムーズな移行というプラス面が大きかったと思います。

スチールとエンジニアリングそれぞれに合った制度を

――再編された新しい事業会社の人事制度は、それぞれ違った形になるのでしょうか。

JFEスチール、JFEエンジニアリングなどの事業会社をつくることを決めた段階で、まず川鉄とNKKで議論したのは、「新会社はどんな人事制度でいくのか」という点でした。お互いの人事制度を披歴し、どちらがいい悪いではなく、どういう形が最も新会社にふさわしいかを両社の役員も含めて1年近く議論しました。そして大綱としては、それぞれ事業会社ごとにふさわしい制度を決めることになった。ですからJFEスチールとJFEエンジニアリングでは、ずいぶん人事制度が違います。

前提として、川鉄とNKKの、成り立ちの違いがあります。川鉄は比較的モノカルチャーでした。製鉄がメーンの会社で、それに加えて一部エンジニアリング部門や都市開発部門があった。もともと川鉄は、川崎重工業の製鉄部門が独立し、鉄を専業にしてできた会社だからです。一方NKKの場合、製鉄部門もありながら、三菱重工業やIHI（石川島播磨重工業）のようなエンジニアリング部門もそれなりの規模で持っていた。つまりマルチカルチャー。NKKは製鉄が出発点だが、多角化を進めてきた会社だからです。人事体系にも、それぞれの生い立ちが影響していたのです。

ですから川鉄は、これまで比較的鉄鋼業にふさわしい人事制度を志向していた。一方NKKは、鉄でもエンジニアリングでもマッチするような制度になっていました。具体的にはNKKは、99年に人事制度を変更していました。「透明性」「分かりやすさ」「オープン」を標語とした制度で、年次に関係なく成績をつけ、業績に応じて賃金が上下するようにした。成績を上司から本人にフィードバックすることも始めていたのです。

ですが、NKKの変更後の制度では、業績を A：B：C が 2：6：2 に分布する、極めて簡単な成績区分でした。Bといわれた人は、その中で上の方か下の方かが分からない。現場からは「大まかすぎる」と不満も出ていました。鉄鋼業は組織で動く部分がかなりあるし、年功を積むことで技術が高まる面もある。従って、JFEスチールでは両社が標榜していた業績主義の徹底という共通点は生かしつつ、やや年功にも配慮し、構成員が組織の中で気持ちよく働けることを意識した制度を目指した。一方JFEエンジニアリングは、事業の特性に合わせ、業績とかなり連動するような、従来のNKKの制度の考え方をさらに進めたものとしたのです。