Tohazugatali Economic Review - 1046080617

1：■とはずがたり：2003/02/24(月) 18:56: 経済(学)スレです。個別ネタは各スレッドでしますが一般スレが無いので立てます。
景気やマクロ動向なども。
1705：とはずがたり：2016/08/26(金) 18:15:38: 文藝春秋SPECIAL 2016秋2016年08月26日 07:52【大企業に何が起きているのか？】
東芝?サラリーマン経営者はなぜ暴走するのか
http://blogos.com/article/188225/
大西康之（経済ジャーナリスト）

東芝、三菱自動車、セブン―イレブン……。この国を代表する大企業を信じがたい異変が次々見舞っている。日本の組織は劣化したのか？

　日本の大企業に異変が起きている。東芝の粉飾決算、三菱自動車工業の燃費データ偽装、旭化成子会社のマンション杭打ちデータ偽装。社会から信頼されてきた名門と呼ばれる企業で、信じられない不祥事が頻発した。

　経営の主導権をめぐる「創業家の乱」も目立つ。出光興産の創業家が昭和シェル石油との合併に待ったをかけた。セブン＆アイ・ホールディングスの創業家はカリスマ会長の人事案に反対し、鈴木敏文氏を退任に追い込んだ。…
　こうした事例から読み取れるのは、日本企業の組織力の減衰だ。かつて欧米企業は高い忠誠心で猛烈に働く日本のサラリーマンを「エコノミック・アニマル」と恐れた。トヨタ自動車の「かんばん方式」に代表される日本の組織は、世界のお手本だった。

　なぜここへ来て、日本の組織が劣化したのか。本稿では一つの仮説を検証する。「社員は会社のために懸命に働くもの」という性善説に基づいた日本型の経営から、「社員は放っておくと悪事を働くもの」という性悪説に基づいた米欧型への乗り換えに失敗したのではないか、という仮説である。

日本的経営への「大反省」
　「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と持ち上げられ、ジャパンマネーが世界で猛威を振るった１９８０年代が終わり、バブル経済が崩壊した１９９０年代。日本の企業社会では「大反省」が始まった。

　あれだけ強かった日本企業がなぜ負けたのか。批判の的にされたのが終身雇用、年功序列、企業内組合に代表される「日本的経営」だった。高度経済成長期に生まれた、これらの制度や慣例は「時代遅れ」とみなされ、現場・現物主義を大切にするボトムアップの経営が廃れていった。

　代わりに入ってきたのが「コンプライアンス（法令遵守）」「コーポレート・ガバナンス（企業統治）」「セキュリティー」「成果主義」「数値目標」。米欧型の価値観である。日本的経営を「矯正」するため、日本のサラリーマンは、いくつものギプスをつけられた。経営の仕組みとしては、監督と執行を分ける「執行役員制度」や「委員会等設置会社」が流行した。

　例えば、米国の金融機関のトレーダーは３週間近い夏休みを取らなければならない。これはワークライフバランスのためだけではなく、休暇を取っている人間のポジションに他の社員をつけ、不正を働いていないかチェックするためでもある。

「性悪説」に基づくこうした考え方は、もともと米欧で生まれた「株式会社」というシステムの中に埋め込まれていた。それが一段と顕著になったのは２００１年にエネルギー商社のエンロンの粉飾決算が明るみに出てからである。

　エンロンの破綻をきっかけに、上場企業会計改革および投資家保護法（ＳＯＸ法）が導入され、上場企業はコーポレート・ガバナンスや情報開示の大幅な強化を求められた。「経営者の暴走によって投資家が被害を被ることが二度とないようにする」というのがその眼目だった。

　米国でビジネスをする日本企業もＳＯＸ法への対応を求められ、米欧型の「性悪説」に基づく制度や慣習が海を越えて日本にもなだれ込んだ。それまで信用をベースにした「性善説」で動いていた日本企業の組織が、突然、ギクシャクし始めた。

　トヨタ自動車や新日鉄住金など性善説に基づく日本的経営に自信を持つ企業は、米欧型への乗り換えに強い抵抗を示したが、一般的にはＳＯＸ法に対応した透明性の高い制度は、途方もない不良債権を生んだバブル期までの「どんぶり勘定」的な体質を改める「良薬」と考えられた。

　だが委員会等設置会社など、米欧の「先進的な制度」を取り入れた日本企業の多くは、そこで満足してしまい、型に込められた「思想」を学ぶ事はなかった。結果的に経営者と従業員の溝は深まり、現場は目先のパフォーマンスに走るようになった。四半期の数字に追われる経営者は、本質的な問題を先送りすることが習い性になり、日本独特の「サラリーマン資本主義」が形成されていく。ここからは個別の事例を見ていこう。まずは東芝だ。
1706：とはずがたり：2016/08/26(金) 18:15:54: 「再検討制度」に縛られて
「死に物狂いでやってくれ」
「このままでは再点検グループになってしまう。売却になる」
「事業を死守したいなら、最低限１００億円やること」

　２００９年１月23日、東芝の西田厚聰社長（当時）は四半期報告会で、営業赤字の見通しを持ってきた現場に「チャレンジ」を求めた。不正会計を調べた第三者委員会の報告書にはこう記されている。

　「再点検グループ」とは東芝の社内ルールで、一定期間、一定規模の赤字が続いた場合、売却や撤退を検討する事業群を指す。「１００億円やる」とは「営業損益を１００億円改善させる」ことを意味している。

　リーマン・ショックで世界市場は凍り付き、まともにパソコンが売れる環境ではない。しかも年度が終わる３月末まで残された時間はわずか２カ月。普通のやり方では到底届かない目標であることは、専務時代にパソコン事業のトップを務めた西田氏自身が誰よりもよくわかっていたはずだ。にもかかわらず、なぜ現場を粉飾にはしらせるような無茶を要求したのか。

　鍵は「制度」にある。東芝は米国がＳＯＸ法を導入してから２年後の２００３年、米国スタイルの委員会等設置会社になった。日本でソニーと並ぶ先駆けだった。委員会等設置会社とは、外部の人材を入れた「指名委員会」「報酬委員会」「監査委員会」を置き、客観的に経営をモニタリングする会社である。導入を決めたのは当時の会長、西室泰三氏だった。

　西室氏は、当時、米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）の最高経営責任者（ＣＥＯ）だったジャック・ウェルチ氏の信奉者だった。ウェルチ氏は徹底的な合理主義者で知られ、「業界で１位、２位以外の事業は売却する」という苛烈なリストラを実践した。

　人事では「２・７・１制度」を導入。上位２割を幹部候補として徹底的に教育し、ボトムの１割を解雇した。米通信機器大手のモトローラが考案した「シックス・シグマ」という品質管理手法をＧＥで発展させたのもウェルチ氏である。

　社長、会長時代の西室氏の経営は「ウェルチ氏の模倣」であったとされる。さすがに「２・７・１制度」の採用は見送られたが、不採算事業を切るために「再検討制度」が導入され、シックス・シグマも取り入れた。

　西室氏の後任の社長たちは、皮肉なことに、この「制度」に縛られる。業績不振が続けば「指名委員会」に解任されるかもしれない。業績を立て直すには「再検討制度」で不採算事業を切らなければならない。

　２００９年１月の四半期報告会に戻ろう。リーマン・ショックで業績はどん底で、西田氏には「指名委員会」による解任のプレッシャーがかかっていた。再検討制度に従えば、パソコン事業を売却しなくてはならない。

　だが西田氏自身も売却したくはない。西田氏が社長になれたのは専務時代に赤字のパソコン事業を短期間のうちに黒字に立て直したからだ。この采配は社内で「西田マジック」と呼ばれ、西田氏の求心力の源になっている。思い入れのある事業なのだ。

　指名委員会と再検討制度の板挟みにあった西田氏の口から出た言葉が「１００億円やれ」という言葉だった。現場はこれに従い、粉飾に手を染めた。

　ではＧＥの制度・組織を真似たことが東芝を粉飾決算に走らせたのだろうか。そうではない。その背後にある「思想」を理解しないまま、形だけ真似て「デコレーション」したことが敗因なのだ。

　リストラを厭わないウェルチは「彼が歩いた後は草一本残らない」という意味合いで「ニュートロン（中性子）・ジャック」と呼ばれた。ボトム１割の社員を解雇することについて、「冷たすぎないか」と問われたウェルチはこう反論している。

　「上司が『彼にはもうＧＥの中で活躍の場はない』と知っている人に向かって『君も頑張れ』と言うのが優しさだろうか。私は、できるだけ早い段階で現実を伝え、彼が活躍できる別の場所を探すことを応援するのが優しさだと思う。彼にはＧＥの外にきっと活躍できる場所がある。なぜならＧＥはそれだけの教育を彼に施してきたからだ」

　事業の売却も同じ思想である。ウェルチは勝てる事業に資本と人材を注ぎ込む。それ以外の事業には十分なお金と人が行き渡らない。だが世の中にはＧＥが「不要」と考える事業を、「主軸」に据えている企業もある。ＧＥの中で日陰に甘んじているよりも、他社で主役になった方が従業員も幸せだし、社会全体の効率も良くなる。これがウェルチの思想である。
1707：とはずがたり：2016/08/26(金) 18:16:08: 　米欧において事業売却は、「売られた人々」にとっても「再出発」を意味する。資本構成がどうなろうと現場ですべきことは変わらないし、ボスが変わることにも慣れている。買われる前より潤沢な開発資金が使えたり、市場でのステイタスが上がったりするのであれば、従業員も「それでよし」と考える。

　一方、日本人にとって会社や事業部は「藩」であり、事業売却は「御家お取り潰し」である。売られた人々は「敗残者」としてうつむいて生きていかねばならない。だから社長に「売り飛ばすぞ」と脅されれば、社員は縮みあがり、易々と不正に手を染めるのだ。

…

「コンプライアンス」「ガバナンス」「ＣＳ（カスタマー・サティスファクション＝顧客満足度）」「ＣＳＲ（コーポレート・ソーシャル・レスポンシビリティ＝企業の社会的責任）」。目新しい舶来の制度をいくら導入しても、人が変わらなければ組織は変わらない。「刷新」を掲げながら、旧態依然の隠蔽を続けた三菱自動車はその典型と言える。

…
　相次ぐ「創業家の乱」は日本の企業社会が次のステップに進むための通過儀礼とも言える。創業者然として振る舞うサラリーマン社長・会長に、本物の大株主である創業家が待ったをかけたのが「創業家の乱」である。

　官営製鉄所をルーツとする新日鉄住金のような国策企業でない限り、あらゆる企業には創業者がいる。多くの場合、創業社長が株式の大半を保有している。この時点では企業の「経営」と「所有」が一体になっている。

　企業が大きくなっていく過程で設備や人員を増やすために外部から資金を調達する必要が生まれ、株式を上場する。依然として創業者が大株主ではあるが、株を買った投資家も企業の一部を「所有」することになる。

　そして創業者が引退の年齢に達した時、多くの企業ではその子弟が持ち株を相続して大株主になる。日本では創業者の子弟が社長になるケースが多く、ここから「創業家による経営」が始まる。

　会社を「藩」と考える日本のサラリーマンにとって「創業家による経営」は居心地がいい。藩主は能力でなく血筋で決まるものであり、そうと決まっていれば藩主の座を巡って派閥争いをする必要もない。全員が藩主の下で一致団結して末長くお家の興隆に力を尽くせばいい。

　リコール問題で召喚された米議会の公聴会で「わが社の車一台一台に私の名前が付いている」と訴えたトヨタ自動車、豊田章男社長はその典型だろう。創業家が社長適齢期である間、トヨタで働く人々にとっては副社長が「上がり」のポジションであり、一騎当千の強者が藩主の下で結束している。

　しかし章男社長の次の世代までこの状況が続く保証はない。豊田家はすでにトヨタの大株主ベスト10に入っていないからだ。

サラリーマン社長の絶対的権力
　一般に、会社が資本増強するたびに創業家の持ち株比率は下がり、世代が代わるたびに巨額の相続税を支払うために持ち株の売却を迫られる。持ち株比率が一定の割合（例えば重要案件に対する拒否権を持つ３分の１）を下回った段階で、会社は「創業家のもの」から「株主のもの」になる。

　株主は企業価値を高めるため、より優秀な人材に経営を任せたいと考える。従業員数が数万人にもなる大企業の中で、創業家がベストの人材を輩出し続けられる可能性は低く、やがて非創業家のサラリーマン社長が誕生する。

　出光興産やセコムでもこうしたプロセスを経てサラリーマン社長が誕生した。少し時間を遡れば、ソニーでも大賀典雄氏までの「創業世代」から、同社初のサラリーマン社長である出井伸之氏にバトンタッチするところが、組織的には大きな転換点だった。

　「藩主」である創業家に仕えることに慣れてきた日本のサラリーマンは、家臣の中から選ばれた新たなリーダーに簡単には従わない。出井氏は退任後、社長、会長時代を振り返り「創業世代の幻影との戦いだった」と振り返っている。

　欧米では17世紀、東インド会社の時代から「株式会社は株主のもの」である。欧州とアジアを行き来する航海の間、船長には絶対の権限が与えられるが、どの船長をどこに向かわせるかは出資者である株主が決める。船長や船員には働きに応じた報酬が与えられるが、貿易によって得た富は株主が山分けする。
1708：とはずがたり：2016/08/26(金) 18:16:33: >>1705-1708
　それは現代の株式会社でも変わらない。日常業務という航海の指揮を執るのはＣＥＯ（最高経営責任者）だが、彼は株主の付託を受けた取締役に監視されている。取締役会（ボード）メンバーは社外の人材が大半で、社内の人間は事情を説明するためにＣＥＯとＣＦＯ（最高財務責任者）が入っている程度だ。

　ＣＥＯの任免権は取締役会が握っている。社外の取締役たちが「この人物では株主の利益にならない」と判断すれば、容赦なく解任される。アップルの創業者スティーブ・ジョブズ氏もこの仕組みによって、一度は会社を追放されている。

　しかし日本はこの仕組みを正しく輸入しなかった。ＣＥＯである社長を監視するはずの取締役は社長の部下で占められ、社外取締役を選ぶのも社長である。取締役会メンバーも大半は社内の取締役である。取締役会は社長の考えを部下である取締役に伝える場になった。株主になり代わって社長を監視する立場の取締役は、社長に認められ後継の椅子を争う存在である。

　資本構成で見ると銀行や生命保険会社といった機関投資家や取引先が大株主になった。いわゆる「株の持ち合い」である。銀行による事業会社の株保有は「政策保有」と言われ、融資先を確保するための人質のような役割を果たした。融資先として抑え込むことが目的である。

　こうして株価や配当など本来の株主価値には興味のない「物言わぬ株主」が、主要上場企業の大株主上位を占めるようになった。

　社長を牽制する立場の株主は「持ち合い」によって無力化された。これによって、本来、株主に雇われており、結果が出せなければいつ首を切られても文句を言えないサラリーマン社長は「所有」と「経営」を併せ持つ、創業者に近い、絶対的な権力を手に入れることになった。

　多少の期間、赤字が続いたり、無配当が続いたりしたとしても、それを理由に辞任させられることはない。取締役会のマイノリティーに過ぎない社外取締役が、経営方針に異を唱えたとしても、「ご意見は賜りました」と聞き流せば良い。

　社内の取締役は皆自分の部下であり、誰を引き上げるかは自分の胸先三寸。人事権を握られた取締役は社長に服従する。

　後継者は子飼いの取締役の中から選ばれる。社長が後任者を選ぶ時に優先される条件は、権力を握った時に自分を刺さない人間を選ぶことである。現状に危機感を抱いていたり、改革の意志を持っていたりする人物は自ずと候補から外される。社長交代の記者会見が判で押したように同じ中身になるのはこのためだ。

　前任者の時代に始めた赤字事業を切ることも、前任者が建てた工場を閉めることも、前任者が買収したオンボロ企業を減損処理することもできないまま、いたずらに時間が流れ、すべての問題は先送りされる。

　その繰り返しは長い年月をかけて巨大組織を劣化させ、溜まりに溜まった歪みが一気に噴き出したのが東芝であり、三菱自動車でありシャープである。

組織論を再検討せよ
　会社という組織が最も効率良く動くのは創業者が自ら指揮を執る時期である。日本でも孫正義社長が先頭に立って大型買収を繰り返すソフトバンク、柳井正会長兼社長がグローバル化を進めるファーストリテイリング、永守重信会長兼社長が率いる日本電産などには、サラリーマン社長が率いる大企業にはない「熱狂」があり、社員が自分の潜在能力を十二分に発揮している。こうした勢いのある組織にはコンプライアンスやガバナンスの精緻な仕組みは必要ない。「成長」が七難を隠すからだ。

　問題は創業者なき後の組織である。熱源を失った組織は冷めていき、成長が止まると小人閑居して悪事をなす。つまらぬ派閥争いや己の栄達のために不正を働く者が出てくる。このステージで必要になるのが、米欧で生まれた性悪説に基づく組織論である。お互いを信頼し合う性善説で生きてきた日本人は、まだ性悪説から生まれた「株式会社」に慣れていない。しかし国が豊かになる中で日本人も変質し、信頼できる人ばかりではなくなった。相次ぐ不祥事がそれを証明している。グローバル化で多種多様な価値観を持った人々が組織の中に入ってきたので、「阿吽の呼吸」も成り立たない。

「株式会社」という仕組みに本来備わっていた性悪説の部分を、日本人は株式の持ち合いや疑似創業者のサラリーマン社長で骨抜きにしてきた。だが「なんちゃって株式会社」ではグローバル競争に勝てないことが分かってきた。米欧流の性悪説に帰依するか、それとも世界に通用する新しい「日本的会社組織」を生み出すのか。道は二つに一つである。

おおにし　やすゆき　1965年生まれ。1988年早稲田大学法学部卒業後、日本経済新聞社入社。コンピューター、鉄鋼、自動車、商社、電機、ＩＴなどを担当。2016年からフリーに。著書に『会社が消えた日　三洋電機10万人のそれから』（日経BP社）など。