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211：とはずがたり：2013/10/20(日) 17:22:18: 意外に凄いな，ＪＴ

【企業特集】日本たばこ産業
世界見据え中核ブランド変更
巨人企業のすごみと課題
http://diamond.jp/articles/-/42804

世界第3位のたばこメーカー、日本たばこ産業（ＪＴ）。売上高、営業利益の半分を海外で稼ぐ。経営力を磨いたＪＴは、国内最大の売り上げのマイルドセブンブランドを変える賭けに出た。さらなる成長を目指したものだが、課題も残る。（「週刊ダイヤモンド」編集部?鈴木洋子）

「親方日の丸の“金満企業”が、高値つかみの買収をした」──。

1999年3月。米ＲＪＲナビスコの米国外たばこ事業会社（RJRI）を9400億円で買収した日本たばこ産業（ＪＴ）にはこんな非難が囂々（ごうごう）と浴びせられた。RJRIは世界シェア2位のウィンストン、7位のキャメルという大型ブランドを持っていたが、借金がかさみ営業力が落ちていた企業。それを高値で、しかも政府が株式の多くを保有する元公社企業が買ったことについての批判だ。

それから14年余りが経過。ＪＴはいまや国内で時価総額第4位（2013年9月26日現在）の歴然たる世界企業である。13年3月期の海外たばこ事業のEBITDA（利払い前・税引き前・償却前の利益）はRJRI買収直後の2000年の10倍以上に増加した。連結売上高の48％、EBITDAの55％を海外で稼ぐ。これだけ高い海外事業比率を持つ企業は、消費財分野はもちろん、日本企業全体でもあまりない。

当時は総スカンだった“世紀の買収”だったが、「RJRIから得たブランド、人員、工場、流通網という国際企業になるためのプラットフォームなしには今の海外事業は存在し得なかった」と新貝康司副社長は振り返る。

ＪＴの海外事業の強さの要諦は一言で言えば「明確な責任権限規定の下に、権限を海外の各現場に大幅に委譲し、日本のＪＴ本社を特別扱いしない」ことにある。RJRIを母体に設立された海外本社ＪＴインターナショナル（ＪＴＩ）が、海外事業の実際のビジネスプランと経営計画を作る。ＪＴはその計画の承認や、重要なブランド変更や一定金額以上の大きな投資などの判断には加わるが、それ以外はＪＴＩの経営者に一任する。日本の生産や品質の改善ノウハウなど、利用するか否かの判断も現場に委ねられる。スイス・ジュネーブに本社を置き、社員2万4000人のうち実働の日本人は70人余り。役員では17人中たった2人だ。東京ではなくジュネーブに本社を置くのは、ビジネスマンが働きたい都市として人気が高く、英語ができる優秀な人材が採用しやすいからだ。

権限を現場に下ろしつつガバナンスを効かせるため、ＪＴＩには、「どんな経営事項やいくらの決済額には誰の同意が必要か」といった責任権限規定が、事細かに決められている。これに基づき、意思決定者が現場責任者らと電子決済システム上でやりとりし、メールや電話での話し合いも履歴として残していく。出張で世界を飛び回る現場メンバーが会議で時間を割かれることなく、迅速に意思決定できる仕組みだ。ＪＴやＪＴＩの役員もそのやりとりの記録をいつでも見られるため、ガバナンスを効かせることができる。

「一度ルールを決めたら後は現場に任せる」やり方は、07年の英ギャラハー買収の際にも採用された。2兆2000億円を投じRJRI以上の巨大買収だったが、統合を発表した06年12月から100日で統合計画を策定、正式調印の約1年半後の08年12月にはＩＴシステムの一部を除きすべての統合作業を終えてしまった。

スピード統合を成し得たのは、十分な準備期間をかけて、統合後に共有すべき設計図を事前に設定していたからだ。ＪＴＩとＪＴの戦略担当はギャラハー買収発表の3年前から四半期ごとにある試算を繰り返していた。ギャラハーと統合したら、どこに本社や工場・物流施設を配置するのが適切か、ブランドポートフォリオの競争力はどうなるか、独占禁止法の関係で売却の必要が出る事業はないか、などのシミュレーションだ。そのため発表時までには統合後の経営の具体的な青写真が出来上がっており、これを基に統合を急ピッチで進めることができた。

統合作業のスピードを上げ、統合後の姿を早く見せることで、社員のモチベーションも上がった。07年3月までに約50人いたギャラハーの幹部全員と面接を行い、辞める人にも、統合作業に対しての職務を与え、完了後のボーナスを出した。結果としてギャラハーの課長クラス以上の80％が統合会社に残ることを選択した。Ｍ＆Ａ後に被買収企業の社員がごっそり抜けることも珍しくない欧米では高い比率である。被買収企業を尊重し、日本企業にありがちな「東京の本社ですべて経営方針を決め、それを海外に下ろす」という方法とは別次元の経営を確立してきた。