重工業・造船・航空機スレッド - 1136692559

822：とはずがたり：2017/01/26(木) 15:13:20: ?三菱重工は「モノづくりの先端を走る会社」とか「究極のモノづくりをやっている会社」などとよく言われます。しかし「究極のモノづくり」をしているということは、裏返せば、「ほとんど誰もやらないことをやっていること」です。それでも将来の新しい産業の創出につながる挑戦であればよいのですが、我々が得意な分野をどんどん究極の姿にまで追求しているケースが多いのです。
?こうして一つのことを極めることはけっして否定されることではありません。伝統工芸、伝統技能、芸術などの世界は、古来、そうやって多くの素晴らしい作品を生み出してきました。

――しかしビジネスの世界で行うべきことではないと。
?その通りです。「究極の姿」を追求していくと、それは汎用化とは対極の伝承の世界に入ってしまいます。当社には過去に積み上げてきたいくつもの要素技術があり、おそらく今後も長きにわたり残っていくでしょう。しかし、IT産業や人工知能などの登場により、新たな成長分野がどんどん広がっていく中で、当社が保有する要素技術の重要度はかつてほど大きなシェアを占めているわけではありません。

?プライベート・カンパニーとして永続するためには、時代において何らかの重要な役割を担わなければ、その存在感は薄れていきます。「存在感が薄れていく危機感」は経営陣のみならず、多くの社員たちが多かれ少なかれ持っていたと思います。こうした危機感の高まりと、企業体力の回復が進む中、大宮前社長が社長就任した頃から、一気に変革に向けて動き始めたのです。

日立との合弁会社設立で退路を断って社長就任

――宮永さんご自身が経営者として「存在感が薄れていく危機感」を最初に抱いたのは、おそらく2000年に日立製作所の製鉄機械事業との合弁会社である三菱日立製鉄機械（MH製鉄）の初代社長に就任された時期だろうと思います。当時は鉄鋼不況の最中。将来の見通しが立たない中で新会社が設立されました。それが、いまではグループ内の稼ぎ頭の一つにまで成長しました。いかにして事業の改革を行ったのですか。

?いまから振り返ると、MH製鉄での取り組みは当社の構造改革の実験モデルだったと思います。

?私自身、広島の工場で製鉄機械事業に長らく携わっていました。日本の鉄鋼業の発展とともに成長しましたし、その後も韓国や中国の製鉄所や、アメリカのいくつかの日系合弁会社などの需要もあり、1980年代中頃から90年代後半まで、非常に好調でした。
?ところが1998～99年頃に世界同時の鉄冷えが起こりました。当社と日立製作所の製鉄機械事業は、最盛期の受注額は両社を足して1千数百億円でしたが、一気に100億円前後にまで落ち込みました。
?こうした中で両社の製鉄機械事業を統合するという話になったのですが、もともと、両社は永遠のライバルのような意識で闘っていましたから、当然、「統合なんて絶対に嫌だ」と言う社員も多数いました。

――そういう社内の反発に対し、どう説得したのですか。

?当時、ドイツのシュレーマンという会社が世界で最もよい圧延機をつくっていましたが、それを除けば、大手といえるのは当社と日立だけでした。この両者が助け合うことで、よい核融合が起こり、ものすごいポテンシャルを発揮し、世界ナンバーワン・メーカーになれるのではないかと考え、社員たちにそのようなメッセージを伝えました。
?そのためには両社で小さな火花を散らす消耗戦をしても仕方がありません。お互いが刺激し合い、競い合って、よいものをつくる。そして、互いが感情に囚われず客観的に評価し、素晴らしいものは素直に認め合うことで、みずからを高め合い、世界一の圧延機メーカーになる。そのために、両社で助け合おうというメッセージを、社員に対して何度も伝えました。

――MH製鉄の設立後、みずから三菱重工を辞めて、合弁会社に移籍しています。それまでの慣例で言えば、本体を離れるというのは片道切符です。退路を断って籍を新会社に移したのは、社長としての決意を示すためだったのでしょうか。

?どうでしょうね。少なくとも私自身は会社を辞めたからどうだといった話は社内でいっさいしませんでした。