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661：荷主研究者：2015/12/29(火) 22:45:34: http://www.nikkan.co.jp/articles/view/00368090?isReadConfirmed=true
2015年12月15日　日刊工業新聞
挑戦する企業／三菱重工業（１）第二創業「知の覚醒」　劇場型改革の真価

　三菱重工業が第二創業期を迎える。ＭＲＪ（三菱リージョナルジェット）初飛行、国産ロケットによる初の民間商業衛星打ち上げなど明るいニュースが続く半面、関西電力姫路第二発電所の蒸気タービントラブル、客船の巨額損失など失敗も目に付く。これまで多彩な技術、事業を持ちながらも力の分散を指摘されてきた。そんな同社を、相次ぐＭ＆Ａ（合併・買収）や事業再編、抜てき人事など”劇場型“改革でグループ８万人のベクトルを合わせようとする社長の宮永俊一。知の覚醒を促し、有機的に結びつけ総合力で世界と戦うコングロマリットプレミアムを実現できるか。新たな挑戦が始まった。

MRJは三菱重工にとって知の覚醒の象徴

【呪縛を断つ】
　１１月１１日９時３５分、ＭＲＪが愛知県営名古屋空港（豊山町）を離陸した瞬間、東京・品川の本社で顧客対応に当たっていた宮永は、相手に断りを入れた上で側近が差し出したスマートフォンで初飛行成功を見届けた。２０００億円以上もの開発資金を投入してきたＭＲＪは過去２０年以上にわたり売上高３兆円の壁に阻まれていた三菱重工が低成長の呪縛を断ち切る象徴でもある。「技術以外にビジネスの世界を極めなければならず、長い道のりになる」（宮永）。

【抜てき人事】
　三菱重工が近年、ＭＲＪの事業化や日立製作所との火力発電装置事業統合など、連続して大きな決断を下せたのは、前々社長の佃和夫（相談役）、前社長の大宮英明（会長）、宮永と三代・１０年以上かけてきた経営改革のたまもの。半ば強引に風土・組織を変え、自前主義や内需依存の不合理を植え付けた。

　１０―１４年度には累計約１兆円（ＭＲＪなど新規事業投資除く）のフリーキャッシュフローを創出。ユニキャリアホールディングスの買収、仏アレバＮＰへの出資検討をはじめ、財務レバレッジを効かせたＭ＆Ａに乗り出せるようになった。

　１５年度受注高見通しは４兆７０００億円。当面の目標値、事業規模５兆円は視界に捉えた。宮永を後継社長に選んだ大宮は「（自身が導入した）戦略的事業評価制度を高速で調理し、あるべき方向に進んでいる」と評価する。宮永の真骨頂は冷静な目でグローバルポジションを分析できること。その特徴は人事にある。

　三菱日立パワーシステムズ社長の西澤隆人、三菱航空機社長の森本浩通ら畑違いから中核事業のトップを選び、１０月には全社売上高の約４割、営業利益の半分近くを稼ぐエネルギー・環境ドメイン長に研究所畑出身で常務執行役員ＣＴＯの名山理介を据えた。

　「一部門を長く経験したスーパープロを必要とする場面もあろうが、生え抜き思想では大きな変化に耐えられない」と宮永は言う。

　人事には周到な連続性も見て取れる。名山は前ドメイン長でガスタービンに精通する副社長の前川篤と高砂研究所長時代に接点を持つ。技術統括本部長の後任である川本要次とは学生時代からの旧知の間柄で７９年の同期入社。その名山を１４年４月から１年半、グローバル事業推進本部長に据え、世界を俯瞰（ふかん）させた。

【老舗の変革】
　宮永は独シーメンスとの製鉄機械の合弁会社プライメタルズテクノロジーズをつくり、次々と人材を送り込んでいる。「明治維新の西洋文明への接し方と同じ」（宮永）で、シーメンスを手本に日本流の経営グローバルプラットフォームを構築しようとする。三菱重工は老舗企業が変革する試金石でもある。

＊敬称略。