化学・薬品産業総合スレッド - 1070807006

1878：荷主研究者：2017/08/06(日) 22:11:48: https://www.nikkan.co.jp/articles/view/00435226?isReadConfirmed=true
2017/7/11 05:00　日刊工業新聞
挑戦する企業／旭化成（１）多角化ＤＮＡ、第３次成長期へ

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新事業創出へ総力／「車市場の開拓」共通目標へ

　旭化成が焦燥感を募らせている。２０１６年度の当期利益は過去最高の１１５０億円と業績は好調。ただ、多角化を社是としながら、００年以降、新事業創出ペースが落ちている。社長の小堀秀毅は１６年度に大規模な組織改革を約１３年ぶりに断行。石油化学や住宅事業が主導した第１次、第２次成長期と異なる収益の柱づくりを急ぐ。２５年度に売上高３兆円（１６年度比５９・３％増）を達成する第３次成長期を迎えられるかの重要な局面にある。

【変化すること】
　「成長するには新しいこと、変化することにチャレンジしなければならない」。４月３日、旭化成発祥の地の宮崎県延岡市で小堀は３７７人の新入社員へ語りかけた。それは自らへ言い聞かせる言葉でもあった。

　電気自動車（ＥＶ）普及で需要急増のリチウムイオン二次電池用セパレーター（絶縁材）に、スマートフォンに欠かせない電子コンパス、高級裏地に使われるキュプラ繊維。同社には世界トップシェア製品が少なくない。

　祖業は化学と繊維。今は住宅や電子部品、医薬品、医療機器まで手がける世界でも類を見ない多角化企業だ。一方で開発着手から３０年以上経過した“中堅・ベテラン選手”の活躍が目立つという課題がある。

【リソース集結】
　新事業創出のペースが鈍った一因が、０３年の分社・持ち株会社制への移行だ。化学や住宅、医薬など７事業会社へ分社化した。「新規事業開発の力が分散してしまった」（旭化成幹部）と、多角化の足かせとなった側面は否定できない。

　１６年４月に社長に就任した小堀が最初にした大仕事が、事業持ち株会社制の導入。リソースを再び集結するのが狙いだ。１７年４月には同期入社で技術畑の中尾正文を副社長へ昇格させ、二人三脚で新事業創出に挑む。

　中尾は「今やっておかないとダメだ」と強い危機感を隠さない。その上で「（研究開発の）土壌を整えるのが役割」と決意を語る。

　各部門の融合を促進するために「自動車市場の開拓」という共通目標も掲げた。技術融合でグループスローガンの「昨日まで世界になかったもの」を生み出し、顧客網を各部門で共有。軽量化や環境負荷低減につながる関連製品を総合的に提案する。２５年度に自動車関連の売上高を１５年度比約３倍の３０００億円に伸ばす計画だ。

【米社を買収】
　自社のリソースを結集する一方で、他社との連携も進める。１２年に救急救命医療機器大手の米ゾール・メディカルを約１８００億円で、１５年にセパレーター大手の米ポリポア・インターナショナルを同社では過去最大の約２６００億円で買収した。ただ、巨額買収の明確な効果はまだ出ていない。小堀は「事業の成長戦略と人財戦略を連動させる重要性を痛感している」と人材不足の悩みを吐露する。

　これまで同社を支えてきた“多角化のＤＮＡ”はまだ生きているのか―。第３次成長の行方が、その答となる。（敬称略）

(2017/7/11 05:00)