化学・薬品産業総合スレッド - 1070807006

1540：荷主研究者：2015/09/13(日) 12:33:58: http://www.kagakukogyonippo.com/headline/2015/08/26-21556.html
2015年08月26日　化学工業日報
「東ソー　飛躍の軌跡」(中)　高収益企業への挑戦

　中期経営計画が挫折し、バブル経済崩壊とともに東ソーの収益も急速に悪化した。１９９１年から３期連続の最終赤字に陥り、93年度は経常損失が１７１億円、純損失は２２２億円に膨らんだ。

　「このままでは会社がもたない」。経営陣の危機感は強まっていた。当期に１００億円を超える最終赤字が確実視されていた９２年７月、東ソーは収益改善策の策定に着手。取りまとめを任されたのは、その年に人事部から社長室参事に移ったばかりの有馬雄造氏（現大洋塩ビ相談役）。同業他社との２００億円近い収益格差を是正するため、５００人の人員削減と不採算事業の見直しによる固定費削減に乗り出した。

※祖業からの撤退※
　不採算事業の見直しは前年に始まっていたが、「事業部中心ではなかなか結論が出ず、社長室が中心になって進めざるを得なかった」（有馬氏）。

　見直しを行った事業は５０件に上った。採算性や将来性について社長室と各事業部が膝詰めで議論。ハードディスクやフォトレジスト、農薬、無水マレイン酸、金属クロムなど１０事業に撤退や売却の決定が下った。

　収益改善は年１００億円近い効果を生み始めていたが、円高や輸入品の攻勢が進み、変動費や固定費のさらなる削減を迫られた。９３年度には新たに構造改善委員会を設置。人員を９５年度末までに５００人減の４０００人に削減する計画を掲げ、９４年春には希望退職の募集を実施して２８０人が会社を後にした。山形、日向工場の分離・分社化、ポリプロピレンの撤退、祖業のソーダ灰工場の停止も矢継ぎ早に決めた。「（前身の）東洋曹達の曹達はソーダ灰のソーダ」。祖業からの撤退にＯＢから反発も受けたが、生き残るために決断を下すしかなかった。

※成長投資へ原点回帰※
　構造改善が実り９４年度は通期での黒字、９６年度には５期ぶりに累積損失の解消に成功したが、アジア通貨危機を受けた９８年度には単体ベースで再び最終赤字に陥る。社長室は２００３年度までに固定費などのコストを年１５０億円削減し、最低２００億円程度の経常利益を確保できる構造改革に取り掛かる。

　福利厚生サービス部門をはじめ、情報システム部門や分析部門など効率化が見込まれる機能・組織は分社化し、０４年３月末までに要員を約１０００人減らして２５００人体制とした。有利子負債も７００億円減の約２０００億円が目指された。

　一方、原点に立ち返り自社の強みを生かした成長策を打ち始めていた。９９年に南陽事業所の第２塩ビモノマープラントの増設を完工し、００年に大洋塩ビへの出資比率を３７％から６８％へ引き上げた。００年代前半には電解、塩ビモノマーやウレタン原料のＭＤＩなどをさらに増強するビニル・イソシアネート・チェーンの第２期計画に１０００億円を投じるなど、現在の東ソーを下支えするインフラが構築されていく。

※機能材料拡大の素地※
　スペシャリティも８０年代のように手当たり次第に手を出すのではなく、知見のある分野に特化。日本シリカ工業、日本石英硝子、東ソー・ファインケムなどの関連会社への出資比率を引き上げるなど得意分野には経営資源を集中投下。現在の主力となっているスペシャリティ群の成長の素地が築れていった。

　振り返れば、９０年代前半の事業見直しの際、リストラ候補には現在の稼ぎ頭であるゼオライトやバイオサイエンス事業が含まれていた。「中長期的にみて何が正解かは誰も分からない。会社の存続がかかっているなかでわれわれも真剣だったし、各事業部も自分たちの事業を守りたいと必死だった。セラミックのジルコニアやゼオライトなどは事業部の粘り勝ちだった。うちにしかない技術、必ず将来花開くとの訴えには説得力があった」。有馬氏は当時をそう振り返る。