応用栄養学特論 - 1058022702 - したらば掲示板

1912：とはずがたり：2017/12/06(水) 13:03:09: ●会社のターニングポイント

土肥：　ハブは開業して6年目に清算しました。その後も迷走を続けるわけですが、ターニングポイントはあったのでしょうか？

太田：　95年に金鹿研一さんが社長に就任して、大きく変わりました。社長に「太田さん、あなたは一体何をやりたいの？」と聞かれて、「原点はパブです。英国のパブを本気でやりたい」と答えました。当時、入社して12～13年が経っていたのですが、現地のパブを見るどころか、英国にも行ったことがなかったんですよね。「じゃあ、一度本物を見て来い」と言われて、英国のパブを見ることになりました。

　空港に着いて、最初のパブを見たときには衝撃を受けました。私たちが運営しているパブと、現地のパブはメニュー、サービス、内装などが大きく違っていたんですよね。15年間運営してきたのに、HUBには英国のビールが置いていませんでした（一部の店では英国産の缶ビールを発売）。あと、フィッシュアンドチップスも置いていませんでした。このままではいけないということで、視察後、ギネスビールやフィッシュアンドチップスなどを主力商品にしました。

　HUBでもキャッシュオンデリバリーを導入していたわけですが、接客について大きな勘違いをしていました。「キャッシュオンデリバリー＝ノーサービス」といった解釈をしていまして……これではダメですよね。フレンドリーであってもいいけれど、お客さまにおもてなしが伝わるような接客を心がけました。

　内装についても、当時のHUBはできるだけ安く仕上げていたので、どこか安っぽい雰囲気が漂っていたんですよね。三宮店は英国パブに近い形だったのですが、他の店は違っていました。例えば、ある店は米国映画に出てくるバーのような感じ。コンクリート打ちっ放しにしたり、倉庫のようなデザインだったり。振り返ってみると、当時は「自分たちは英国のパブ文化を日本に根付かせるんだ」といった気持ちを忘れていました。

土肥：　チェーン店といえば、どこの店に行っても基本的に同じだと思うのですが、当時のHUBは店によってかなり違っていたわけですか。

太田：　はい。現地に足を運んで本物のパブに触れたわけですが、日本のHUBにすべてを取り入れたわけではありません。例えば、接客。英国ではお客さんが勝手に入ってきて、勝手に出ていく感じ。日本ではこうしたスタンスはなかなか難しいかなと思い、入店されたときは、元気よく「いらっしゃいませ」、退店されたときは「ありがとうございました」と言うようにしました。このほかにも、さまざまなところで日本人向けにカスタマイズしているので、店名に「英国風」と付けているんですよね。…

●ドミナント戦略がジワジワ効いている

太田：　英国のパブを見て「本物はこうだったのか」「中内さんが考えていたことはこういう店だったのか」といった気付きがあって、メニュー、接客、内装を見直すことに。97年、池袋に新しい形のHUBを出店したところ、爆発的に支持されました。ただ、1店だけでは分かりません。自分たちの勘違いかもしれないので、新宿の歌舞伎町に2店目を出したところ、そこも支持されました。

　「これはいける！」と感じたので、98年以降はドミナント戦略にチカラを入れることに。乗降客数が1日10万人を超える駅を中心に、出店していきました。首都圏のほかに、大阪、名古屋に進出しました。じゃあ、例えば広島はどうか？　「まだ早い」と思っています。…

土肥：　出店エリアで「HUBファンを増やしていく」わけですね。少しずつファンを増やした結果、売り上げは過去最高、18期連続で増収になったわけでしょうか？

太田：　飲食業で新しい業態を始めて、スタートダッシュに成功されているところがありますよね。いまの消費者のニーズをうまくつかんで売り上げをドーンと伸ばす。でも、そうした商売だと、18期連続で増収は難しいかもしれません。では、なぜハブはそうしたことができたのか。当社の場合、新しい店ができても、お客さまは「なんの店ができたのかな」といった感じで、ゆっくり進んでいくんですよね。まずは「パブとは何か」といったところからスタートする感じ。