Tohazugatali Economic Review - 1046080617

594：とはずがたり(3/3)：2004/06/18(金) 22:16: 　提案力を養う源泉を顧客に求める。現場力のひとつだ。

　求人情報の営業を１４年間担当した岩下順二郎（３８）は、

　「その会社の将来像がどういうもので、それにはどんな学生の採用が必要なのか。社長と面談して、最適な解を提案するのが私の仕事でした。結果的に求人広告を出稿してもらうとはいえ、一種のコンサルタントに近いです」

　と振り返る。メーンバンクや主幹事証券が企業の財務戦略に深く関与するように、リクルートは顧客企業の採用方針や人事制度設計のアドバイザー役を務めてきた。単なる注文取りではない、そんな現場の提案力は、マーケット観に由来している、という。

　「同業他社や社内事情は見ない。市場が何を求めているのか、それを尺度に考える」

　岩下はそう語る。高度なコンサルティングが問われる求人情報部門の担当者から、プチコンのホットペッパーの担当者まで、市場のニーズをつかんで自ら創意工夫することが競争力の源泉になっている点は変わりない。

　もうひとつ、新規事業の牽引力になっているのが、理科系の人材の存在だ。

　リクルートは８０年代に回線リセール事業（通信業）や、スーパーコンピューターの時間貸し事業に進出したが、ともに失敗。しかし、このとき大量採用した理系学生がネット時代のいま、新規事業の産婆役を果たしている。

　●自分の生き方を直視

　育児や転職など２８０人の専門家が情報を提供し、利用者の相談も受け付けるサイトを運営する「リクルート・アバウトドットコム・ジャパン」社長の江幡哲也（３９）も、その一人。配属された通信事業は撤退したが、社内で育んだ「分野ごとに専門家を配置し、利用者の知りたいことに答える」という案が実現できた。

　看板事業『リクルートブック』がネットのリクナビに置き換わったのも、理科系人材に負う面が大きい。すでにリクルートの売上高の６分の１の５００億円がネットビジネスの収入だ。

　こうした活力を、「壮大な人事の実験場」と呼ばれる独特の制度も下支えする。退職金の上乗せ制度や高い技能をもつ人材のフェロー制度などだ。執行役員の村井満は、

　「似た制度は他社も導入しています。しかし、制度よりも運用に妙がある。当社は、社内のことに目が向かわず、外に向くよう、運用に意をさいてきました」

　と話す。一例をあげると、外部から３年有期の契約社員で招くキャリアビュー制度。主婦や高齢者、学生から、他企業で働くサラリーマンまで一種のビジネススクール代わりに利用してもいる。多様な人材が、生え抜き組を刺激する。

　１９６０年創業のせいか、定年退職した人はまだ１人か２人。「河野構造改革」路線で、正社員は９０年の４２００人が２４００人に激減したが、ほとんどが４０歳前後で転職や独立、結婚・出産で中途退社した人たちだった。

　村井は、社員のモチベーションの高さをこう総括してみせた。

　「求職、転職などリクルートの本業は人の『生き方』そのもの。自（おの）ずと自分の『生き方』にも真剣に向きあわざるを得ないのです」

　（文中敬称略）

(04/14)