Tohazugatali Economic Review - 1046080617

1740：とはずがたり：2016/11/02(水) 17:35:13: 吉川：基本的に賛成です。アメリカ式に根こそぎ入れ替えるというやり方がいいとは思えません。労働市場の活性化という意味ではよくても、人間は生身ですからね。在庫を扱うように乱暴にはできません。

村上：雇用されている社員側も、不採算事業や沈滞している部署などに長くいると「これでいいのかな？」と疑問を感じると思いますし、人は本来、自分のもっている能力をできるかぎり活かしたいという気持ちをもっていると思うんです。だとすると、労働市場の流動化率が高いほうが、働く人にとってもよいのではと思います。

吉川：よく日本は雇用の流動性が低いと批判されます。「終身雇用」とか「年功序列」といった日本的労働慣行のイメージが強いからでしょう。しかし、じつは日本でも高度成長期は流動性は高かったんです。流動化率が低かったのは大卒ホワイトサラリーマンだけ。大学進学率が今ほど高くありませんでしたから、ごく一部の人ということです。それ以外の大多数の人たち、たとえばいまクリーニング店を経営している70歳ぐらいの方など、若い頃に7～8つぐらい仕事を変えた人は珍しくないはずです。重要なことは高度成長期には、転職しやすい、つまり自分の人生を自分の進みたい方向に選びやすい環境があったということです。

──「1つの企業に長く勤めたい」といった人が最近増えていることを示す各種の意識調査が出ています。安定性ばかりが就職の基準になっているように映ります。

吉川：いまの日本はあまり新しい職に移りたいと思えるようなジョブ・オポチュニティ（就業機会）がないのでしょう。よいジョブ・オポチュニティとは、よい給料、高い生産性、活力ある組織ということでしょう。そのベースになるのが、イノベーションだと思います。

シルバー市場こそイノベーションの宝の山

村上：その通りですね。ただ、先生もご存じの通り、そのイノベーションというのが難しいわけですね。それを育む環境なら改良の余地があると思いますが。

吉川：いきなりイノベーションそのものを起こそうとするより、環境を改良していくのが確実かもしれないですね。

村上：日本企業の多くは、トヨタのカイゼンのように小さい改善で品質向上をしていくのが得意でした。しかし、いま求められているのは、アップルのiPhoneやiTunesのような製品やサービス、既存の分野をすべて取り入れて奪ってしまう「破壊的イノベーション」です。それを生み出す奇抜なアイデアを、企業がどう受け入れ、育むか。

吉川：さきほど挙げたロボット掃除機や成人用紙おむつのようなことが起こる会社では難しいですね。

村上：そうです。予測不可能な状況に適したリーダーには、意外と女性的な要素があるのではないかと思います。前で引っ張るのではなく、羊飼いのように後ろからまとめて、方向を示す人。私のビジネススクールの恩師は最近この新しいリーダーシップを研究していますが、共感するところが多いです。必ずしもリーダーがイノベーションを生むわけではないので、経営者はイノベーションを生む環境を促進する。そういう発想の転換が求められるのではないでしょうか。

吉川：もう1つイノベーションで重要なことは、いまの人口減少と直接的な関係がないことです。

──でも、人口の少ない小さな国では社会の活力も低く、イノベーションが起きにくいようなイメージがあるのですが？

吉川：友人の経済学者やエコノミストからも、私が「イノベーション」を連呼することについて、「人口減だというのに、too rosy（バラ色すぎる）」という反応がありました。2044年に1億人を割り、2060年に8000万人を割り込むという推計は、その減少率で考えるとたしかに重い。現在の人口1億2000万人のうちの4000万人、3分の1が失われるのですから。
しかし、8000万人という絶対数で見ると、現在のドイツより少し少ないけれど、フランスやイギリスよりは多い。いまの独英仏あたりと同じぐらいになるだけの話なんです。

ドイツの人口は約8200万人、フランス、イギリスはともに6500万人前後。その他のOECD加盟国では、オランダ1700万人、スウェーデン988万人、フィンランド549万人など