鉄道貨物輸送研究スレッド - 1036414563

2341：とはずがたり：2017/05/10(水) 19:49:55: 神田　赤字の会社は少なからず問題を抱えています。そこで問題に気が付いて変わっていくというのは容易ではないと思うのですが。

石田　合宿の発表は素晴らしい内容で、事実その後の中期経営計画の土台になりました。しかし、もっと大事な成果は議論のプロセスの中にあったのです。腹を割った大議論を通じ、自らの古い体質への気付きや反省が生まれ、確信となり、全員に共有されました。そうなると新しい集団規範が生まれ、変化への行動が起こります。合宿を終えた後、全員が晴れ晴れとした実にいい顔をしていました。翌週から経営会議の雰囲気がガラリと変わりました。

神田　自分たちで見つけることが大事なのでしょうね。

石田　全くそうだと思います。大切なことは誰かから言われたことではなく、自分で見つけ、全員の共通認識になったことです。変革とはこういうところから生まれるものです。うれしかったのは、合宿に参加した6人の支社長が今度は自分が講師になり、各支社の中で同様の合宿を開催したことです。これらは全社の合同発表会に発展し、さらに全国の現場まで野火のように広がっていきました。

神田　国鉄時代の末期には貨物鉄道は国鉄赤字の元凶と言われていました。具体的にはどう解消されたのですか。

石田　鉄道事業の黒字化は長年の懸案で、できないと思えば5年でも10年でもできなかったでしょう。そこで、不退転の覚悟で実現するために「3年で達成する」と経営会議で決定し、内外に公言しました。これが全国の社員の気持ちを一つにすることに役立ったのですね。
　黒字化の具体策には、計数管理方式の導入、組織の改訂、列車の大幅組み替え、営業力の強化、コスト削減など多岐にわたりますが、それらのすべての基本にあったのは意識改革だったのです。

神田　石田会長が実行しているのは、今で言う「アクティブラーニング」であったり、「ファシリテーション」と言われていることなのですが、それらを昔からやられていたのでしょうか。

石田　私が最初に衝撃を受けたのは、1980年代に日本郵船で課長代理の頃の経験です。当時はオイルショックやグローバル化の進展など激動の時代で、社内はどこの部署も火の車、手一杯の状態でした。このままでは会社は時代の変化に置いていかれてしまうと、古い体質からの脱却を目指し、仕事の仕方を抜本的に見直す業務改革に課長と2人で取り組みました。

神田　日本郵船時代から組織改革に取り組まれていたんですね。

石田　本社各部の中で最もリーダーシップのある副部長たちに集まってもらいプロジェクトチームの結成から始め、トップを巻き込み、全国に運動を展開していきました。最終的には全社が炎のような熱気に包まれ、会社は大きく変わりました。

神田　それが30代の頃の話ですね。

石田　その時の気付きや学びが後年取り組むことになった経営改革の原点となりました。

目標は割りあてではなく納得ずくで決めるもの

神田　石田会長はイギリスやシンガポール、イタリアで働かれた経験もおありですが、気付きを促して組織改革を進めるという手法は、海外でも通用するのでしょうか。

石田　同じ人間ですから基本は変わりませんが、やり方が少し違います。日本人は役職間での職務分掌があやふやなところがありますが、海外では自分の仕事とそれ以外という線引きが明確です。日本郵船でも、各国に現地法人があったので、それぞれに明確な目標数値を設定し、責任と権限を持って自主的に経営してもらいました。外国人たちは目標の明確化を喜び、競い合って成果を上げてくれました。