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6488：研究する名無しさん：2020/11/14(土) 09:24:29: M＆Aの手法で「半数近くの学生が寝ている」大学を変える
ttps://news.yahoo.co.jp/articles/6176a7a8a06a2612f2c1d53519dff790e2a6389b

　日本電産会長CEO（最高経営責任者）の永守重信による京都先端科学大学の改革が2018年、
本格的にスタートした。だが、それ以前の大学は志願者の確保にも苦労し、学生の学習意欲も
高いとはいいにくい厳しい状況だった。ぶち当たった壁は厚い。破綻寸前の企業を買収しては立て直した永守は、
得意の組織再生手法を生かしながら、専門科目の英語講義の導入や体育を必修化、
教員に対する評価制度の採用など大胆な改革に取り組んだ。そして大学は変わり始めた。（敬称略）

　「こりゃあ大変だ」

　2017年4月、京都府亀岡市の京都学園大学（現・京都先端科学大学）亀岡キャンパスで行われた
入学式に出席した浜田忠章は、その光景に思わず息をのんだ。浜田は、日本電産専務などを務めた後、
大学を運営する学校法人・京都学園（現・永守学園）の非常勤理事になったばかり。
私費を投じて大学改革に取り組む意志を示していた同社会長CEO（最高経営責任者）の
永守重信から送り込まれての入学式出席だったが、驚いた。

　「式の間、新入生の半分くらいは居眠りしている。理事長や学長が挨拶をしていても
後ろを振り向いておしゃべりする学生もいた」（浜田）。まるで“学級崩壊”のような状態。
永守の大学改革は、そこから始まった。

　まず動き出したのは、カリキュラムの徹底した作り直し。永守の理想である即戦力となる人材育成のためだ。
1つ目は英語教育である。専門以外の共通科目の必要単位数をそれまでの30から50へ倍近くに増やす中で、
その2割を英語の科目とした。しかも、講義は大手英会話学校に委託。正確な発信力をつけるため文法や読解も教えるという。

　意識しているのは世界で働ける人材づくり。前田は、その基礎力の一つを「自分の考えを持って、自ら動く力。
そして人とのコミュニケーションをとって、目標達成に動く力」と言う。当たり前のようで、
スマホとSNSでかなりのことができる今は、それが苦手な若者が多くなったとされる。

　そこでもう一つ永守が言い出したのが体育の必修化だ。毎回の授業ごとに、学部を問わず
見知らぬ学生が出席する形にした。コミュニケーション力や雑談力を養えるようにするのが狙いだ。
「毎回、いろんな学生と話して一緒に動ける方法を考えないといけなくなる」（永守）という環境に否応なく放り込むわけだ。

　3つ目は、1年生が参加するスタートアップゼミ。従来の大学では、3年生になって少人数で教員と
研究をするゼミに参加するのが一般的だが、入学してすぐに入ることで「教員と対話し、会話や考える力を養う」（前田）。

　さらに4つ目が国内外で、学生が企業などの現場に行って働くことを学ぶインターンシップの拡充だ。
例えば経済経営学部の場合、国内金融機関などに3カ月程度、インターンとして働く。「取引先の財務データから問題点を見つけて、その企業は解決のために何をすればいいかを
一緒に考えるというようなことも始めた」（インターンシップを担当する経済経営学部准教授の三保紀裕）という。

　「ちょっと大学で話そうか」。経済経営学部准教授の阿部千寿子は、複数回、無断で授業を欠席した学生を呼び出しては、
“面談”を繰り返している。19年から同大学は、1つの科目で半期に3回無断欠席をするとイエローカード、
5回でレッドカードとなり単位を与えない制度を導入した。経済経営学部では1人の教員で
40～50人の学生を受け持ち、こうした指導もしている。

　「昨日欠席したね。次来ないと、進級できないよ」。阿部は、注意を促しながら支援もしているという。
1人ずつ、例えば何かの検定や資格試験を受けるといった短期の目標を聞いて、それに受かるには、
どんな情報を得て何をしたらいいかといったアドバイスをする。

　その永守がたどり着いた答えは、教員と職員への評価制度の導入だった。企業では当たり前のことだが、
大学でしかも教員相手の精緻な評価制度を設けているところは多くない。それを職員向けで19年4月、
教員向けでは20年4月に導入したのである。

　具体的には、学生の指導やインターンシップの世話、クラブ活動の顧問など「大学への貢献」と、
論文提出など「研究者としての貢献」、そして学会や地域の委員会などで役職を務めるなど
「社会への貢献」といった軸で、自己評価に評価委員会の判定などを加えて決めるという。
もちろん研究、あるいは教育中心など教員のタイプによって評価の仕方を変えるなどの工夫も凝らしている。