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191：とはずがたり：2014/04/04(金) 20:52:18: >>189-191
　こうして、品質を上げれば上げるほど、つくるのに時間がかかるし、コストも高くなる。もともと日本国内と先進国向けに設計・開発された付加価値の高い製品（いわゆる「日本品質」）は、高コスト構造を余儀なくされるため、所得水準が高い先進国市場に主販路を求めざるを得ない。しかし、まだまだ所得水準の低い新興国や途上国の消費者は、機能は必要最小限でいいから自分の収入でも手が届くものが欲しいと願っている。日本の設計者にとっては「過小品質」に見えても、ユーザーにしてみれば、それが｢適正品質｣なのだ。

　高級品が壊れたら客は文句を言うが、100円ショップで買ったものが2、3カ月で壊れても、誰も文句は言わない。顧客は、自分に必要な品質を価格と相談しながら決めているからだ。

品質を決めるのは消費者～サムスンが注目する「体感不良率」

　サムスンでは、「品質は顧客が決めるものであり、メーカーが勝手に決めるものではない」「顧客は購入価格（対価）によって品質を決める」という考え方が徹底されている。そして品質管理の指標として、「体感不良率」という数字を重視している。

　体感不良率は販売台数に占めるクレーム件数の割合で、この数値を基に、クレームをいかに減らしていくかが常に考えられている。メーカーの内部基準ではなく、顧客が不良と感じれば不良だし、顧客が不良と感じなければ、不良ではない、とはっきり割り切って捉えているのだ。

　例えば製品が故障したときに、素早く新品と交換したり、修理してもらえたりすれば、消費者が受ける企業への印象はかえって良くなることもありうる。逆に、いくら厳しい公差や検査を経てつくられた製品でも、万一壊れたときに、すぐに交換や修理に対応してもらえないと、ユーザーは不満に感じ、「もう買うまい」と思うだろう。だからサムスンでは、顧客からの故障の問い合わせなどがあればすぐに駆けつけ、修理するか新品と交換できる体制を整えている。

　体感不良率に注目し、ユーザーの求める品質を維持する一方でサムスンは、製造コストは極力抑えるようにしている。日本では通常、製品の価格はそれをつくるために必要となったコストを計算し、製造原価や確保したい利益を加算して決められる。いわば「足し算方式」だ。サムスンは全く逆で、市場ごとに消費者の経済力などを調査していき、売れるために適当と考えられる価格をはじめに設定する。そして、その価格にするために削減を許されるコストを算出して製品開発を進めていく「引き算方式」をとっている。

海外で「在庫は悪」は通用しない

　品質（Quality）、価格（Cost）だけでなく、納期（Delivery）に関しても同様のことが言える。日本の企業は売れている商品はすぐに買えなくても仕方ないと考えがちだ。例えば、自動車を買う場合、欲しい車を注文して首を長くして納車を待つケースがほとんどだが、外国ではそうはいかない。車を買おうと思って販売店に行って、そこに望みの車種や色の車がなければ、次の販売店に行ってしまう。その日、車を買うと決めていたなら、その日のうちに乗って帰ることを前提にしているからだ。

　日本ではコスト削減という企業視点から「在庫は悪」とされているが、その感覚を海外に持ち出そうとしても通用しない。そういう部分も含めて、地域性や民族性に合わせて消費者の望みを汲み取っていく発想が求められてくるのだ。

「消費の本質」を考えるということ

　「ものづくりの発想転換～『もの』と『つくり』を分けて考えよう」で述べたように、「もの」を考えるということは、消費者が本当は何を求めているのかという「消費の本質」をとことん考えることだ。品質や価格にしても、納期にしても、企業が自社の都合で一方的に決めるものではなく、全てこの「消費の本質」に基づいて決められるべきものだ。

　消費者の側からすると、品質は高いに越したことはないが、それは決して価格より優先されるものではない。消費市場のすそ野が広がるグローバル時代は、「松」のさらに上の品質を競うよりむしろ、多種多様なユーザーニーズに合わせて、製品の品質や機能のラインナップをそろえられる柔軟性が要求されている。そのことを無視して、消費者にとってはほとんど意味をなさない部分の品質にこだわり、結果的に高コスト構造に陥り、開発スピードも遅くなってしまっているのが日本メーカーの現状だ。

　日本のQ・C・Dは、グローバル市場では通用しない。日本企業は「消費の本質」を考え、足元からQ・C・Dを見直す必要がある。