各種イノベーション・新発明・新技術など - 1162819896

134：杉山真大 ◆mRYEzsNHlY：2012/03/19(月) 21:09:43: ※　日本企業──閉鎖された帝国

ソニーは内部紛争に悩まされ、ソフトウェア部門がハード部門にソニーの映像･音楽のダウンロードサービスの提供だけを求めるなどで揉め、業績の低迷を招いていた。一方でiPodは音楽大手5社の支持を受け、iTunesサービスを勢い良く立ち上げた。ソニーも同様の思惑を持っていたが、レコードと映画会社を傘下に持っていることを理由に、同業者の締め出しに見舞われ、計画は流れた。

これはオープン・イノベーションの典型的な一例に過ぎない。知識のルートが増え、急速なスピードで進化し、その新鮮さはすぐに失われてしまうため、全く新しい方法でイノベーションを推し進めていかなければいけない。オープン・イノベーションはイタリアのルネッサンス期までさかのぼる事ができる。当時、ピエモンテとトスカーナ地方の服飾業界はネットワークを形成し、シルクと綿織物の生産技術の迅速な発展に努めていた。
オープン・イノベーションは、外部の開発力を活用したり、知的財産権を他社に使用させたりして、利益を得るなど様々なモデルがあるが、どのモデルも中心勢力になることはなかった。企業はビジネスと科学技術の交流地点を慎重に模索し、自社に適した発展モデルを見つけなければならない。これはオープン・イノベーションの矛盾点でもある。展望は魅力的だが、失敗した時の損害が大きく、新参者は足を踏み入れるのを躊躇してしまうのだ。

しかし日本では、技術の委託や市場研究などを試みているものの、オープン・イノベーションで利益をあげることが最良の道であると考えている企業経営者は少ない。そのため、技術の飛躍的な進化によって、日本が得意としていたエンジニアリング中心のビジネスモデルは時代遅れになっているが、不確実さや懸念、不安や閉鎖的な企業体制は日本企業が外に向かって開放されることを妨げ、貴重なチャンスを逃してしまう。
「コミュニケーションや連携がスムーズにできない事は、世界のすべての企業が抱えている問題だ。しかし、日本ではこの状況がより普遍的で著しい」とコンサルティング会社であるマッキンゼー・アンド・カンパニー東京支社のプリンシパル、ピーター・ケネバン氏は指摘する。「企業の内部であってもコミュニケーションの溝がたくさんあり、イノベーションビジネスの意義が失われてしまう」。

1994年、ソニーと任天堂が共同で打ち出す予定だったPlayStationの企画が白紙になった。エンジニアの久多良木氏の訴えで、ソニーは企画を推し進めることを決定し、2000年にはPlayStationはソニーの利益の1／3を稼ぎ出すようになった。PlayStation2の発売が発表されると、1分間に10万件と予約が殺到し、システムがパンクしたために、ソニーはいくつかの予約サイトを閉鎖したほどだった。
PlayStationはソフトとハードの連携が完璧で、十分にiTunesと対抗することができた。しかし、この頃にはゲーム部門はソニーの中で独立した勢力を築いていたために、ソニーの他部門への技術が流失することを厳しく規制していた。他部門が同じプラットフォームで技術協力することを禁止したのだ。
PlayStation3まで来ると、このゲーム機にはあまりにも大きな期待が寄せられるようになった。ブルーレイに対応し、ネットワークを利用して様々なサービスを利用する事ができ、リビングをエンターテイメントの中心にすることを目指していた。ソニーとPlayStationは切っても切り離せない状態だった。しかし、絶好のチャンスを逃したPS3はその期待を背負いきれなかった。当時、マイクロソフトのXbox360も世に出てきて1年が経ち、PS3は精彩を放っていたが、オンリーワンではなくなっていたのだ。更に、PS3はXbox360よりも100米ドルほど高かったが、それでも1台の売上による損失は240米ドルで、ソニーは重圧に耐えられなかった。