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1   過去問対策(2021年度)   (Res : 3)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2022/02/21(月) 03:26:48   
A 社には、60 歳定年到達者を65 歳まで雇用する継続雇用制度があります。A 社の継続雇用では、制度適用者は定年到達以前と同じ仕事に従事する反面、賃金は定年到達以前の3 分の1、労働時間は定年到達以前の2分の1になります。また、役職者は、全員役職を離脱します。この点について、下記の問すべてに答えなさい。


問1
A 社の継続雇用制度は従業員の適材適所という点からどのように評価できるか、貴君の見解を述べなさい。

問2
A社の継続雇用制度は従業員の動機づけという点からどのように評価できるか、貴君の見解を述べなさい。

問3
A社の継続雇用制度は同一労働同一賃金という点からどのように評価できるか、貴君の見解を述べなさい。
2 名前:入ゼミ係   投稿日:2022/02/21(月) 03:33:17   
模範解答
※入ゼミ係独自の解答であり、この解答が満点ではありません。参考程度にご覧ください。


問1
A社の継続雇用制度は、定年退職者の適材適所は実現されるものの、それ以外の従業員の 適材適所を阻害する可能性があると考える。定年到達者にとっては、これまで培ってきた経験を活かすことができ、企業側も新たに定年退職者の適性を把握する必要がないことから、 定年退職者の適材適所が実現される可能性は高い。ただ定年前と同じ仕事に従事することによりポストが空かず、本来そこに配属されるべき人が配属されない可能性がある。そのため定年到達者以外の従業員の適材適所が妨げられるという懸念がある。

問2
A社の継続雇用制度は、定年到達以前の従業員のモチベーションを向上させると考える。まず定年後も継続して働くことを希望する労働者にとって、働き口があることは従業員の動機づけにプラスの効果をもたらすと考えられる。また役職を持つ定年到達者は全員役職を離脱することから、部下の昇進機会は十分に確保されており、定年到達者以前の従業員のモチベーション低下を招くことはないと考えられる。
一方で、A社の継続雇用制度では定年到達者のモチベーションを高めることは難しいと考えられる。役職離脱を伴うため賃金低下の妥当性はあるものの、定年以前と同じ業務をしているにもかかわらず賃金が低下することは従業員のモチベーションを下げる可能性が高い。また定年以前に役職に就いていた従業員は、それまで部下であった者の下で働かなければならず、この点においてもモチベーション低下が懸念される。

問3
同一労働同一賃金という観点において、賃金は1/3に低下しているものの労働時間は従来の1/2に減少していることから、時間当たり賃金は従来の2/3となる。また役職を離脱することにより職責も変わることを加味すると、同一労働同一賃金に反しているとは言い難い。
3 名前:過去問対策   投稿日:2023/01/12(木) 14:43:56   
浪人が墓場まで持っていく黒い過去問
 74. h ttps://kizuna.5ch.net/test/read.cgi/ms/1670213247/
 73. h ttps://kizuna.5ch.net/test/read.cgi/ms/1649925124
 72. h ttps://matsuri.5ch.net/test/read.cgi/ms/1627705978/
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2   過去問対策(2022年度)   (Res : 2)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2022/04/14(木) 14:08:55   
*本年度はリード文の著作権の都合により掲載不可*
2 名前:名無しさん   投稿日:2023/01/12(木) 14:35:18   
受験生が墓場まで持っていく黒い過去
 74. h ttps://kizuna.5ch.net/test/read.cgi/ms/1670213247/
 73. h ttps://kizuna.5ch.net/test/read.cgi/ms/1649925124
 72. h ttps://matsuri.5ch.net/test/read.cgi/ms/1627705978/
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3   過去問対策(2018年度)   (Res : 1)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2019/01/31(木) 23:14:08   
2018年度の問題もリード文があるため、掲載不可能です。
申し訳ございません。

それより以前の問題と解答は、この下に載っているので、是非そちらを参考にしてください。
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4   過去問対策(2017年)   (Res : 1)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2018/01/12(金) 20:11:20   
リード文が雑誌であったため、掲載不可能です!
申し訳ありません...

それより以前の問題と解答は、この下に載っているので、是非そちらを参考にしてください。
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5   過去問対策(2016年度)   (Res : 2)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2017/02/06(月) 17:08:28   
日本の企業と外資系企業の配置・異動管理を比較すると、前者では部門や職能を超えた配置転換が行われるのに対して、後者では特定の部門や職能の中で配置・異動が行われるのが一般的です。この点に関して、下記の設問について貴君の見解を述べなさい。

1 下記リード文に記載されていることの理由として、どのような点が挙げられるか。


2 こうした配置、異動管理の違いは、日本企業と外資系企業の企業間競争にどのような影響を及ぼすか。
2 名前:入ゼミ係   投稿日:2017/02/06(月) 17:11:19   
模範解答 入ゼミ係 吉田悠一郎
※掲示板係独自の解答であり、この解答が満点ではありません。参考程度にご覧ください。


いくつか挙げられる。まず、日本の企業ではゼネラリストが求められているのに対し、外資系企業ではスペシャリストが求められていることだ。そのため、日本の企業では長期雇用の前提のもとで新規学卒者の一括採用を行い、ゼロ利益賃金経路に沿って、部門や職能を超えた配置転換を繰り返すことで企業特殊的能力を備えた人材を育成するのに対して、外資系企業では特定の部門や職能内で継続的に働かせることで専門性を身につけた人材を育成する。続いて、就社か就職かの違いだ。雇用とは、日本の企業では企業への雇用であり、外資系企業では特定職務への雇用である。そのため、雇われた職務の喪失は日本の企業では異動を意味するのに対し、外資系企業では雇用の終了を意味するため部門や職能を超えた異動は必要ない。次に、初期キャリア管理において、日本の企業では、新規学卒者の一括採用を行なっているため、採用時点における従業員の適性の見抜くことが難しく、職務とのミスマッチが生じやすい。そこで、従業員の適性を見抜くために部門や職能を超えた異動・配置転換を行う。一方、外資系企業では、外部労働市場から職業経験を有する既卒者を調達することを中心とするため、職務とのミスマッチが生じにくく、部門や職能を超えた異動・配置は必要ない。また、日本の企業では人事部門が個別人事に関与するのに対し、外資系企業では人事部門ではなく、ライン管理職が関与するということも理由の一つとして挙げられる。日本の企業も外資系企業も、ダメな部下ほど放出し、できる部下ほど抱え込みたいという志向性を有しているが、人事部門が個別人事に関与する日本の企業では特的部門の特定役員の意向が反映されにくいため、優秀な部下を部門や職能を超えて異動・配置転換することが容易であるのに対し、ライン管理職が個別人事に関与する外資系企業では特定部門の特定役員の意向がそのまま反映されるため、優秀な部下を職能を超えて異動・配置転換することが難しい。
以上のような点が、リード文に記載されていることの理由であると考える。

(4つ挙げた理由のうち、例年の模範解答に合わせるなら2つくらい書けば良いと思います。)





リード文に記載されている違いにより、日本の企業では企業特殊的能力を備えたゼネラリストが、一方の外資系企業では一般的能力を備えたスペシャリストが育成される。前提として、日本国内における日本の企業と外資系企業の企業間競争だとすると、この差が企業間競争にどのように影響するかは競争する産業によって変わってくると私は考える。現在の日本国内における日本の企業と外資系企業のポジショニングを見てみると、製造業等では日本の企業が高い位置にあるのに対し、コンサルティングファームや投資銀行といった業界では外資系企業が高い位置にある。これは、製造業等においては、多くの職務を経験する分、社内の様々な人の気持ちが理解できるようになる日本の企業の人材教育が全員で一つのものを作り上げることに対して競争優位として機能しているからだと考えられ、コンサルティングファームや投資銀行といった業界においては、一人一人の専門性を磨くという外資系企業の人材教育が競争優位として機能しているからだと考えられる。
以上が私が考える配置・異動管理が企業間競争に与える影響だ。
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6   質問コーナー   (Res : 1)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:58:27   
八代研究会に関することなら何でもお答えします!
お気軽にお聞き下さい!!
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7   過去問対策(2014年度)   (Res : 2)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:54:31   
リード文が雑誌であるため掲載不可能。。。
本当に申し訳ございません!!
2 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:56:16   
2009年度~2013年度の過去問については、全て当掲示板に掲載しておりますので、
それらを参考にしてください。
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8   過去問対策(2013年度)   (Res : 2)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:50:15   
2013年度入ゼミ選考問題
問 下記の問にすべて答えなさい。

問1.「雇用のポートフォリオ」が必要とされる理由は何か。

問2.「雇用のポートフォリオ」の導入によって、正社員比率は低下するか。

問3.最近パートタイマー等の非正社員を正社員に登用する制度を導入・運用する企業が増加していますが、このことは「雇用のポートフォリオ」の観点からはどのように評価できるか。
2 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:51:07   
模範解答 文責:入ゼミ代表 乾裕貴
※掲示板係独自の解答であり、この解答が満点ではありません。参考程度にご覧ください。

問1
はじめに、企業は環境の変化に応じて、人材投資へのコストを最小化し、必要な人材を確保するために多様な雇用形態を最適に組み合わせることが必要となる。そのため、雇用のポートフォリオは企業の内外環境の変化を踏まえ、「人材の育成と業務の効率化を図りつつ、仕事・人・コストを最も効率的に組み合わせた企業経営」を実現するために必要であり、これにより、人材投資コストや離職などのリスクを最小化することができる。

問2
正社員比率は低下すると考えられる。
企業は雇用のポートフォリオの導入によって、企業の内外環境の変化に応じて、雇用形態の組み合わせ比率を変えることが可能となる。そのため、働き方が多様化している現在の長期不況下において、企業は賃金の安い「雇用柔軟型グループ」であるパートタイマー、契約社員などの非正社員の比率を増やすため、「長期蓄積能力活用型グループ」である正社員の比率は低下すると考えられる。

問3
「雇用のポートフォリオ」の目的は、雇用を複数のグループに分けることによって、リスクを分散させることである。こういった観点から評価すると、非正社員から正社員へと人材が流れると正社員比率が高まることから、雇用調整が容易にできなくなるなどリスクの分散が最適化されないため、この制度は導入するべきでないと考えられる。ただし、中心的な雇用層である長期蓄積能力型グループが縮小していく中で、企業が現在の全体に占める正社員比率が不足していると判断したのであれば、ある程度の知識と能力を持った非正社員を正社員に登用することは、採用・育成コストの面から見てもリスクの最小化といえるため、この制度は効果的であると考えられる。
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9   過去問対策(2012年度)   (Res : 2)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:47:41   
2012年度入ゼミ選考問題

問 下記の問にすべて答えなさい。

一般に、経営幹部育成を目的とした実践的な修士号のことを(MBA(Master of Business Administration)、MBAを取得するための大学院をビジネス・スクール(Business School)と言います。この点について、次の設問に答えなさい。それぞれ、理由を付すこと。


(1)労働経済学では、仕事の能力を、どこの企業でも通用する「一般的技能」と訓練を受けた当該企業でしか通用しない「企業特殊的技能」に類型化しています。MBAは一般的技能ですか。或いは、企業特殊的技能ですか。

(2)海外の場合、MBAは自費で取得するのが一般的ですが、日本では多くの企業が会社負担で自社の社員をビジネス・スクールに派遣しています。 その理由を説明しなさい。

(3)近年会社派遣でMBAを取得したMBAホルダーの退職が後を絶ちません。しかし、なお少なくない企業は、会社派遣のMBA制度を継続しています。なぜだと思いますか。
2 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:49:20   
模範解答
※あくまでの解答例であり、この解答が満点ではありません。 参考程度にご覧ください。


問1  一般的技能。 MBAで身に付くのは「経営幅広い知識やマネジメントスキル」なので、一企業特定のもではないと考えられるため、一般的技能である。
(一般的技能:どの企業に行っても通用する能力、企業特殊能力:特定企業でしか通用しない能力)



問2 派遣した人材がビジネススクールでの経験や知識取得、そして構築し人脈から長期的に生み出す利益が、短期的なMBA派遣費用負担を超えると会社が期待しているため。また、日本企業において、MBAは社員の単なる能力開発のためではなく、がんばった社員への褒賞であるとも考えられるから。



問3 海外留学に関心のある求職者に対し、米国MBA派遣制度は存在することをPRすれば、優秀な人材の関心をひきつけ、応募を促進することができると期待されるから。
   また、選抜派遣されるためには高いレベルの英語力、優秀な業務成績、上司の推薦などが必要であり、そのために若手社員の間に高い競争意識や、向上心をもたらすことが期待されているから。
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10   過去問対策(2011年度)   (Res : 2)

1 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:44:01   
2011年度 入ゼミ選考試験

問 下記の問にすべて答えなさい。

 一般に、企業組織の構造は上位の役職になるほど数が少なくピラミッド型であると考えられます。
しかし実際には、特に管理職層において従業員構成と組織構造とが乖離し、その結果管理職待遇でありながら役職につかない「役職につかない管理職」が発生します。


 この点について、以下の問に関する貴君の意見を述べなさい。理由を付して答えること。

問1 「役職につかない管理職」が発生する要因として、どの様な点が考えられるか。

問2 「役職につかない管理職」の人数を抑制することは可能か、或いは不可能か。

問3 「役職につかない管理職」の賃金を抑制することは可能か、或いは不可能か。

問4 上記の2点を含め、「役職につかない管理職」への最も有効な対策は何か。
2 名前:入ゼミ係   投稿日:2016/02/15(月) 20:45:09   
模範解答 文責:掲示板係・入ゼミ代表 市川貴浩
※掲示板係独自の解答であり、この解答が満点ではありません。参考程度にご覧ください。

問1
まず「役職につかない管理職」とは、職能資格制度上、管理職相当資格を保持しているが管理職ポストに就いていない社員のことである。
「役職につかない管理職」が発生する要因として、管理職相当資格の保持者が管理職ポストに比べて多くなりやすいことがあげられる。
その原因としては2つある。1つ目が資格昇格は能力が基準を超えているかどうかで供給するので制限無く供給できること。一方、管理職ポストは企業規模に合わせて増減するので供給できる数が決まっていることから、資格保持者が供給過多になりやすい。
2つ目が資格昇格は勤続年数などが基準なので昇格しやすいことである。昇格における客観的な指標が勤続年数などに限られるため、ある程度の勤続年数を重ねれば資格昇格が出来てしまう。
これら2つの原因から、管理職相当資格の保持者が管理職ポストに比べて多くなりやすいことが分かる。

問2
可能である。管理職相当資格への昇格を厳しくすることや出向・転籍を促し、管理職相当資格の保持者を減らすことで管理職ポストの数との乖離を少なくすることができる。
つまり「役職につかない管理職」の人数を抑制できる。

問3 「役職につかない管理職」の賃金を抑制することは可能か、或いは不可能か。
可能である。職能資格制度において支払われる賃金の内訳は、職能給(資格(=能力)がどれだけ高いか)と職務給(役職(=仕事)がどれだけ重責か)によって決まる。
この2つの割合を職務給重視に変えることで賃金を抑制できる。「役職につかない管理職」は役職に就いていないので、賃金の内訳のほとんどが職能給によるものである。
つまり、職務給の割合を上げることによって高資格を保持しても賃金の増加が少ない状況を作れば「役職につかない管理職」の賃金を抑制できる。

問4 上記の2点を含め、「役職につかない管理職」への最も有効な対策は何か。
役職につかない管理職への最も有効な対策は、賃金体系を役職重視の制度に変更することである。
この変更により高資格を保持していても賃金が上がらなくなるため、社員が企業内に役職につかない管理職として居座るインセンティブを低下させることができる。
また、たとえ役職につかない管理職として居座られたとしても高資格と賃金に関係性がないので、賃金を抑制できる。
つまり、役職重視の賃金体系を導入することで役職につかない管理職問題を数の面からも賃金の面からも解決できると言える
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