したらばTOP ■掲示板に戻る■ 全部 1-100 最新50 | メール まとめる | |

商業・流通

1 とはずがたり :2006/04/26(水) 23:23:08
スーパー,コンビニ,百貨店,中心商店街の衰退と活性化策など

リンク
http://members.at.infoseek.co.jp/tohazugatali/commerce.html

3464 とはずがたり :2017/06/21(水) 22:07:44
此処は梅田と並ぶ阪神百貨店と行きたいところだけどどうかなあ。

>京阪神間をH2Oのグループ店舗で押さえる
いやいや四条河原町の阪急閉めたやん。。

<H2O>「そごう神戸店」店名変更は数年後か 毎日新聞社 2017年6月21日 19時46分 (2017年6月21日 20時03分 更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_g/20170621/Mainichi_20170622k0000m020061000c.html

 阪急阪神百貨店を傘下に置くエイチ・ツー・オー(H2O)リテイリングは21日、セブン&アイ・ホールディングス(HD)から10月1日に譲り受ける「そごう神戸店」(神戸市中央区)を大規模に改装した後、阪急か阪神を冠した店名に変える方針を明らかにした。店名変更は数年後とみられる。

 大阪市北区で開かれたH2Oの株主総会で、阪急阪神百貨店社長を兼ねる荒木直也取締役が株主の質問に答えた。

 荒木氏は「しかるべき、できるだけ早いタイミングで阪急や阪神の店名に切り替えたい」と述べ、それまでの課題として、店舗の大規模改装や阪急、阪神百貨店の顧客に慣れ親しんでもらうことを挙げた。大規模改装には設計や工事で数年は必要となる。

 阪急、阪神両電鉄の西のターミナルで、大阪・梅田と並ぶ繁華街の三宮にある同店を「西の拠点」(荒木氏)と位置付け、京阪神間をH2Oのグループ店舗で押さえる考えだ。【宇都宮裕一】

3465 とはずがたり :2017/06/22(木) 13:31:57

アマゾン、「当日配送」維持へ独自網強化 ヤマト縮小で
http://www.asahi.com/articles/ASK6Q3551K6QULFA005.html?iref=com_alist_8_04
奥田貫2017年6月22日11時11分

 通販大手のアマゾンが、「当日配送」ができる独自配送網の拡大に乗り出していることが分かった。宅配最大手のヤマト運輸が人手不足から当日配送を縮小しており、アマゾンはこれまで東京都心の一部で使っていた独自配送網を強化することで、サービスの維持を図る考えとみられる。

 今月上旬から、新たに中堅物流会社の「丸和運輸機関」(埼玉県)に当日配送を委託し始めた。23区内の一部から始め、委託するエリアを首都圏に拡大していくとみられる。丸和はこれまで、ネットスーパーの配達などを手がけてきたが、当日配送を含めた宅配事業を大幅に拡大する方針だ。

 アマゾンの配送を担う主力のヤマト運輸は、ドライバーの負担や人手不足を理由に、当日配送を縮小している。更に、アマゾンなどに対し実質的な値上げも求めている。

 一方、アマゾンは配達のスピードや、有料会員向けの「送料無料」などのサービスが売り。アマゾンは日本郵便など他の物流大手を活用しつつ、中堅や中小の物流会社との関係を深めることで、自分たちが期待するとおりのサービスを実現させる狙いがある。(奥田貫)

3466 とはずがたり :2017/06/24(土) 20:58:07

埼玉県内のセーブオン46店舗、ローソンに順次転換
https://news.goo.ne.jp/article/sankei/business/sankei-ecn1706240013.html
12:54産経新聞

 コンビニエンスストア大手のローソンは23日、埼玉県内にある「セーブオン」(前橋市)46店舗を6月末からローソンに順次転換すると発表した。両社は今年1月にセーブオンがローソンブランドとして展開するメガフランチャイズ契約を締結している。7月中に県内の45店舗を切り替える。

 ローソンはまず6月末にセーブオン本庄早稲田駅前店(本庄市)など10店舗を転換する。残りの店舗も順次切り替えていく。セーブオン日高駒寺野新田店(日高市)だけは10月にオープンする予定だ。

 埼玉県内の転換店舗は通常のローソンと同様に約3500商品を販売。7月25日には記念商品も発売する。

 コンビニ業界は統合再編が加速している。昨年9月にはファミマとサークルKサンクスが統合し、店舗数でローソンを抜いた。ローソンは県内のセーブオンの店舗に続き、千葉県、栃木県の店舗も順次転換する。平成30年中にすべての店舗転換を完了させるという。

3467 とはずがたり :2017/06/25(日) 03:11:05
大塚家具「創業地戦争」1年 続く親子げんか…共倒れ懸念も
06月24日 06:17フジサンケイビジネスアイ
https://news.goo.ne.jp/article/businessi/business/bsd170624010.html

 経営方針をめぐり、創業家の父と娘が対立した「お家騒動」に揺れた大塚家具。創業地の埼玉県春日部市で父娘対決の“第2ラウンド”が始まってから今月29日に1年を迎えるが、歩み寄りの兆しは見えない。「壮大な親子げんか」とも揶揄(やゆ)された対決の最終的な軍配はどちらに上がるのか。両者が火花を散らす最前線・春日部を訪れて探った。

 従業員より少ない客

 「あの呪縛から、もう逃れたい。新しい姿を見てほしい」

 経営権を争った父娘対決の第1ラウンドに勝利した大塚家具の創業家長女の大塚久美子社長は騒動について、こう内心を吐露する。

 だが春日部には、同社の創業者で父の大塚勝久前会長が設立した高級家具販売「匠大塚」の旗艦店「春日部本店」が昨年6月にオープン。数百メートル離れた場所には、大塚家具の「春日部ショールーム」があり、今もにらみ合いが続く。

 春日部駅(東武伊勢崎線・野田線)東口より徒歩7分の匠大塚の旗艦店を今月の週末の午後訪ねると、来店客は10人余りと従業員よりも少なく店内は閑散としていた。

 同店は西武春日部店の閉店跡に入居。7階建て建物の1?5階を使った売り場は約2万7000平方メートルと家具店としては国内最大級で、約1万8000点の家具が間取りをイメージしやすいよう余裕のある並べられ方をしている。勝久氏が大塚家具時代にこだわった会員制は採用されておらず入りやすい。ある男性客(65)は「頻繁に買い替えるわけでないから、良い家具をそろえたい」と熱心に品定めしていたが、国内外からえりすぐった100万円超の高級品が売りとあって、大にぎわいというわけにはいかないようだ。

 一方、駅西口から徒歩2分の大塚家具のショールーム。1フロア約2700平方メートルという1?4階の売り場を見渡せば、客層は若い印象だ。

 店内には3月から本格始動した中古家具のコーナーもあり、新品より2?6割安く購入できる。「リユースでも質が良いならお得感がある」(30代女性)と、客の反応は悪くない。

 ただ、客数は匠大塚より若干多いといった程度。会話の糸口を探る従業員のハングリーさは、こちらの方が強い。匠大塚について従業員に聞くと、「互いにリスペクトしながらやっていければ」とだけ答えた。

3468 とはずがたり :2017/06/25(日) 03:11:24
>>3467
 業績非開示の勝久氏

 果たして“春日部戦争”の勝者はいずれか。地元の商工関係者によれば「両社とも繁盛しているとはいい難い」という。「(春日部から電車で約30分の)新三郷のイケアやニトリに流れる客は少なくない」(地元飲食店)との声も聞かれた。そもそも、久美子氏と勝久氏が対立した背景には、低価格の家具やインテリアを販売するニトリやイケアの台頭がある。久美子氏が業績不振に陥った勝久氏の高級路線からの脱却を図ったことが対立のきっかけだった。

 勝久氏の匠大塚は業績を開示していない。ただ、春日部の旗艦店に先立ってオープンした東京・日本橋のショールームも含めて基本的に大塚家具の高級路線を引き継いでいる。そのため「富裕層を中心に一定の顧客基盤を保っているはずだが、それを長男・勝之社長が広げられるかどうかは未知数」(アナリスト)だ。

 過去最悪の最終赤字

 これに対し、久美子氏率いる大塚家具では、勝久氏が築いたマンツーマンの接客や会員制販売を、顧客の心理的な負担となるとの理由で取りやめたほか、高価格帯の売り場を減らし中価格帯を手厚くした。

 だが、2016年12月期決算は過去最悪の45億円の最終赤字を計上。17年1?3月期も8億円の最終赤字に沈んでいる。「低価格路線に転じたと誤解され、従来の顧客が離れた」。久美子氏はこう反省の弁を述べたが、半端な改革ではニトリなどに太刀打ちできないとの見方は強い。

 少子化と新設住宅着工戸数の減少により、家具の需要は縮小が続く。こうした中でも好調なニトリや良品計画について、ドイツ証券の風早隆弘シニアアナリストは「ソファに合わせるクッションから本棚に飾る観葉植物まで選べる『ライフスタイル提案』が支持されている」と分析し、大塚家具は「一朝一夕にはまねられないだろう」とみる。

 父娘の対立が続けば、いつまでも負のイメージが払拭できないとの指摘もあり、このままでは「共倒れ」の懸念もくすぶる。(山沢義徳、黄金崎元)

                  ◇

【用語解説】大塚家具のお家騒動

 大塚家具の創業者で父の大塚勝久前会長と長女の大塚久美子社長による経営方針をめぐる対立。2014年に表面化、15年の定時株主総会で経営権を争う委任状争奪戦(プロキシーファイト)に発展、久美子氏が勝利した。大塚家具を去った勝久氏は15年に高級家具を販売する「匠大塚」を設立し、会長に就任。社長には長男の勝之氏が就いた。

3469 チバQ :2017/07/01(土) 11:18:50
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170629-00000033-san-l12
「体験型」複合商業施設に再生 新装ポートタウン、訪日客や近隣住民も狙う 千葉
6/29(木) 7:55配信 産経新聞
 免税店大手のラオックスは、商業施設「千葉ポートスクエア ポートタウン」(千葉市中央区問屋町)を7月1日にグランドオープンさせる。インバウンド(訪日外国人観光客)の需要を見込み、日本ならではの商品や文化を前面に打ち出すほか、地域住民の利用も考慮して日用品売り場やドッグランなども備える。中国人による「爆買い」が沈静化する中、成田空港と東京の中間という好立地を生かしつつ、訪日客と近隣住民双方のニーズに対応することで収益の安定を図る。

 ◆サバイバルゲーム

 新装開業するのは「千葉ポートスクエア」内の商業棟「ポートタウン」の1〜5階部分。中国の不動産大手「緑地集団」と共同取得した。

 1階は家電や化粧品などを扱う「ラオックス」をはじめ、千葉と日本の食を扱うセレクトショップ「日本いいもの物産展」などを展開。珍しい「ご当地カップラーメン」を集め、トッピングを追加してその場で食べることができる「3ミニッツ キッチン」もオープンする。

 2階にはベビー・キッズを中心にアウトレットファッション16ブランドが並び、買い物客を迎え入れる。3階は、段ボールの迷路や恐竜をかたどった滑り台などで子供が楽しめる「リンクパーク」で子育て世代の利用を見込む。

 エアガンを撃ち合って遊ぶ屋内サバイバルゲーム場「エアーソフトゾーン デルタ」(4階)では初心者向け教室の開催や、8歳以上の子供が楽しめる試射場も用意。女性や外国人にも人気の「サバゲー」を気軽に体験できる。

 ◆和洋中レストラン

 飲食店街の5階には、和洋中のビュッフェレストランがオープン。有名ホテルで腕を磨いたシェフが県産の食材を活用したメニューを提供する。一足先に招待され食事を楽しんだ千葉市中央区のパート、山下栄子さん(55)は「パクチー料理などの凝った料理が多く、おいしかった」と話していた。

 秋葉原など首都圏を中心に家電量販店を展開してきたラオックスは、平成21年に中国の家電量販店の傘下に入り、業態を免税店に転換した。

 体験型の複合商業施設に生まれ変わるポートタウンについて、同社は「インバウンドと日本のお客様の需要が融合した施設」と説明。来客の2〜3割が訪日外国人になると見込んでいる。また、今秋には併設する劇場「千葉ポートサークル」もオープンさせる予定。

3470 とはずがたり :2017/07/03(月) 21:28:25

2017.6.5
ユニクロが社運かける有明プロジェクト、早期の収益効果が課題に
http://diamond.jp/articles/-/130694
ロイター

アパレルビジネスの抜本的な転換をめざすファーストリテイリングが「UNIQLO CITY TOKYO」(東京・有明)を拠点に大規模な改革を進めている。写真は同社の新本社ビル「UNIQLO CITY TOKYO」。3月撮影(2017年 ロイター/Issei Kato)
 アパレルビジネスの抜本的な転換をめざすファーストリテイリングが「UNIQLO CITY TOKYO」(東京・有明)を拠点に大規模な改革を進めている。国内販売が伸び悩むなかで、スペインのインディテックスなどとの国際競争も激化。「世界一」の座を確保するうえで事業モデルの刷新は緊急課題だ。

「(大胆な改革を)最初にやった企業が世界で勝ち残る」──そう語る柳井正社長が社運をかける「有明プロジェクト」の成否は、時間との戦いでもある。

「情報製造小売業」モデルへの転換

 製造小売業(SPA)として、アパレル産業のあり方を大きく変えたユニクロが、次に描くのは「情報製造小売業」の確立だ。作った商品をいかに売るかではなく、消費者ニーズをリアルタイムで把握し、その情報に即応して製造・販売するビジネスモデル。デジタル化やグローバル化の急速な進展を踏まえた改革は、今後のユニクロの成長に必要な利益率向上やEコマース(EC)拡大という狙いもある。

 約1000人が勤務する有明オフィスには、ワンフロア(1万6500平方メートル)にマーチャンダイジング(MD)、R&D、マーケティングなどの機能を集結させた。情報をダイレクトに、横断的に共有することにより、意思決定のスピードを上げ、消費者ニーズに素早く対応するモデルへの転換を図ろうとしている。

収益への寄与拡大には時間

 新たなビジネスモデルへの施策もすでに出始めている。翌日配送については本州・四国地域で始まった。商品の受け取りは3大コンビニで可能になった。また、セミオーダーのジャケットやカスタマイズした商品の注文ができるほか、幅広いサイズやオンライン限定商品などの品揃えも豊富になった。いつでも、好きな商品を好きな時に購入できる体制に向けて、徐々に形は整いつつある。

 だが、今年3月に「手のひらに世界最大のユニクロオープン」としてリニューアルしたオンライン販売には、まだ目に見える効果は出ていない。今月発表された4月国内ユニクロの既存店売上高+ダイレクト販売は6.2%増。アナリストは、ネット販売を含むダイレクト販売の増収寄与は1.1%程度にとどまっていると試算する。

「有明プロジェクトによるサプライチェーン改革が収益貢献するには時間が掛かる」(みずほ証券アナリストの高橋俊雄氏)との見方は多い。

 トムソン・ロイターのスターマイン調査がまとめたアナリスト17人の18年8月期の営業利益予測の平均値は1998億円で、17年8月期の会社計画1750億円に比べて14%増益。17年8月期の会社計画の営業増益率計画は37.5%で、現時点では、増益率が縮小することになっており、今回の改革を織り込み切れてはいない。

 柳井正社長は「3年後にはあらゆる産業が新しい局面を迎える」と話しており、有明プロジェクトが成果を生むまで3年程度が勝負とみているようだ。その行方について、ドイツ証券アナリストの風早隆弘氏は「(柳井氏が)目指す姿をプロのピアニストだとすれば、現在のユニクロは初級者が弾く黄色いバイエルの段階。目指す方向性は正しく、理想に向かって、3歩進んで2歩下がることを繰り返していくのだろう」と予想する。

3471 とはずがたり :2017/07/03(月) 21:28:39
>>3470-3471
広がる「ZARA」との格差

 ファーストリテは16年8月期、売上高でギャップを抜き、アパレル業界で世界第3位となった。しかし、手放しで喜ぶことはできない。13年8月期には11.7%あった売上高営業利益率が10%を割り込み、16年8月期には7.1%にまで低下している。一方、アパレル業界首位でZARAを展開するインディテックスの17年1月期の売上高営業利益率は17.2%と、高水準を維持しており、その差は広がっている。

 ユニクロとZARAを比較した著書もあるディマンドワークスの斉藤孝浩代表は「ファッションビジネスで利益を得るには、いかに値下げを少なくするか、シーズン最後の在庫をいかに圧縮できるか、このふたつで決まる」と指摘する。

 斉藤氏によると、ユニクロは、アジアなどでローコストに作り込んだ商品を「売り切る」ビジネスモデルであるのに対し、インディテックスは、小ロット・短サイクルで「作り足す」ビジネスモデル。「売り切り」のモデルは、天候や売れ筋の読み違いで機会損失が発生したり、値下げ販売が増えることにつながりやすい。「ユニクロのベーシックなモノ作りは世界最強。しかし、それだけでは限界がある。インディテックスのモデルは、厳しいアパレル業界の中で勝ち残っているビジネスモデル」(斉藤氏)と分析する。

物流改革でEC拡大

 2016年9月?17年2月期(中間期)の国内ユニクロのEC比率は6.2%。経済産業省が発表した2016年の衣類・服装雑貨のEC比率は11%で、ユニクロは出遅れていると言える。同社では、早期に30%まで引き上げたいとしているが、そのカギを握るのも「有明センター」だ。

 小島ファッションマーケティングの小島健輔代表は、これまでユニクロのECが伸び悩んでいた背景には、物流の問題があったと指摘する。ユニクロは、生産地で検品から仕分けまでを行う方法を取っていた。しかし、あらかじめ仕分けされていることで、ECを含む販売変動に対応することが難しいほか、店舗で過不足が生じたり、作業負担も大きかったという。消費地に「有明センター」のようなピッキングの拠点を持つことで、販売動向に臨機応変に対応することができるようになる、と小島氏はみる。

成否握る「柳井社長」

 全社的な大改革が成功するか否かのカギを握るのは「柳井社長の存在」との声が複数から出ている。 風早氏は「儲かっていて、マネージメントの意識が高く、テクノロジーの要求度が高い会社でなければできない改革。付いて行くことのできるアパレルは少ない」と、柳井社長だからこそできると評価する。 一方、小島氏はこうした改革を成功させるには、現場に権限と責任を持たせ、現場と経営陣の「すりあわせ」によって進むことが必要だと指摘。「柳井社長のアジア中央集権的ガバナンスが変わらないと動かない。そこが変わらなければ、成功する可能性はない」と厳しい見方をしている。

(清水律子 編集:北松克朗)

3472 とはずがたり :2017/07/03(月) 21:28:51

ユニクロ有明物流倉庫「大混乱」の理由を柳井会長に聞く
ダイヤモンド・オンライン 2017年7月3日 09時00分 (2017年7月3日 20時56分 更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_g/20170703/Diamond_133840.html

『週刊ダイヤモンド』の7月8日号の特集は「ユニクロ 柳井正 最後の破壊」です。ファーストリテイリングは今、会社を抜本的に改革しようとしています。目途がつけば、いよいよ世界一の背中と柳井会長の引退が見えてくる――そういう意味で、今回の改革は柳井会長兼社長にとって「最後の破壊」ともいえます。ところが、改革の拠点である東京・有明の物流倉庫が実は大混乱に陥っています。その混乱の実情を追った他、これまでのファストリの「破壊と創造」の歴史を振り返り、同社の強さの秘密と今後の課題について炙り出しました。

ユニクロの改革拠点
「有明」で起きている大混乱
──東京・有明の物流倉庫を拠点に大変革を行っているとのことですが、狙いは何ですか? 物流改革でもっと在庫管理を徹底するということですか?
柳井 いや、それは一現象です。今後、われわれのビジネスは(実店舗を中心としたビジネスだけでなく)eビジネスも主力業態となる。それに、スポーツ業態とも競合してくるでしょ。
 つまり、異業種間格闘技みたいになってくる。そうなったときにわれわれがどうなっていないといけないかっていうと、物流や情報システム、商品作りに関わる人たちがみんな一緒に仕事をしていくような企業です。
 今の単純な製造小売業(SPA)から情報製造小売業に変わらないといけないんです。まあ、有明は商売の本社みたいなものですね。対して、東京にもう一つある六本木本部は管理の本社。
 商売のデジタル化が進むと、有明は本当にグローバルヘッドクオーターにならないといけなくなるんですよ。それには、有明のオフィスにいる従業員約1000人のうち、できたら半分を外国人にして、今有明にいる日本人の半分を海外に持っていくみたいなことをしなければならない。
 働き方も変えます。組織自体を全部フラットにして、執行役員も部長も担当者もないような小チームに変えて、その小チームの人たちが即断即決で全部の仕事をできるように組織をつくり変える。上司が決めたことを実行するのではなく、自分が発案して仕事を決めるように変えていきます。

──今までもファーストリテイリングには割とそういう風土があったように感じますが。
柳井 違うんですよ。組織が大きくなってくると上司の言ったことばっかり聞くようになる。上司は上司で考えなしに、「社長が言ったから」とか「会社の仕組みはこうなってるんだから」と昔のことを繰り返そうとしたりする。
 組織の硬直化ですよ。だから一つ一つの組織をもっと小さくして、担当者が自分のアイデアを仕事にできて、確実に責任も取れるような形に変えるってことです。

──ところで、有明の物流倉庫が大混乱に陥っていますが、何が起こったんですか? かなりオペレーション効率も悪くなっていましたし、想定外の費用負担もかさんでいるようです。
柳井 自分たちで動いて一つひとつ事に当たらなければならなかったことを、取引企業に丸投げしてしまった。倉庫内の効率化も進んでいなかったから、費用だけがどんどん上がっていって。しかも、そういう状態だったんで、バッファー倉庫みたいなものをたくさん借りてて、余計に費用が積み上がっていってしまった。
──丸投げした先の取引企業に問題があったのでは?
柳井 いや、全然違う。丸投げしてしまった取引企業には、すごくいろんなことで協力してもらってるんです。うちがヘマをした。
──この混乱がきっかけで、物流担当役員が退社しています。責任を押し付けられて辞めてしまったように見えるのですが。
柳井 まあ、ヘマっていうよりも、大ヘマでしたよね。
 今は、若手の役員と、海外事業の責任者をしていた人間を物流担当に据えています。物流に詳しいわけではありませんが、今度こそ全部自分たちできちんとハンドリングしていこうと思っています。

3473 チバQ :2017/07/03(月) 21:37:46
◇議会、知事追従の恐れ

 今回の選挙結果を受け、小池氏の政策は議会で可決されやすくなると言える。一方で、多数誕生した「小池チルドレン」を中心に、議員が知事に追従することも考えられ、都政を運営する知事と、それをチェックする議会の「二元代表制」が機能するか懸念も残る。

 小池氏も出席した都民ファーストの5月23日の公約発表。争点の一つだった市場移転問題について、都民ファーストは「持続可能な市場の確立を総合的に判断する」と書かれた政策集を配った。報道陣から「小池知事の発言がそのまま書かれているだけ。党としてはどうしたいのか」と問われると、数時間後に「持続可能な市場の確立を総合的に判断し、知事の立場を尊重する」と文言を追加した訂正版を再配布した。

 「豊洲市場でもいつのまにか6000億円の予算が執行され、ましてや土壌対策はいまだに不十分。これこそ都議会がチェックしてこなかったせい。都議会はまずチェック機能をしっかり果たす」。小池氏は街頭演説で、都民ファースト中心の都議会でチェック機能を担えると自信を示した。

 2日夜のテレビ番組でも「二元代表制がおかしくなるという心配もあるが、これまで都議会はドンによる一元代表制だった。これでちゃんと二元代表制のレールが敷かれた」と反論した。

 ただ都民ファーストは、告示時の公認候補50人のうち40人を新人候補が占める。都幹部は「政治経験がない都議は、知事の部下のような存在になってしまう恐れがある。そうなれば知事の政策を認めるだけの組織になってしまう」と危惧する。実際に都議選の告示直前の20日、小池氏が市場移転問題で「豊洲移転・築地再開発」という玉虫色の判断を示すと、都民ファーストは翌21日、公約を「築地市場のブランド力を守り、豊洲市場を物流拠点として活用する」と書き換えた。

 小池氏は、こうした追従について「あまり議会に慣れすぎると政治のプロになってしまう」と述べたが、自民関係者は「一般会計約7兆円に特別会計などを含めた約13兆円の予算を何に使うのかも、小池氏が決められるようになってしまう可能性すらある」とけん制した。【柳澤一男】

3474 とはずがたり :2017/07/03(月) 21:43:22
まあ結局大手が勝って零細が潰れるならいいか。

2017.6.9
酒類の安売り規制が誰の得にもなっていないワケ
http://diamond.jp/articles/-/131161
週刊ダイヤモンド編集部

6月に一斉値上げしたビール類。もともと安売りしないコンビニにとってはチャンスとの声も。中小酒店にはより厳しい戦いとなる REUTERS/アフロ
 5月31日の深夜、都内のあるスーパーでは、従業員が閉店間際にせわしなく値札を付け替えていた。翌日に酒類の一斉値上げが控えるためだ。

「うちでは350ミリリットルの6缶パックのビールで、約1割の値上げです」とスーパーの従業員。「5月は駆け込み需要に備えて通常の1.5倍の仕入れをしましたが、今日で完売してしまった商品もあります」(同)。

 6月からいよいよ施行された改正酒税法等。今回の改正では、仕入れ値に運送費や人件費などを加えた「総販売原価」を下回る価格で酒類を販売することを原則禁止している。今までメーカーの販売奨励金(リベート)によって安売りが常態化していたビールなどに対する、実質的な「値上げ法」だ。

 安売り規制によって、販売数の減少というしわ寄せが小売店に及ぶことは避けられない。前出のスーパーでは、ビールの販売数が、値上げ当日の6月1日で前年比15%のマイナスとなった。6月累計でも前年比5%のマイナスを見込んでいるという。

 メーカーは、安売り規制によって不要となったリベート原資を広告や商品開発に振り向け、価格ではなく質での勝負に懸けると口をそろえる。しかし、「販売奨励金の削減によって収益に貢献する額より、販売数量減による利益悪化影響の方が大きいのでは」(野村證券の藤原悟史アナリスト)との指摘があるように、販売減少による落ち込みは、メーカーにとっても打撃となりかねない。

実効性が問われる規制

 そもそも、今回の規制の建前は、大手スーパーとの価格競争にさらされる“街の酒屋”の保護にあった。ところが、その中小酒店からも疑問の声が上がっている。

 都内のある酒店の店主は、「結局、大手スーパーはリベートがなくとも、大量仕入れで仕入れ値自体を下げさせるのだから、価格で対抗するすべはない」と憤る。この酒店が扱うビール6缶パックの値段は1300円。近隣のスーパーと比較して、2割以上も割高だ。

 中堅スーパーが1割以上値上げする中、最大手のイオンは値上げを限定的にとどめている。中堅スーパーの関係者も、「イオンがどういう基準で価格を決めているか疑問」と、開く大手との価格差に焦燥感を抱く。

 幾らなら安売りと見なされるのか。国税庁のガイドラインはあるものの、各社の解釈によって、値上げ幅の足並みはそろっていないのが現状だ。

 結局、大手ほど規模によって価格競争で“抜け道”を通れる以上、今回の規制の実効性が問われることになりかねない。国税庁が安売り業者をどこまで本気で取り締まりにかかるのか、関係者たちは見極めに注意を払う。

 今のところ誰の得にもなっていない安売り規制。不毛な価格競争への歯止めとするには力不足だ。

(「週刊ダイヤモンド」編集部 山本 輝)

3475 とはずがたり :2017/07/05(水) 14:18:32
楽天ptとdポイントが被りすぎてる件。出光,マクド,ジョーシンなど。
dポイントカードは作ったけど止めようかと思っている。なんか知らんけど失効してたしな。楽天はけちくさくて嫌いだが品揃えは良い。

ファミマはTポイントかの独立も示唆してた>>3446けど,先ずはとりまどっぷりT陣営に入り込むんだな。

ファミマ・サークルK・サンクス 来月からTポイントに統一へ
https://news.goo.ne.jp/topstories/business/138/590e97c75b15696c5fb8479d2330a2ca.html
(NHKニュース&スポーツ) 07月04日 21:51

ユニー・ファミリーマートホールディングスは、傘下のコンビニで異なっていたポイントサービスについて、これまでファミリーマートで提供してきた「Tポイント」に来月1日から統一することになりました。

3476 とはずがたり :2017/07/06(木) 16:30:41
20日,30日通ったりして応援するぞっ!

イオン、8月に再値下げ
https://news.goo.ne.jp/article/jiji/business/jiji-170705X455.html
07月05日 20:39時事通信

 イオン傘下の総合スーパー、イオンリテールの岡崎双一社長は5日の決算会見で、8月に日用品などを値下げする方針を明らかにした。岡崎社長は「消費者の節約志向はまだ強い。夏には日用品を再度値下げする」と言明。洗剤など日用品や食品、合計254品目を一斉に値下げした4月に続き、改めて販売価格を見直し、消費者の低価格志向に応える考えを示した。

 イオンリテールは4月以降も既存店で売上高の前年割れが続くが、岡崎社長は「値下げしなければもっと下がった。購入数や客数は増えている」と分析。値下げによる一定の効果を見込み、価格を見直す意向だ。

3477 とはずがたり :2017/07/07(金) 12:07:25

ヤマトの「宅急便」が“崩壊”した本当の理由
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20170627-00010000-nkbizgate-bus_all
6/27(火) 13:18配信 日経BizGate

宅配便のシステムは限界に
再配達問題の本質は「ネットワークの崩壊」にあり

 配送量増大や人手不足によって、宅配ネットワークが崩壊しようとしている。この問題を解決するには、個々の企業の経営戦略や取引契約といった表層を追うだけではなく、長期的な消費者行動や価値観にまつわる社会システムの変容というダイナミズムから読み解く必要がある。

 宅配業界におけるドライバーの過重労働の問題は、2016年11月にヤマト運輸が労働基準監督署から未払い残業代に関する是正勧告を受けていた事実が発覚したことをきっかけに、広く話題を集めるようになった。

 2017年に入ってすぐに減益を発表したヤマト運輸は、業績不振の理由として、宅配荷物の急増に自社の宅配ドライバーでは対応しきれず、外部の物流業者に一部の宅配業務を外注したことがコストアップを招いたと説明した。これらを受けて同社は、アマゾンなど大口顧客への値上げ交渉を進め、サービス内容の見直し、料金値上げなどにより、宅配ドライバーの労働環境を改善する経営方針へと舵を切る。

 2017年3月の労使交渉では、宅配荷受量の総量規制(上限)を設けることや、宅配ドライバーの退社時刻と翌日の出社時刻の間を少なくとも10時間以上と定める「勤務間インターバル制度」を導入することなどで、経営側と労働組合は合意に至った。

 また、受取人が家にいることが多い時間帯(午前の早い時間と午後8〜9時)に宅配ドライバーの業務が集中している問題を受けて、正午〜午後2時(ドライバーの昼食休憩時間でもある)における時間指定の撤廃や、再配達依頼の最終受付を午後8時から1時間早めて午後7時とした。

 そして2017年4月、ヤマト運輸は実に27年ぶりに宅急便の基本運賃を引き上げる方針を固めた。

 このヤマト運輸の宅配問題は、多くのメディアで日本企業に共通する過剰サービスや労働生産性の低さを是正する「働き方改革」の試金石として取り上げられた。加えて、荷物を受け取る側もサービス改定に伴う不便さは甘受すべきだという「利用者のモラルにまつわる問題」という文脈で語られる場面も多い。

 しかしここで、特に気を付けておきたいのは、未払い残業代や運賃引き上げといった話は本来、個々の企業の労務問題や企業間契約にまつわる、いわばミクロな話であるということだ。それらが決着したところで、宅配問題の根底にある「構造」には少しもメスが入らないのである。

 ヤマト運輸が総量規制を行っても、処理能力を超えるEC、ネット通販利用者の増加という構造変化の流れは止められない。ヤマト運輸よりも大手EC企業に対する交渉力が弱い中堅以下の宅配業者にお鉢が回るだけだろう。

 無人ロボットやドローン(無人機)が年間40億個もの荷物を確実に私たちに手渡してくれる未来は当面先のことであり、それを待つ余裕はない。価格改定にしても、短期的には需給逼迫(ひっぱく)を調整する機能を果たすかもしれないが、宅配サービスにおける「ラストワンマイル(荷物の受け渡し)」の機能が追いつかなければ問題の根本的な解決策にはならない。

日本の宅配はなぜ今制度疲労を起こしたのか
 大切なことは、「過去40年にわたって世界最高水準の品質と安定性を維持してきた日本の宅配サービスが、なぜ今になって制度疲労を起こしたのか」という疑問に向き合い、それに対する持続可能で自律的な解決策を探っていくことなのである。

 2016年の宅配便市場の総取扱個数は、前年比6%増の38億7000万個と過去最高を記録した。その中にあって、最大手のヤマト運輸は2016年度(2017年3月期)の「宅急便」の取扱数がおよそ18億7000万個となり、業界シェアは50%に迫る勢いだ。ヤマト運輸にとって「宅急便」最大の荷主はアマゾンジャパンであり、15〜20%(数量シェア)がアマゾンからの荷物であるとも言われる。

 業界2位の佐川急便は、企業向け配送サービス(BtoBビジネス)が主力事業で、ヤマト運輸ほどキメ細かな配送拠点網(ネットワーク)を持っていなかった。そのため、2013年にアマゾンとの取引契約を打ち切った。この佐川急便の撤退により、業界首位のヤマト運輸はアマゾンからの宅配荷物の急増を一身に背負うことになっていったのである。

3478 とはずがたり :2017/07/07(金) 12:07:47
>>3477-3478
 ヤマト運輸が40年の歳月をかけて築き上げてきた宅配網は、6000カ所を超える営業所(集配や宅配の最終拠点)と、そこから集荷された荷物をエリア別に仕分ける「ベース」と呼ばれる幹線輸送拠点(約70カ所)を結ぶことで、日本全土を効率的に網羅する。これにより一部の遠隔地を例外として、集荷された翌日には荷物が届くことを基本サービスとする世界にも例を見ない精緻なネットワークを構築しているのだ。

 私たち日本人はこのサービスにすっかり慣れ親しんでいるが、欧米など他の国や地域でこれほど迅速な配送サービスがあるという話は寡聞にして知らない。そして、この日本が誇る宅配サービスの不具合が端的に表れたのが「再配達問題」なのである。

 国土交通省が2014年に行った調査によると、宅配便業界の荷物のおよそ2割が最初の訪問時に渡すことができず、再配達が無料サービスとして行われているという。

 しかし、実際の宅配サービスの現場では、2度目以降の訪問までが空振りに終わったとしても、時間の制約があるために、ドライバーが督促状のごとく2枚目、3枚目の不在伝票を残していくことは少ない。

 また、原則として受取人が不在だった荷物は営業所に持ち帰って保管しなくてはならないが、実際にはそのままトラックや荷台付きの電動アシスト自転車に積んだままで担当エリアを周回することが常態化しているため、宅配ドライバーにとっての再配達の実質的な負荷は、国交省の調査にある2割という数字を上回っている可能性も否めない。

ネットワークの再構築が不可欠
 ここで、日本の宅配サービスをひとつの「ネットワーク」として、ネットワーク理論も借りながら捉えてみたいと思う。構造に立ち返ることで、新たな視点も浮かびあがるはずだ。

 実際のところ、私たちを取り巻く社会インフラには、「蜘蛛の巣」のように張り巡らされた宅配網とよく似た構造を持つものが数多くある。例えば、高速道路網や航空経路網がそうだ。当然ながら、インターネットなどの情報通信網もそれに該当する。

 面白いことにインターネット上で交換される情報の単位として用いられる「パケット(packet)」とは本来、「小包」という意味でもある。

 インターネットにおける文書の公開・閲覧システムを指す「ウェブ」という言葉の語源は、「蜘蛛の巣」だ。さらに広義には、私たちの脳内における神経細胞も、「シナプス」と呼ばれる結合部分を「ハブ(中核)」とする巨大ネットワークであり、その中を自在に動き回るリボゾームなどのタンパク質は、宅配における荷物と相似形をなしている。

 ネットワーク理論では、ネットワークの最小単位である「ノード(点)」でつながれているものを「ランダムネットワーク」、ハブを持つ蜘蛛の巣状ネットワークのことを「スケールフリーネットワーク」とそれぞれ総称している(図参照)。

 ヤマト運輸の宅配網を「スケールフリーネットワーク」と再定義してあらためて観察してみると、配送・集荷先である個宅がネットワークの最小単位である「ノード」に当たり、営業所やベース(仕分け拠点)が多数の接合点を持つ「ハブ」に該当することが分かる。

 スケールフリーネットワークはランダムネットワークに比べて、経路が最適化されている一方で、ハブにアクセスが集中した際に脆弱(ぜいじゃく)となる。具体例として最も分かりやすいのは、東京の首都高速道路などのジャンクションでの交通渋滞だろう。

 注意深く張り巡らされてきたはずのヤマト運輸の宅配網の先端部分において、現場の宅配ドライバーの努力だけでは処理できないレベルの問題が発生している現在の状況は、異常な交通渋滞に等しい。それは、これまでとは異なる構造や経路を持つネットワークを再構築することでしか解決できないのではないだろうか。

松岡 真宏、山手 剛人 著 『宅配がなくなる日 同時性解消の社会論』(日本経済新聞出版社)から

3479 とはずがたり :2017/07/13(木) 17:51:07

7&iHDとアスクルが業務提携=関係筋
ロイター 2017年7月6日 13時09分 (2017年7月6日 16時06分 更新)
http://www.excite.co.jp/News/economy_g/20170706/Reuters_newsml_KBN19R095.html

[東京 6日 ロイター] - 関係筋によると、セブン&アイ・ホールディングス<3382.T>とアスクル<2678.T>が物流やネット通販などで業務提携する。午後3時に発表する予定。

3480 とはずがたり :2017/07/16(日) 00:52:05
アマゾンから物品が届いたけど既に宅急便では無く近畿配送サービス(株)とかいう会社だった。

3481 とはずがたり :2017/07/16(日) 00:52:41
近鉄系の会社らしい。

近畿配送サービス
http://www.khs-ltd.com/

3482 とはずがたり :2017/07/19(水) 12:36:42
高島屋・阪急阪神など7社、ギフト配送料でカルテルか
https://news.goo.ne.jp/article/asahi/nation/ASK7M2QHHK7MUTIL00B.html
11:44朝日新聞

 お中元やお歳暮などのギフト商品の配送料金を引き上げるカルテルを結んでいた疑いがあるとして、公正取引委員会は19日、独占禁止法違反(不当な取引制限)容疑で、大手百貨店の高島屋、阪急阪神、近鉄(いずれも本社・大阪市)など計7社に対して立ち入り検査をした。

 ほかに検査を受けたのは、そごう・西武(東京都千代田区)、大丸松坂屋(東京都江東区)、京阪(大阪府守口市)と、物流管理業の高島屋サービス(東京都中央区)。

 関係者によると、各社は2015年ごろ、協議のうえで、関西にある店舗で販売するお中元やお歳暮などの商品の配送料金について、従来の価格から数十円単位で同時期に値上げをしていた疑いがある。無料から有料にきりかえた店舗もあったという。

 高島屋は15年9月、関西の店舗からの配送料金を新料金に改定し、関東への配送料金を一般商品810円、冷蔵・冷凍商品は1134円などに値上げした。宅配業者による委託料の値上げなどが背景にあったとみられる。高島屋は同じ時期、関東の店舗でも配送料金を値上げした。

 カルテルの疑いが持たれている百貨店各社の売り上げの合計は、関西の百貨店全体の売り上げの大半を占めるという。

 日本百貨店協会によると、全国の百貨店の売り上げは16年までの20年間で約3兆円減っており、こうしたことも配送料金の値上げの背景にあったとみられる。

 公取委は、関西以外の店舗でも同様のカルテルがなかったか調べる。

 高島屋と大丸松坂屋は取材に対し、ともに立ち入り検査の事実を認め、「調査に全面的に協力する」とコメントした。(矢島大輔)

3483 とはずがたり :2017/07/19(水) 12:37:20
1月の記事

百貨店売上高、36年ぶり6兆円割れ 地方店の閉店加速
http://www.asahi.com/articles/ASK1N56YWK1NULFA027.html?ref=goonews
栗林史子2017年1月20日22時12分

 2016年の全国の百貨店売上高は前年比2・9%減の5兆9780億円となり、36年ぶりに6兆円を下回った。個人消費の低迷に加えて訪日観光客による「爆買い」も一服し、東京、大阪を含む主要10都市すべてで前年を割り込んだ。各社は地方店の閉鎖・縮小を加速させる一方、都市部でチェーン店の誘致などで集客に懸命だ。

 日本百貨店協会が20日発表した。百貨店の売上高は1991年の9兆7130億円をピークに減少傾向が続いており、6兆円を下回るのは80年以来だ。

 このところ訪日客の「爆買い」に支えられてきた大都市圏の売上高も、東京が5年ぶり、大阪、福岡も4年ぶりに前年割れ。全国の免税品売上高が前年比5・3%減の1843億円にとどまったことが響いた。

 その他の7都市では、京都、広島を除く5都市でマイナス幅が拡大した。10都市以外は同3・7%減と、現在の統計方法になった06年から11年連続のマイナス。人口減少の悪影響に加え、郊外の大型ショッピングセンターに客を奪われる厳しい状況が続く。

 商品別にみると、「爆買い」効…

3484 とはずがたり :2017/07/21(金) 23:09:30
焦点:ファミマが業務見直し加速、IT駆使で「アナログ」を実現
https://news.goo.ne.jp/article/reuters/business/reuters-20170721063.html
19:25ロイター

[東京 21日 ロイター] - ファミリーマートが大きく変わろうとしている。昨年9月に就任した沢田貴司社長の直轄で立ち上げた「改革推進室」が、本部や店舗の業務をゼロベースで見直している。

成長やサービス拡大とともに積み上がってきた業務を「引き算」。不必要な業務を削減し、ITでの代替も進める。ただ、目指す姿は、人による接客をより厚くする、コンビニの進化形だ。

<足し算から引き算へ>

沢田社長は、ロイターのインタビューで「皆も気付いていたが、なかなか手が付けられなかったこと。全く別の組織で、それに特化し、社長が強引に進めなければできない」と「改革推進室」立ち上げの狙いを話す。現在、メンバーは16名だが、改革が必要な組織を組み入れるなどし「もっと増やす。20―30名の組織になる」という。

「マニュアル通りに清掃作業をすると、1日15時間の清掃が必要になる」──。改革の中心人物として入社した植野大輔・改革推進室長は呆れたように話す。

おにぎりなどの販売とコピー機サービスが中心だったコンビニは、公共料金の支払い、揚げ物などの店内調理、チケットの発券、宅配便の受け渡し、いれたてコーヒー、イートインと、サービスが増えるにつれて店員が行う業務も膨れ上がってきた。店舗数が飽和に近いと言われる中で、コンビニ業界内はもちろん、他業界との競争も激化しており、その状況下で業務が増えることは「まさに二重苦」(植野室長)。改革推進室では、現在行っている業務の半減を目指して見直しを進めている。

例えば、1店舗当たりの宅配便の取り扱い量が昨年比倍になる中で、クレームも倍になっているという。これまで、100ページあった宅配便のマニュアルを10枚程度のシートにまとめ、誰でもすぐに対応できるように見直し、クレームの減少を狙う。また、客の年齢や性別を打ち込むキーをなくすなど、110億円を投じて順次レジを刷新する。

24時間営業の是非についても、沢田社長は「実験をこれから始める」と述べ、そのあり方を模索する考えを示した。

<未来のコンビは「もっとアナログ」>

改革推進室の立ち上げ以降、グーグル<GOOGL.O>、LINE <3938.T>と次々に提携を結ぶなど、テクノロジーの取り込みも積極的だ。店舗においては、LINEの人工知能「clova」を使い、在庫管理や受発注を自動で行うだけでなく、どのような客が来店しているかを把握、商品の推奨や外国語での説明など、ひとりひとりに合ったサービスを提供するなどの構想を描く。

ただ、ITを駆使した未来のファミマについて、沢田社長は「アマゾンGO」との違いを強調する。アマゾンGOは、入店から決済まで、人手を介することなくできるため、店員は極力少なくなる。一方、未来のファミマは「もっとアナログになる」という。発注の精度を上げたり、検品を完全になくすなど、ITを活用する一方で、余裕が生じた店員は、高齢者の見守りや地域との関わりを増やすなど「人にしかできない仕事をもっと高める。地域になくてはならない存在になる」。

グーグルと一緒に進めている本部の改革では、「一番大変な部署で変えることができれば、どこでも変えることができる」(植野室長)ということで、主に出店業務などを担う「開発本部」から行っている。グーグルには「今やっている仕事は本当に価値があるか、何かを創造しているか、ということを常に問い掛けつづける文化がある。ビジネスプロセスを変えるだけでなく、社内カルチャーを変える」という。

<主婦をターゲットに>

同社が1万2000店舗に調査したところ、人手が足りていると言ったのは20%で、残りの80%が人手不足に陥っていると危機感を感じている、との結果が出た。加盟店のパート・アルバイト集めは「重要かつ緊急のアジェンダ」(植野室長)との判断から、改革推進室案件となった。

同社では、在任期間が長く、現在でも店舗の核となっている人が多い主婦を2年で10万人と積極採用する目標を掲げる。子育て中でも短時間勤務などを可能とし、働きやすい環境を整える。また、本部でも、主婦を地域限定の社員として登用するなどの新制度を導入する予定だ。

(清水律子 サム・ナッセイ 編集:吉瀬邦彦)

3485 チバQ :2017/07/24(月) 11:08:09
https://news.yahoo.co.jp/pickup/6248008
訪日観光客が復活! 大阪の百貨店は活況だ
7/24(月) 6:00配信 東洋経済オンライン
訪日観光客が復活! 大阪の百貨店は活況だ
2017年に入り、大阪の百貨店は各店ともに免税売上高が絶好調だ(記者撮影)
 7月中旬、大阪・阿倍野区にある近鉄百貨店「あべのハルカス近鉄本店」はスーツケースを抱えた訪日観光客でにぎわっていた。化粧品売り場の仮設レジでは、家庭用や土産をまとめ買いする中国人が長蛇の列を成していた。

【グラフ】大阪は免税売り上げが貢献(百貨店の地域別売上高推移)

 近鉄本店では化粧品や子供服が牽引し、6月の免税売上高が前年同月比で約5倍にハネ上がった。店舗全体の売上高も、6月は同15%の大幅増となっている。

 久保俊雄副店長は「訪日客の9割は中国本土からのお客様。旅行会社との連携など、集客の仕組みを整えたことが好調の要因」と説明する。近鉄は中国を中心に海外6カ国、90の旅行会社と組み、旅行商品を開発。ユニバーサル・スタジオ・ジャパンとも相互送客や共同マーケティングに取り組んだ施策が実を結んだ。

 足元の好調を受けて、近鉄百貨店は2017年度の通期業績予想を実に7期ぶりに上方修正した。

■大阪地区の売り上げが伸びている理由

 あべのハルカスは2014年3月に日本で最も高い超高層ビルとして開業したが、年間4740万人の入館者数目標に及ばず、中核の百貨店は低空飛行を続けていた。

 だが、改装を進め「無印良品」の誘致など試行錯誤を続けていたところに、訪日観光客の追い風が吹いた。「今は国内の顧客も集客できている。今後も食品と化粧品に注力していきたい」と久保副店長は意気込む。

 近鉄だけではない。髙島屋大阪店や阪急うめだ本店も軒並み前年超えの好調が続く。日本百貨店協会の地域別売上高を見ると、大阪地区は2017年1月以降、東京と比較しても、回復が鮮明となっているのだ。

 なぜ今、大阪が好調なのか。各店の担当者は、格安航空会社(LCC)を利用する客の増加だと口をそろえる。

 関西国際空港(関空)では2014年夏ごろからアジア圏からの航空便が徐々に増加。2017年1月末にはLCC専用だった第2ターミナルビルを拡張し、国際線の乗り入れも増やしている。

 「関空の旅客の6割以上が外国人。ほかの空港に比べても突出して多い。国際線旅客数は、開港以来の最高水準を更新し続けている」(運営する関西エアポート)。関空の発着枠には余裕があり、今後、さらなる便数増加も見込めそうだ。

■訪日観光客には日本人と同レベルの接客が必要

 こうした恩恵を最も受けるのが、大阪市内の玄関口である難波周辺。ここは訪日観光客にとって、空港から1時間足らずとアクセスが良く、深夜まで観光客でにぎわうエリアだ。

 難波駅に直結する髙島屋大阪店も「やはり地の利は大きい。台湾や韓国からの観光客も増えている」(店内営業担当の西辻正美副店長)という。同店の免税売上高は前年同期比8割増(3〜6月)と驚異的だ。

 高級ブランドや家電製品など、高額品が中心だった「爆買いバブル」は2016年半ばに失速したが、今度は客数の増加によって、免税売上高が回復している。かつて団体旅行で訪れた観光客がリピート客として、家族やカップルなどの少人数で訪れている。

 好調の難波周辺も以前と様相は異なる。最近では、化粧品や食品などの消耗品が人気だ。また、個人旅行の顧客が圧倒的に多いという。さらに、メークアップのサービスを求める客が増えるなど、単なる購買ではなく体験を通じたコト消費も広がりつつある。

 「訪日観光客のニーズは多様化しており、接客サービスの充実が必須だ。日本人と同じレベルの接客を求めている」(髙島屋大阪店の西辻副店長)

■日本人客との「共存共栄」はできるのか? 

 一方で、大阪の百貨店を悩ませるのは訪日観光客と日本人客との共存の問題だ。

 店側は接客カウンターを日本人客と外国人客で分ける、上層階にサテライト売り場を構築するなど、売り場を分散させる対応を進めてきた。だが日本人客からは、化粧品売り場などで「混雑しすぎてゆっくり買い物ができない」といった声が多く寄せられている。

 阪急うめだ本店の佐藤行近本店長も「訪日観光客のリピーターを確保しつつ、日本人客にも満足してもらうことが、つねに課題としてある」と打ち明ける。

 活況に沸く大阪だが、いずれの百貨店も「急回復が続くのは年内まで」と冷静な見方だ。大阪地区で最大の売上高を誇る阪急うめだ本店でも全体に占める免税売上高比率は8%程度。やはり、9割を占める日本人客の取り込みが急務だ。

 移ろいやすい訪日観光客の消費を取り込みつつ、日本人客にも受け入れられる店作りを実現できるか。「共存共栄」がカギになる。

菊地 悠人 :東洋経済 記者

3486 とはずがたり :2017/07/27(木) 20:15:47
アマゾン、急速な脱ヤマト化が波紋…独自「1万人ドライバー網」構築で壮大な賭け
https://news.goo.ne.jp/article/bizjournal/business/bizjournal-bj-35250.html
07月13日 06:36Business Journal

 ヤマト運輸は、9月をめどに宅配便の基本運賃を5?20%引き上げる方針を発表した。27年ぶりの値上げである。アマゾンに代表されるようなインターネットによる通信販売で、頼りにされているのが宅配便。そのなかでヤマト運輸は5割近いシェアを占める。値上げは、どのような影響を与えるのだろうか。流通ジャーナリストの渡辺広明氏に話を聞いた。

「今の日本は、世界で一番買い物するのに便利な場所になっています。荷物は自分が選んだ時間に届けてもらえる。アマゾンのプライム会員になっていれば、注文の当日もしくは翌日には商品が届く。だけどこれらは、必ずしも必要なサービスではないですよね。サラリーマンであれば、たいていは土日に届けばいいくらいだと思います。時間指定にしても、選べるようになっているから選んでいますが、どうしてもその時間帯に届けてほしいっていうケースはそれ程多くないでしょう。

 つまり、過剰サービスになっているのです。海外では、時間指定すれば別料金がかかります。特別なサービスが発生したら、特別な料金が発生するのが普通です。それが、日本では普通になっていないのです。しかし、それは消費者のせいかといえば、ヤマトなどの宅配会社のシェア争いのために打っていった手なのです。結局それは配送員の過重労働で成り立っていた側面が強いのです」(渡辺氏、以下同)

 ヤマトは値上げの理由として、配送業務の現場が厳しいなかでの労働力確保を挙げている。

「ヤマトに配送を委託する通販会社は、ヤマトの値上げをのむか、日本郵便や佐川急便などの他社に頼むかという選択になります。ヤマトのシステムは優れているので、値上げをのむ企業が多いのではないでしょうか。その場合、値上げ分をお客に負担させるのかということになると、値上げ分を負担すると考えている企業が今のところ多いようです。そうすると、利益はマイナスになります。短期的には、通販を主とする企業は業績が厳しくなってくるでしょう。しかし中長期的には、通販比率の高い新商品は、値上げされた配送料込みの価格設定がなされていくでしょう。よって、知らないうちに値上げ分は消費者の負担になっていくことが予想されます」

●シェアリングエコノミー

 アマゾンの当日配送はヤマトが担っていたが、従業員の負担軽減を理由に撤退の意向を示していた。

「以前からアマゾンは自社配送網を広げると言っていましたが、ヤマトの値上げ発表で、それが一挙に加速するのではないでしょうか。アマゾンは個人運送事業者と協力している物流会社、丸和運輸機関との連携を始めました。2020年までに首都圏で1万人のドライバーを確保するとしていますが、これには業界内でも賛否両論があります。

 高レベルのサービスが維持できるのかという疑問を持つ人もいます。一方で、『結構いけるのではないか』という声もあります。ヤマトでも佐川でも、ある程度以上、荷物がいっぱいになると、個人運送事業者に委託していますが、その場合マージンが引かれてしまう。直接の取引ならマージンがないので、個人運送事業者にとっても利益が出るからいいという考えです」

 配送業の課題は、仕事量の増大に対して人手が不足しており、過重労働になっているということだ。今後、配送員の働き方は変わっていくのだろうか。

「アマゾンやヤマトだけではなくて、主婦や高齢者が徒歩や自転車で配達する、シェアリングエコノミーがどれだけ広がっていくかも課題でしょうね。セブンイレブンとセイノーホールディングスで一都七県で先行実験展開している宅配と御用聞きのサービスも、担い手として主婦を取り込んでいます。短い時間しか働けない主婦や、60歳から65歳くらいの年金が出るまでの高齢者を、いかに労働力に取り込んでいくかということが、ひとつのポイントになると思います。完全雇用すると、ものすごくお金がかかる。シェアリングエコノミーにはまだ様々な壁もありますが、1億総活躍社会が叫ばれるなかで、時間的に余裕のある方々が働けるような法整備が今後益々なされていくと思います」

 過剰サービスが過重労働によって支えられるという状態が改善され、多様な働き方が実現されるよう期待したい。
(構成=深笛義也/ライター)

3487 とはずがたり :2017/07/27(木) 20:16:53

ヤマト運輸、DeNA、LINEが描く「再配達ゼロ」の未来
https://news.goo.ne.jp/article/forbesjapan/business/forbesjapan-17046.html
07月23日 17:30フォーブス ジャパン

ECの普及で留守中に荷物が届くことが当たり前の今、宅配業の課題は再配達の急増だ。受け取り手を能動的に動かす仕組みづくりが、解決のカギを握る。

LINEのメッセージで、指定した場所、指定した時間に、無人運転の宅配ボックスカーが現れ、停車する。スライドドアを開けると庫内には保管ボックスが並ぶ。スマートフォンに表示されたバーコードをかざすと、「カチッ」とボックスが開き、自分宛の荷物を受け取れる……。

そんな近未来小説のような便利な宅配便が、もうすぐ実現するかもしれない。

2017年4月、ヤマト運輸とディー・エヌ・エー(DeNA)は、神奈川県藤沢市の約12000世帯が暮らすエリアを対象に、配達場所と、配達時間を10分単位で指定できるオンデマンド配送サービス「ロボネコヤマト」の実用実験を開始した。

この開発の背景には、業界全体で顕在化している「再配達の増加」がある。

「ここ5年ほどでインターネット通販が爆発的に普及し、一人暮らしの学生や社会人の方、共働き夫婦など、平日日中にほとんど家にいないような方がヘビーユーザーに変わり、再配達率が急速に高まっている。経営効率を高めるためにも、時間と場所をピンポイントで指定できるオンデマンド配送の実現が最大のテーマ」とヤマト運輸ネットワーク事業開発部長、畠山和生は言う。

ロボネコヤマトは専任のドライバーが運転しているが、自動運転技術が汎用化した際に、無人配達にシフトする想定だ。

無人配達に向けて重要なのは、指定された配達先へ指定した時間に最適な配達経路を自動選択するオペレーティングシステムの開発だ。現在、通常のクロネコヤマト宅急便の配達経路は、個々のセールスドライバーが毎朝、配達先リストを見て、頭で考えて決めている。そこには、「この季節のこの天気のこの曜日のこの時間のこの道は混む」といった経験則、や「○月○日まで工事予定」といった目視情報などが凝縮している。

この知識をデータに置き換え、汎用化する必要がある。DeNAがこのシステム開発を担当する。DeNAロボットロジスティクスグループの田中慎也グループマネージャーは言う。

「まずは、セールスドライバーの方々の”脳”に蓄積されてきたノウハウをヒアリングし、AIに移植するところからスタートしています。そこに今後1年間かけて、実際の配送での運行記録を集め、AIが学習していきます」

定性的なデータに加え、工事やイベント、交通事故などの流動的で複雑なデータをいかに採取して運行に反映させていくかが、今の課題であり、実用実験の大きな目的である。

「今からノウハウを蓄積しておき、自動運転社会が実現した際には、人とAIがパチッと入れ替わるだけというところへ持っていきたい」(田中)

技術と法律の制約により、現段階ではまだ、自動運転実現のめどが具体的に立ったわけではない。ただし、「無人化」を前提としたデータの蓄積やシステムは、運送業界の働き方を変える突破口となる可能性が大きい。ヤマト運輸の畠山は言う。

「宅急便のセールスドライバーには、さまざまなノウハウが必要です。しかしロボネコヤマトの車両は配送ルートもAIが選定し、しかも、オートマ限定普通免許で運転できる。運転初心者や女性、シニアの方など、すそ野が広がり、運送業界の人材不足に対するソリューションになりうると思っている。短時間勤務も可能なので、多様な働き方の提供にもつながります」

3488 とはずがたり :2017/07/27(木) 20:17:14
>>3487-3488
会話botでレスポンス率が2倍に

ロボネコヤマト以外でも、AIの活用に積極的だ。ヤマト運輸は、荷物の配達予定の指定・変更ができるインターネット会員サービス「クロネコメンバーズ」を運営している。

16年からは、LINEとの連携を開始。さらにユーザーインターフェース向上のために、AIを使った会話botを開発した。

例えば、荷物の追跡番号を入力後「いつ届く?」と問いかけると、到着予定日と配達状況が返ってくる。「日時変更」と入力すれば、「今日」「明日」「それ以降」の選択肢が現れ、時間指定までほぼタップ操作のみで進む。

問い合わせの多くも、AIが解決する。「ヤマト運輸からの通知に対するレスポンス率はメールに比べて2倍程度」(ヤマト運輸営業推進部係長 荒川菜津美)と高い。再配達を減らし、業務の効率化に結び付けたい考えだ。

実際に、配達通知へのレスポンスの高さと、再配達率の低下には直接的な関係が確認できている。また、当初は「顧客のほうから荷物を取りに来てくれるものだろうか」と疑問の声も上がっていたロボネコヤマトの取り組みも、走行データの分析が可能にした「10分刻みの受け取り指定」という緻密なサービスで、顧客の反応は想像以上だという。

荷物の受け取り手にいかにストレスなく、かつ能動的に動いてもらうか─。その仕組みづくりが、慢性的な人材不足に悩まされる宅配業界の「働き方改革」のカギを握る。ヤマト運輸はIT企業との連携を皮切りに、顧客との関係の構築を推し進める。
Forbes JAPAN 編集部


新着レスの表示


名前: E-mail(省略可)


■ したらば のおすすめアイテム ■

30日間マクドナルド生活―自分の体で実験してみました - マツモト ケイジ

この本に一緒に書かれている「30日間 避難訓練生活」はマジで秀逸。


ドキュメンタリー映画「スーパーサイズ・ミー」の真偽を確かめた命知らずの日本人の記録!!
ファストフードの危険性についてはこちら

この欄のアイテムは掲示板管理メニューから自由に変更可能です。


掲示板管理者へ連絡 無料レンタル掲示板 powered by Seesaa